數字經濟時代人力資源管理的創新路徑

李慧

(首爾科學綜合大學院大學 韓國首爾 03767)

在數字經濟時代，傳統的企業生存形態結構、新的企業理念得到滲透。企業為了獲取經濟利潤，需要雇傭人員開展業務。但在傳統的企業模式中，企業管理者并沒有專門設立人力資源管理部門，也沒有設計專項制度。在這種背景下，企業和員工同時面臨著一定程度的風險，無法得到長期訂立合同關系的保障。由于員工的選擇單一，而且傳統市場面臨的市場競爭較小，企業占據了主動權，長期忽視人力資源管理的重要性。隨著數字經濟的高速發展，多元融合的局面逐漸形成。企業只有及時轉型，才能適應競爭激烈的市場，人才的重要性逐漸顯現，使人力資源管理工作被提上日程。對新時代的企業來講，招收一名優秀的復合型人才，遠比招收大量流水線人員更加迫切。正是基于這種考慮，許多企業紛紛加大人力資源建設的力度，對人力資源管理發布了戰略目標，但從當前企業開展人力資源管理的具體情況來看，仍然存在許多問題。本文基于相關問題，提出針對性的策略。

1 數字經濟時代人力資源管理創新的內容分析

大部分市場企業只看到了人力資源管理的重要性，卻沒有根本性扭轉傳統的管理思維，對數字經濟時代下企業應該轉型的戰略布局進行深入研究。簡單來說，很多企業管理者只是為了提高經濟效益，在市場不斷傾軋下被迫完成企業轉型，寄希望于人力資源管理的人員，希望通過人力資源的集中管理，減少人員流動和思想變化產生的企業損失。因此，企業通常只設立了人力資源管理部門，并且對負責人力資源管理的工作人員提出了各種高要求，卻沒有為人力資源部門人員配備文化環境和技術條件，不愿意耗費企業成本，導致人力資源管理出現大量問題。究其根本，則是很多企業管理者并不理解人力資源管理創新的必要性，沒有深入研究人力資源管理的創新內容。

具體來說，人力資源管理絕不是局限于單一地對人員信息檔案進行管理，也不是片面地對企業人員活動情況和工作情況繪制文件和及時傳達。由于企業人員眾多，涉及各個部門的業務，而這些業務往往是互相影響的，對企業各階段的發展有著重要的影響。因此，人力資源管理人員必須熟悉各部門情況，并協調各部門人員的活動，使其緊密配合。可以說，這是一項艱巨的工作，是長期且動態性的。一方面，數字經濟時代背景下，人際交流的形式逐步多元化，所能接受的信息也更加多元，情緒思維容易受多種因素影響。因此，人力資源管理人員必須創新管理方法，具有預防風險的意識，能夠及時考察各部門人員的動態情況，再匹配不同的方法使其穩定。另一方面，在數字經濟時代背景下，工作人員的職業追求不斷提高，不再滿足于簡單的基礎薪資，更需要高度的精神滿足，享受獲取成功體驗的過程。因此，人力資源管理人員需要經常對各部門人員進行多種激勵，使各部門人員在完成基礎工作的同時，迸發出更大的積極性，這就要求人力資源管理人員及時創新管理內容，在管理制度上下功夫。想要達成企業目標，是無法一蹴而就的，必須科學梳理各方面因素并分析和總結，而傳統的工作環境顯然無法滿足管理人員的實踐要求。企業必須為人力資源管理人員配備高效技術的應用環境，并渲染激勵和人文關懷的行為文化。但是從現階段來看，很多企業并沒有真正完成此目標，也不理解如何有效開展工作。

2 當前企業人力資源管理人員創新工作方法和內容的不足

2.1 管理內容不夠完善

從目前很多企業人力資源管理的現狀來看，企業的管理者并沒有渲染責任意識和行為文化，僅是對人力資源管理人員提出高標準，沒有考慮到人力資源管理人員的接受能力。人力資源管理人員在壓力狀態下，缺乏機會投入思考，常常將各部門需要完成的目標要求傳達給相應人員，并且日常督促工作人員完成工作目標[1]。一旦工作人員沒有完成任務，人力資源管理人員就會給予處罰并傳達給上級，并未提出人性化的建議。這樣做的直接后果就是導致企業內部氣氛格外壓抑，很多人員并不愿意和人力資源管理人員溝通，在工作上也缺乏積極性?；仡櫿麄€傳導流程，發現問題主要來自人力資源管理制度的不當。數字經濟時代的人員更追求精神上的共鳴，在快節奏生活中享受更快達成直接交易并互惠互利的過程。企業單一地給人員宣傳文化是不夠的，必須調節管理行為，結合企業人員的需求有效實施。很多企業并沒有建立科學高效的績效考核體系，只是口頭上對工作人員進行激勵，讓工作人員完成高難度的任務目標。企業要求工作人員快速創造利潤并達成和客戶的交易，卻讓工作人員緩慢了解企業的精神文化，無法及時給予工作人員一定的福利。工作人員并不愿意圍繞空頭支票耗費時間，常常粗制濫造或濫竽充數，只是等著領取固定的底薪。久而久之，人員的流動性顯著提高，企業又要耗費資本和精力招收新的人員。

