數字化時代如何實現會計轉型與價值創造

陳建國

（浙江省國資國企改革發展研究中心，浙江 杭州 310020）

數字技術的廣泛應用給會計行業帶來了深遠影響，可以說會計工作面臨著前所未有的機遇和挑戰。會計人員如何適應生產管理數字化變革，是一個非常迫切的命題。本文結合筆者二十多年的企業會計和十多年國有企業監事工作經驗，對數字化時代會計轉型與價值創造過程中面臨的問題進行了分析，并提出一些對策思考，希望通過本文拋磚引玉，匯聚更多有利于提升會計工作水平的意見建議。

一、當前會計工作面臨的幾個問題

自中國改革開放以來，尤其是加入WTO以后，會計工作受到前所未有的重視，我國會計隊伍迅速擴大，但結構仍不盡合理，主要是低端會計人員眾多，甚至過剩，高端會計人才明顯不足，尤其是具備數字化財務管理能力的復合型高端人才則更少。筆者以為，造成此種結局的原因主要有以下幾個方面：

一是眾多會計人員應對新技術變革的準備不足。會計工作最基本部分是對憑證的審核以及數據的核算處理，這些工作雖然難度不大，但相當耗費時間，人工效率難以根本性提高，人力成本很大且容易出錯，需要用新技術新方法來降低成本、提升效率、提高準確性。從最初的單體財務信息化到現在的財務共享中心，會計數據集約化處理能力、會計數據分析能力不斷提升。目前已建立財務共享中心的中央企業和世界500強中國企業分別超過60%和50%，如此便面臨一個問題，即會計人員如何與機器競爭機械化工作。國家法律規定員工一天工作八小時，每周五天，而機器可以一天二十四小時，每周七天，工作效率更是人的N次倍，普通會計工作者應該而且必須感受到壓力。未來標準化、規范化、格式化的會計工作絕大部分將由財務共享中心來處理，會計人員是轉型升級還是等著崗位調整？財務共享中心的人工崗位無非就是原始憑證審核、資金支付等，寥寥無幾，都是機械化的工作，很有可能還要異地上班。有的財務共享中心推出了原始憑證審核崗位計件制薪酬制度，過去誰會想到，但現在卻真實的存在。沒有建立財務共享中心之前，一個小規模單位的財務部門即使再簡配，一般也是3人，會計、出納和財務經理，但建立財務共享中心之后，會計和出納業務將由財務共享中心來完成，會計減員轉崗是必然趨勢。但仍有很多會計人員是溫水煮青蛙，自我感覺良好，缺乏持續學習的動力和壓力，最后必定是專業素養和業務能力跟不上新經濟、新理論的變化速度。

二是眾多會計人員參與企業經營活動的意識不足。絕大部分會計人員認為，為企業創造價值是財務負責人和企業領導人員或其他部門的事，仍將自己定位于狹隘的財務會計，即對經營業務結果的反映。甚至部分財務部門負責人也是如此思維，不去主動分析對比數據變化，不思考數據變化的原因和規律。筆者服務過的多家企業會計部門和會計人員不夠注重業務與財務融合，將自己整天置于10個阿拉伯數字之間，忙于文案工作，忙于結果反映，遠離企業經營業務，不熟悉企業經營業務特點，缺乏對核心業務高效的管控手段。試想作為一名會計人員不懂得企業的業務流程，又如何知道其各階段的成本構成和構成原因，又怎么進行成本控制；試想會計人員不知道業務流程，又怎么知道你所從事的行業有怎樣的周期規律，又怎么知道經營活動的關鍵風險點在哪里，又如何識別風險和實施風險控制；試想會計人員不知道業務流程，又怎么知道資金收付與業務活動的邏輯關系，又如何對資金活動做出主動安排，又怎么用好資金，確保資金鏈安全。最終，會計人員無法實施更加有效的資源配置，為企業創造更多價值就沒有抓手，所有工作只能被動應對，而無法主動作為，整天忙忙碌碌，領導可能還不滿意，自己或許也覺得委屈。原因其實很簡單，就是眾多會計人員仍沒有足夠的服務意識，只知道耕耘好自己的一畝三分地，做著簡單重復低附加值的數字計算工作。

