A集團財務公司向企業(yè)司庫升級的研究

鄒洪華

（江西省省屬國有企業(yè)資產經營（控股）有限公司，江西 南昌 330038）

司庫（Treasury Management）作為企業(yè)集團資金管理的高級組織形式，其主要目的是通過對企業(yè)集團內資金相關的各類資源進行優(yōu)化整合，實現生產經營、投融資、債務和風險管理的職能結構有機粘合，以更好地輔助企業(yè)集團總體發(fā)展戰(zhàn)略的推進。

司庫結構功能之所以得到超常發(fā)揮的本質是企業(yè)集團從戰(zhàn)略層面規(guī)劃并實施資金管控，將傳統離散的各自為戰(zhàn)的管控孤島進行戰(zhàn)略融合，打通資金管控鏈條上的關鍵堵點，通過構筑一體化的全局資金管理體系，統籌應對系統性資金管控風險，這與傳統資金管理方式相比比較有優(yōu)勢。GE、BP、Total等國際跨國企業(yè)集團先后構建了優(yōu)秀的司庫體系，它們的經驗總結出司庫管理系統的基本職能架構，主要分決策支持層、業(yè)務操作層、執(zhí)行服務層等三個管理層次。其中：決策支持層包括資金相關的政策制定、全局監(jiān)控、決策分析；業(yè)務操作層包括各幣種資金的集中管理、外匯管理；執(zhí)行服務層包括資金結算、資金池管理、風險管理。司庫的具體業(yè)務范圍涵蓋結算集中、資金集中、籌融資與投資理財等。

下面以基礎設施行業(yè)的A企業(yè)集團為例，就基于現有財務公司規(guī)劃建設司庫平臺的發(fā)展路徑進行分析。

一、A集團資金管控的現狀

A集團資金管控主要問題是現有經營模式受到外部環(huán)境變動可能引發(fā)的系統性風險，以及協同管理弱化導致的資源損耗。

（一）集團總體資金安全風險逐步放大

資金管控的使命是資金平衡。A集團當前資金管控的風險主要有系統性風險和操作性風險。

1.集團系統性資金安全風險呈發(fā)散態(tài)勢。從經營、投資和融資三個維度審視A集團當前的資金鏈，可以發(fā)現：一是經營性資金鏈控制權進一步弱化。如在全省財政管理體制下，A集團對通行費資金（每年約150億元）無控制權；在銀團貸款建設項目運作方式下，對存續(xù)集團銀團貸款的項目（存量約800億元），從聯網中心或省財政獲得的通行費資金，被銀行直接劃入貸款專戶用于還本付息。二是融資性資金風險敞口進一步擴大。融資性資金風險隨著集團總體債務而暴露于外部金融市場波動和政策變化之中，并與集團自身的盈利穩(wěn)定息息相關。參照同行業(yè)某公路類企業(yè)資產負債表衰退的財務演變歷程，預計A集團的債務風險爆發(fā)臨界值為3000億元（目前實際總負債為2300億元）。未來三年之后可能發(fā)生的下一輪金融緊縮周期或將使其面臨較高的債務風險。三是投資性資金預期現金收益進一步下降。后疫情時代，預計A集團投資性資金的賬面回報呈現加劇分化態(tài)勢，并在公益性政策壓制下難有增長，甚至可能因收費期到期由政府無償回購引發(fā)巨額虧損的極端情形。此外，“十四五”期間若全省建設加碼，剩余幾乎無現金流的建設項目的資金收支平衡壓力將進一步直接作用或傳導至集團。

2.集團操作性資金風險進入集聚階段。隨著集團財金業(yè)務的多元化和復雜化，集團多種資金業(yè)務卷入國家政策、金融市場和監(jiān)管機構的深度和廣度日益增強。一是新《證券法》對集團外部融資行為的規(guī)范要求更高，相關信息披露、資金流向等管理更加嚴格；二是財務公司作為非銀金融機構，直接置于各大監(jiān)管機構的嚴格監(jiān)督之下，監(jiān)管處罰風險加大；三是收費公路專項債券資金預計成為外部監(jiān)督機構對集團新的資金監(jiān)管重點。以上情況對A集團優(yōu)化資金規(guī)范操作提出了更高的要求。

（二）集團資金管控機構業(yè)務協同弱化

經過十年發(fā)展，A集團資金管理成立之初的僅設立資本籌控處粗放管理階段，到在資金和融資領域先后設立“集團財務結算中心和集團統一融資工作辦公室”兩個專業(yè)機構，對資金結算、外部融資、金融投資和債務管理進行精細化管理。當前，A集團資金管控機構面臨的主要問題如下：

1. 集團總部定位有待進一步明晰。集團總部在資金管理方面仍然面臨“裁判員和運動員”二合一的情況，金融風險管控存在獨立性缺乏和制衡機制較弱的情形。尤其是集團總部財務金融業(yè)務繁忙，人員編制和專崗化不足，導致容易忽視潛在的金融風險。

姓名：李彩霞，性別：女，出生年月：1967，12，民族：漢，籍貫：河南省平頂山市郟縣，學歷：碩士研究生，職稱：副教授。研究方向：英語應用語言學工作單位：平頂山學院。

2. 多機構協同力度有待進一步強化。集團資金業(yè)務鏈條重點包括全面預算、資金計劃、資金集中、融資管理、債務管理和全面監(jiān)控等方面。其中主要問題如下：

（1）統一資金集中方面，相關機構功能未有效發(fā)揮。目前，集團總體資金在母公司和子公司呈現的分布占比分別是：母公司50%～60%和子公司40%～50%。從歸集和結算兩個層面評估。如表1。

表1 統一資金集中管理評估

從表1評估結果可見，“雙歸集平臺”制度安排使得A集團各管控機構缺乏體制上的統籌和協同。

（2）統一融資管理方面，子公司外部負債融資比例較高。目前，A集團統一融資僅限于母公司，下屬各大子公司仍然保留對外債務融資自主權限。各集團成員單位的外部債務融資產生的“銀企合作需求”與A集團關于“提高內源融資比重”的戰(zhàn)略部署形成一定沖突。因此，有必要進一步出臺相關統一融資的行政政策，不斷壓縮集團整體外部負債規(guī)模，控制集團下屬單位的債務風險。

（3）統一監(jiān)督管理方面，全局性監(jiān)控體系仍然處于空白。目前，A集團尚未構建統一資金監(jiān)控體系。集團總部因人員短缺，且忙于執(zhí)行具體日常高頻事務，無法對下屬單位的資金收支行為實施常態(tài)化的檢查。而財務公司雖有天然的資金和賬戶監(jiān)控平臺功能，但限于缺乏權限，尚未實質開展監(jiān)控工作。

綜上所述現狀，A集團迫切需要進行資金管控的戰(zhàn)略調整，尤其是需要在戰(zhàn)略層面統籌各資金管控職能，方能解決當前的戰(zhàn)略性資金風險。本文根據現代企業(yè)集團司庫的運行架構和機理，提出了由A集團總部牽頭，實施資金管控的流程再造，打造集團司庫管理體系的戰(zhàn)略建議。

二、A集團基于財務公司搭建司庫平臺的規(guī)劃路徑

建立司庫管理的最主要意義是有利于實現集團整體資金風險的控制。司庫資金集中管理體系適合集團公司資金管理的優(yōu)化，避免各成員單位以自身利益為先的決策，有利于保障母公司制定的集團整體利益最大化戰(zhàn)略的實現，通過資源整合、把控系統性風險，實現集團業(yè)財融合、投資融資與風險管控協調運作，更好的服務于集團戰(zhàn)略發(fā)展。

（一）基于財務公司構建司庫體系的規(guī)劃

傳統模式下，財務公司配合集團財務部承擔了部分的資金管理職能，解決了部分內部貸款合規(guī)、整體存貸雙高等突出問題。但傳統財務公司在集團輻射成員單位的考核、組織、控制等戰(zhàn)略管控方面缺乏權限，容易造成各自為戰(zhàn)、監(jiān)控盲區(qū)、業(yè)務不增值等問題。