三是眾多會計人員自身能力仍顯不足。進入二十一世紀以來，我國會計主管部門非常重視會計隊伍建設，總體來說會計隊伍素質提升較快。但不可否認的是，具有創新精神、能夠引領業界、具備國際化視野的復合型高端會計人才仍然不足，能夠從CFO接替CEO的則更少。首先，這個跟我們眾多會計人員一直從事傳統產業有著較大的關系，因為傳統產業變化相對較小，對會計的影響較小。其次，會計人員每天與會計準則、各類財經制度打交道，多數會計人員想象力容易受到規則束縛。第三，會計崗位相對固定，交流機會較少，閱歷不夠豐富、思維不夠開闊，從而影響了能力提升，最后使眾多會計人員甚至會計部門負責人的思想未能緊跟不斷呈現的新經濟、新業態、新變化。而現在是互聯網大數據時代，是萬物互聯、人工智能時代，會計理論更新很快，會計處理方法變化很快，“天下武功唯快不破”，會計人員知識更新也是如此。Alpha Go完勝世界頂級圍棋高手且基本上是全勝，已經證明智能時代機器人學習能力、邏輯思維能力、分析判斷能力的強大。但眾多企業包括會計人員尚未建立常態化的學習和培訓等能力提升機制，會計人員視野不夠寬、基礎不夠扎實，對國家政策、行業變化缺乏足夠的敏感性問題仍比較突出。

四是部分企業領導對會計工作重要性認識不足。較多企業領導人員對會計工作的認識是，會計部門是企業的后臺管理部門，不能為企業產生直接的經濟效益，會計的主要工作是對經營業務結果的反映，其工作載體主要是10個阿拉伯數字、3張報表和財務分析，即會計報告。這個認識是有明顯缺陷的，只看到了財務會計部分，而沒有看到管理會計部分，是對會計工作最狹隘的認識。這個認識對會計工作的影響是深遠的，其最直接的結果是企業對會計工作不夠重視，對會計領域投入的資源受到比較大的約束，包括會計人員配備和會計人員持續教育，以及設備更新、數字化建設等方面的投入不足。有的企業雖然建立了會計信息數字化系統，但沒有與其他業務系統連接或者連接不夠充分，數據信息發揮的作用仍然非常有限。另外，會計人員與企業領導交流的機會比較少，和外界交流的機會比較少，能力水平確實比較難于展現出來，也影響了能力水平的提升，地位不夠高、薪酬待遇、職業前景總的來說仍不如一線經營管理人員，眾多企業對會計人員的考核也是較為簡單粗放，真正有利于會計人員的激勵約束機制未能建立，最終影響會計人員的積極性和創新精神，影響企業會計管理水平的提升，影響企業價值創造。

二、數字化時代會計人員如何轉型并實現價值創造

“經濟越發展，會計越重要”。當今科學技術突飛猛進，新經濟、新業態層出不窮，已經極大地倒逼著會計改革，對會計工作提出了前所未有的要求。任正非曾說過，優秀的CFO是能隨時接替CEO職位的人。事實也證明，從CFO走上CEO崗位的人越來越多，像阿里巴巴的蔡崇信、張勇，新浪的曹偉和優酷土豆的古永鏘等都是財務出身，他們在CEO位置上做得都非常好、非常成功。所以，對于眾多會計人員來說，挑戰與機遇并存，唯有抓住機會提升能力，才能實現價值創造。

一是會計人員需要主動適應數字化變革。中央財經大學劉俊勇教授做出判斷：“未來十年內，會計行業的人才結構將發生巨大的轉變。中低級財務會計人員將被管理會計師等高端會計人才取代，初步預計有2/3的普通財務會計將被迫面臨失業或轉行。”近年來，互聯網、大數據、人工智能等一大批新技術的廣泛應用 ，使會計工作的內涵和邊界得到不斷的豐富和擴展，可以說會計工作正迎來供給側改革時代，會計人員須有十足的危機感和緊迫感，要積極主動適應新技術、新經濟對會計行業帶來的深刻變化和巨大挑戰，做精做細差異化會計服務，實現從計量型財務會計向戰略決策支持型和運營過程管理與控制型的管理會計轉型，實現自身價值和企業價值創造。會計部門要將企業會計信息系統和經營業務管理系統主動對接，提高系統間的信息互通，實現數字增值。會計人員不能局限于提供回顧性信息，要善于提供前瞻性的價值洞察，要站在現在、總結過去、穿透未來。會計不僅僅是結果的反映，更是過程的管理。會計人員要充分利用數字技術對接企業經濟活動安排并主動糾偏，會計人員要注重微觀管理和宏觀思維的結合，做到謀在深處、抓在要處、干在實處。因為，企業高質量發展需要高質量的會計人才支撐，需要高質量會計信息和數據分析為經濟決策服務，需要更加有效的會計管理為其保駕護航。如某家大型省屬企業，以財務共享中心為基礎，對接企業戰略規劃，深化全面預算管理，搭建分層級預算管理體系，整合預算、核算系統，形成既能展示戰略規劃核心指標預算執行情況，又能穿透具體業務要素的預算分析體系，從經營指標、項目投資、資金管理、成本控制等多維度多角度進行分析，實時掌握各條線上的預算執行情況，形成智能化預算反饋機制，形成預算管理閉環。企業還建立了財務風險監控數字化管理平臺，對財務主要指標實施“紅黃藍”管理，通過自動化管理將監控信息實時反饋給公司決策者，實現財務風險監控的動態管理，真正實現了風險事項早預警、早發現、早處理。此分層級預算管理體系運營三年來，風險報表上的紅色指標減少了37%，企業總資產周轉率提高了13%，應收賬款周轉率提高了9%，成效非常明顯，真正實現了會計轉型、精準化管控和價值創造。

二是會計人員需要持續提升服務意識和工作成效。會計人員要強化走在前列的大格局、大視野、大擔當，要牢固樹立會計為經營服務的理念，要注重業務、財務融合。企業會計組織要成為銜接公司戰略、運營與績效的橋梁紐帶，實現對公司資源的準確衡量、全程控制和有效配置。舉個例子，集團公司管理層級很長，企業計劃對層級進行壓縮，但層級壓縮是一項系統性工程，涉及會計、法律、稅務等多個方面，是采用股權劃轉或轉讓、吸收合并還是注銷清算等，要多方案比選，做到成本費用最低、稅費支出最少、綜合效益最高、效果最好。又比如說，企業的投資項目很多，但投資項目的邊際效益越來越低，投資風險越來越大，而很多企業提交決策審議的投資項目報告質量仍有較大提升空間，那么怎樣提升這個質量呢？會計部門應積極參與投資項目調研評價，發揮交叉審核把關的作用，這是非常有效的內控手段，可以有效發現項目缺陷，提前采取對策，降低投資風險。另外，會計部門應積極嘗試構建科學有效的數字模型對投資項目進行財務評價，實現從計量型財務會計向決策服務型管理會計轉型。總之，會計人員要積極為企業發展賦能，努力為企業構筑護城河，實現企業可持續發展，這些要求應該成為會計服務致力追求的奮斗目標。如某家省屬企業擬對其下屬一家已經停運多年的企業進行清算注銷，企業資產管理部門已經擬訂了初步方案，在研究該事項的某次專題會議上，企業財務部門提出由集團公司下屬另一盈利企業吸收合并該停運企業的想法，理由是稅盾效應最大化，意見建議得到了采納。會后，財務部門與兩家企業的主管稅務部門進行了多次溝通，雖然過程比較曲折，但最終還是得到了稅務機關的認可。因方法運用得當，使停運企業20.2億元的未彌補虧損成為稅盾，由此產生稅盾效應5億元。再如某企業財務部門積極推動企業相關產業重組，降低整體稅費負擔，2020年將某虧損高速公路公司注入集團公司旗下上市公司平臺，并由該高速公路公司吸收合并上市公司旗下的另一家盈利企業，此舉使該高速公路公司盈虧平衡，累計可實現稅盾效應29.8億元。正是會計人員主動服務，使會計工作發揮了更大作用，為企業創造了價值，可以說會計不僅僅是計算經濟效益，更能直接產生經濟效益。