若司庫平臺的建設基于現有財務公司的業(yè)務操作職能與基礎服務職能，賦予財務公司更高層面的戰(zhàn)略權限，為集團全面管控金融資源、優(yōu)化金融資源配置、防范資金集中管理風險提供全局性的支持，可以為解決A集團面臨的資金問題提供最優(yōu)的解決方案。

從實踐角度看，因財務公司天然的結算支付職能和完善的系統軟硬件基礎，被公認為是承接所有司庫管理職能的最適宜載體。在中國財務公司協會支持下，國內中油財務公司、中廣核財務公司、南航財務公司等國內一批優(yōu)秀財務公司探索建設司庫平臺。中國銀保監(jiān)會頒布的監(jiān)管評級辦法中，也明確財務公司應充分發(fā)揮自身金融服務功能，助力集團司庫體系建設。

如2016年成立的某央企集團B財務公司，采取了合署辦公的方式，高度融合相關資金管控職能，搭建并高效運行了企業(yè)司庫體系。通過本文調研，其主要做法如下：

1. 財務公司建設司庫體系的行業(yè)做法

一是職能高層次賦權。B財務公司成立于2016年6月17日，注冊資本30億元。在成立之初，央企集團就要求其承擔編制集團公司產融結合、金融服務、資金管理和投融資發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃，并制定相關管理制度、規(guī)范和流程，全面建立風險管控體系等職能，以及承擔集團公司資金基礎管理及集中管理等相關工作，統籌管理集團公司投融資工作。組織實施集團產融結合戰(zhàn)略，滿足產業(yè)鏈上下游單位的金融需求，統籌規(guī)劃集團金融創(chuàng)新工作。

二是組織架構一體化。在組織架構上，B財務公司在業(yè)務的頂層設計上采取“一套人馬，兩塊牌子”、“人與業(yè)務共同融合”的合署辦公體制，即將央企集團總部財務部的資金中心的資金和融資職能平移至B財務公司資金管理部、資金結算部和信貸業(yè)務部，原資金中心資金管理部負責人任財務公司資金管理部負責人。其中，在資金管理方面。由于原央企集團總部財務部資金中心已開展資金歸集，相關資金歸集、預算管理、頭寸管理、支付結算等職能由財務公司資金管理部和資金結算部統籌執(zhí)行。得益于合署辦公體制，且將資金歸集納入集團總部（審計、紀檢、黨務）等部門對下屬單位的檢查和考核，使得B財務公司全口徑資金歸集率高達87%。在融資管理方面。央企集團采用總部統一融資體制，二級單位無對外融資權，原總部財務部對外融資職能現由B財務公司信貸業(yè)務部統籌執(zhí)行。當央企集團出現資金缺口時，由B財務公司信貸業(yè)務部先進行統籌安排信貸投放，財務公司無法滿足的部分，由B財務公司信貸業(yè)務部代表央企集團對外進行融資。在績效考核方面。央企集團按照銀保監(jiān)會相關監(jiān)管規(guī)定建立績效考評體系，績效考核指標設置合理，不強調利潤和規(guī)模指標，合規(guī)經營類指標和風險管理類指標權重不低于其他類指標且合計不低于40%。內審部門每年對績效考核及薪酬機制和執(zhí)行情況進行審計，報董事會審議。據調研，因為采取合署辦公體制，央企集團對財務部和財務公司“設定共同考核指標”，以最大程度化解潛在的協同風險。

三是發(fā)展戰(zhàn)略多層次。B財務公司成立時制定三年發(fā)展總體目標。首先，實現企業(yè)集團司庫管理。建立完善的緊密貼合生產運營的資金預算管理體系；建立集團統一的對外收支結算體系；建立境內外、本外幣雙向資金池一體化運作體系；建立資金流動性動態(tài)監(jiān)控體系。其次，搭建集團產業(yè)鏈金融平臺。建立集團產業(yè)鏈金融產品體系；為集團主業(yè)提供綜合性金融服務。第三，量化指標達到較好水平。銀監(jiān)評級達到2b級，ROA達到央企財務公司平均水平；為集團3年現金流改善1000億元；將集團應付賬款水平與當年新增資本性支出基本一致；將集團資產負債率控制在60%以內。