三是會計人員需要持續提升專業水平和工作能力。會計專業涉獵領域廣，會計工作者應掌握會計學、管理學、經濟學的基本理論和基礎方法，同時需要熟悉國內外相關會計法規及國際慣例，能將所學知識和實際操作有機結合。當前國際經濟形勢復雜，中國經濟進入新常態，宏觀層面政府嚴控系統性金融風險，微觀層面企業經營仍然比較困難。而會計部門是企業風險管控的核心部門，也是企業風險最能預知的部門，因為會計計量貫穿于經濟業務活動始終，會計人員要有足夠的敏感性，要從會計數據變化中提前發出預警，提前采取應對措施，真正做到有備無患。會計人員要加強調查研究，要動腦也要動腳，要走出辦公室，積極主動對接企業戰略規劃，對接企業預算安排，對接企業經營活動，了解企業的經營過程，理解企業的商業模式，熟悉企業的管理循環，持續優化企業管理方案，為企業經營管理活動提供會計支持。會計人員只有參加到企業經營活動里面去，才能厚實基礎、拓寬視野、增長才干、體現價值。當然，這一過程并不容易，需要會計人員持續提升學習能力、系統思維能力、分析判斷能力、溝通合作能力和擔當精神。會計人員具備了以上能力和精神，已經實現了轉型，為企業創造價值自然是水到渠成，在成就企業的同時，也將成就自己。例如某集團公司專門編制了“十三五”財務規劃，目前又編制了“十四五”財務規劃，對于會計隊伍建設提出了非常具體、切實可行的要求，細到包括會計隊伍專業學歷提升、技術職稱晉升、繼續教育等等，并給予經費保障和獎勵，從上到下持續營造學習文化，打造學習型組織。通過這些年的努力，已經基本形成全國、省級、市級會計領軍人才和正高級、副高級、中初級較為合理的會計人才梯隊，得到省級主管部門的充分肯定。集團會計人員素質提升，帶來了顯著的經濟和社會效益。2020年抓住疫情初期國家加大金融支持實體經濟這個資金充裕窗口期，共完成140億元債券發行，對標間接融資利率可節約財務費用2.39億元，同時加強與政府相關部門的溝通，爭取政策支持，發行了215億元專項債券，債券存續期預計可累計節約財務費用37.17億元，既優化了債務結構，又降低了債務成本，保證了資金安全。

四是企業領導需要提高對會計工作重要性的認識。要提高企業領導對會計工作重要性的認識，進而加大對會計部門工作的支持，需要內外部力量的共同作用。第一，各級會計主管部門和國有資產出資人要加大對企業會計工作的支持和監督力度，可以考慮在年度財務審計報告中增加企業會計機構和會計隊伍建設與工作質量方面的專項評價；第二，資本市場管理部門要持續提高會計信息和信息披露的質量要求，加大對會計信息違法違規行為的處罰和曝光力度；第三，壓實會計行業組織責任，使其切實承擔起提升會計人員職業道德和學術水平、專業能力的重要責任，實現多個層次、多個維度更加重視會計工作。分管財務的企業領導和會計部門負責人要持續提高溝通協調能力，讓企業主要領導知道會計在企業經營活動中到底發揮了哪些積極作用，引導企業領導更加重視會計工作。會計部門負責人要帶頭學習，持續提升部門的學習能力和處理復雜問題的能力；要主動加強與其他部門的工作互動，提升業務協同能力，為經營決策、風險防控、企業發展提供更多高質量的解決方案和智力支持。有條件的企業應建立會計部門與其他業務部門人員的交流輪崗機制，形成有利于培養復合型會計人才的良好生態。另外，人力資源部門要建立會計人才選拔、培養、考核評價體系，細化會計考核工作，用好薪酬激勵指揮棒，壓實工作責任，提高工作成效。久而久之，從上到下、由點及面，必定會形成有利于會計人員和會計工作的良好工作局面。如某省屬企業領導就非常重視會計部門的意見，涉及到企業重大投資、重大資產處置、擔保拆借等重要事項會議，會計部門負責人必須全程參加。這既樹立了會計部門的權威，又幫助會計部門拓寬了眼界、提高了認識、提升了能力，非常有利于會計部門負責人的成長。該企業分管財務的領導基本上都是從會計部門負責人中提拔產生，此舉完全打通了會計人員向上的空間。企業還建立了財務總監制度，由集團公司向所屬企業派出財務總監，推動會計人員能力提升與轉型，也大大增加了會計人員的晉升機會。該企業已基本形成一支復合型財務骨干隊伍，實現了業務財務的有機融合。

最后想說的是，無論數字化時代會計技術、會計處理方法如何變化，只要會計人員持續提高服務意識，提升服務能力，主動作為、積極擔當，就一定能夠實現會計轉型和價值創造。