通過上述做法，B財務公司從成立伊始就立志于成為央企集團的資金歸集平臺、資金結算平臺、資金預算平臺、資金監(jiān)控平臺、產融結合平臺、產業(yè)鏈金融服務平臺和資金運作平臺。B財務公司不僅搭建了傳統司庫的架構和模式，還借助其自身強大的信息系統和背靠央企大平臺，創(chuàng)新強化了金融資本運作的功能，使B財務公司轉變?yōu)楦哂薪鹑谫Y源統籌能力的專業(yè)化司庫平臺。在運作四年以來，精準高效的初始頂層設計使得B財務公司在大幅降低資金成本和控制債務風險兩個方面發(fā)揮巨大的功能（見圖1、圖2）。

圖1 B財務公司成立后置換央企集團外部短期借款趨勢

圖2 B財務公司成立后降低央企集團財務費用趨勢

2. A集團建設司庫平臺的建議

參照現代國際企業(yè)的司庫架構模式，結合集團資金管控體制現狀，建議借鑒上述央企集團B財務公司的做法，構建A集團的司庫平臺。

（1）職能優(yōu)化調整。首先通過對現有各職能單位進行戰(zhàn)略調整優(yōu)化，在集團總部財務統籌下，將集團原結算中心和財務公司資金結算部合署辦公，由財務公司負責合署辦公的具體工作事務。將集團原融資辦和財務公司資金結算部合署辦公，由財務公司負責合署辦公的具體工作事務。具體到戰(zhàn)略協同分工方面，建議集團總部財務則作為政策的分析者、決策者和頒布者，財務公司則作為計劃的擬訂者、建議者和執(zhí)行者，財務公司以其專業(yè)優(yōu)勢負責計劃貫徹執(zhí)行，總部財務則以總部權威性確保政策推進落實。

（2）角色定位調整。一方面，集團總部財務從“事務執(zhí)行”轉為“輔助戰(zhàn)略管理”。集團總部財務在人力有限的情況下，直接經辦的全面預算管理和合并報表核算具體工作，執(zhí)行資金、融資和債務管理等業(yè)務量約占集團整體的90%以上，事務性工作十分繁忙。集團總部財務同步從具體高頻率的日常性執(zhí)行工作中解放出來，由“執(zhí)行”轉變?yōu)椤肮芾怼薄ⅰ斑\動員”轉變?yōu)椤安门袉T”，專注于戰(zhàn)略決策、管理會計、政策標準制定、考核激勵等管理活動，輔助集團管理層對“資金、信用、人才和信息”等四大戰(zhàn)略性財務資源充分整合、開發(fā)和利用。另一方面，集團財務公司從“單一運動員”升級為“全能運動員”。集團財務公司當前主要開展資金結算和資本金信貸投放等單一資金業(yè)務，受限于“統一融資和統一資金集中管理”在法人主體上分離導致的不良影響，財務公司資金業(yè)務進展緩慢，原定金融牌照功能無法正常發(fā)揮。具體可參照省外成熟做法，由集團授權財務公司執(zhí)行“統一賬戶、統一融資、統一結算、統一調度”等“四個統一管理”。除統一賬戶、統一結算和統一調度等傳統資金業(yè)務外，財務公司統一融資由集團總部擴展到集團各成員單位（見圖3）。

圖3 A集團司庫平臺架構設計

通過上述機構合署辦公后，A集團的司庫體系初步成型，相關機構協同的事務可以進行相應調整（見表2）。

表2 調整后的業(yè)務協同管理架構

從集團整體角度看A集團總部財務和財務公司的協同，A集團總部更加專注金融板塊的戰(zhàn)略管控，A集團財務公司則專注執(zhí)行管理（見表3）。

表3 A集團財務與金融的戰(zhàn)略協同機制

綜上所述，A集團參照國際和國內先進企業(yè)做法的基礎上，審時度勢開展資金管控體系的戰(zhàn)略性調整，適時搭建集團司庫平臺，借助司庫功能優(yōu)勢，可有效厘清優(yōu)化各資金管控機構之間的業(yè)務協同機制，有效幫助降低集團層面面臨的資金安全風險，并大幅提升資金管控對集團戰(zhàn)略層面的推動力度。