另外，雖然有的企業建立了績效考核體系，但是仍然不夠科學。因為企業部門人員較多，各部分業務內容較復雜，人力資源管理人員需要保證薪酬和提成的分配合理，而且不能超出企業運轉的預算。因此，人力資源管理人員需要劃分員工獲取提成的來源，再確定每部分提成的比例情況，盡可能地進行風險控制[2]。但是，在實際操作過程中，常出現一些問題：其一，人力資源管理人員分身乏術，不能時刻動態性地了解每個部門人員的活動情況，對部門人員業績提高的情況也無法動態管理，只能普遍性地基于員工出勤情況給予獎勵，但是這些獎勵根本無法滿足員工需求。因為缺乏指導，人力資源管理人員不能明確制定薪酬統籌方案，常出現漏算或錯算的情況。其二，有的人力資源管理人員將員工的工作態度納入績效考核中，而工作態度包括員工的成果建議情況和團隊合作情況等。這兩部分的考核存在一定的主觀性，往往需要內部員工自評和投票。管理人員并沒有客觀考察員工的真實工作情況，只是憑借主觀判斷和其他人員的評價，對該人員進行錯誤的評估，造成人員不滿，從而產生一些矛盾，不利于企業的健康發展。其三，企業并沒有給人力資源管理人員配備技術性工具。在數字經濟時代，各種技術工具的使用解決了數據處理難的問題，但是企業片面地認為人力資源管理較為簡單，并沒有給人力資源管理人員打通數字化處理的渠道。

2.2 管理方法不夠科學

雖然有些企業科學地完善了績效考核體系，但是沒有對人力資源管理人員的多元技能提出要求，對人力資源管理人員的協調技能并沒有給予培訓，只是讓人力資源管理人員對各部門人員獲取獎勵和懲罰的情況客觀地統計。雖然人力資源管理人員能夠按照規章辦事，但是企業員工不希望自己是被雇傭者，更希望與企業管理者共同參與企業的管理。只有這樣，企業才能凝聚眾多人員的所思所想，促進企業的穩定進步。但是，企業的人力資源管理人員并不知道如何與人交流，無法挖掘不同的方法，解決人員的實際問題。企業經常只是給予有成果的人員獎勵并找出有問題的人員，卻沒有對有問題的人員給予幫助，引導其轉變行為。人力資源管理人員欠缺人文關懷，不能梳理出各部門人員真實存在的問題并解決，造成企業的經濟效益不斷降低。

3 數字經濟時代人力資源管理工作創新的具體策略

3.1 創新人力資源的管理內容

3.1.1 建立完善的績效考核體系

企業的人力資源管理者必須要明確，提高企業員工的工作積極性，對企業的長遠發展有著促進作用。數字經濟時代最顯著的特征就是信息碎片化和智能化，人力資源管理者必須講究工作的速度和時效。因此，在激發員工工作活力的過程中，必須先讓員工認同人力資源管理者的工作價值，并愿意建立親密的關系，從而形成一定的默契度，進而對企業傳遞的品牌價值有著同樣的理解，這才是人力資源管理者能夠完成工作目標的關鍵。企業工作價值來源于多個方面，在數字經濟時代，板塊融合的理念不斷滲透，人力資源管理者更應尊重員工個人的主體價值，讓不同的員工在各個方面發光發熱，共同平等地創造企業文化，再發揮1+1＞2的作用。所以，人力資源管理者不能用一套標準要求員工，而應確立多個維度，對員工進行多個方面的評價。但是，僅給予員工評價是不夠的，人力資源管理人員必須通過明面上的制度對員工利益進行保障。

管理者必須建立完善的績效考核體系。完善的績效考核包括對員工個人業績、個人潛力和綜合狀況等方面的考核。在這一過程中，需要員工對績效考核體系有較為全面的認識，讓其能夠充分了解績效考核的重要性[3]。在評估過程中，要對員工的工作態度、工作能力等做出較為正確的判斷，對員工存在的問題進行及時批評指正，讓其及時更改。另外，可以將這些問題寫入評估檔案，在長期的考核中可以看出員工的成長和進步，讓員工能夠全面地認識自我，還可以將月度及季度考核納入年度考核結果，并對權重進行合理分配，避免年終考核結果的主觀性。

3.1.2 優化既有薪酬分配與獎懲機制

在建立了較為完善的績效考核體系后，還需要優化相應的薪酬分配與獎懲機制，兩者相互結合，最大限度地激發企業內部的活力，調動員工的積極性。因此，管理者可以通過績效考核與薪酬分配相掛鉤的方式，讓員工充分參與工作。另外，可以為員工做好較為完善的職業規劃，讓員工能有自己的職業發展目標，并為之不斷努力，獲得個人的成長，同時能夠為企業的發展增添助力[4]。提高員工的職業素養，讓員工在職場中獲得更高的競爭力。除此之外，還可以將員工的績效與企業的獎勵、分紅、職位升降結合起來，通過多種方式提高員工的責任心和工作的積極性。

3.2 優化人力資源的管理方法

構建需求預測模型，能夠提前做出應對各種問題的預案，分析人員可能出現的各種問題并匹配解決方案，從而給予員工人文關懷。傳統的人力資源工作就是對員工定期詢問，對員工出現的問題再分析并尋找方案，這就出現了兩個問題：其一是員工出現的問題來源于員工自身需求和企業資源的不對等，企業只能讓員工離開，消耗了人力成本。其二是員工出現一些生活上的難題，企業需要組織和安排解決，由于信息的滯后，需要延遲員工的工作時間，消耗了企業的業務成本[5]。在數字經濟時代，人力資源管理人員必須借助有效的模型軟件進行科學管控。

3.2.1 人力資源總量需求預測模擬

人力資源管理者必須用現代技術繪制出數據圖，對員工不同階段的行為變化進行數據模擬，從而專門定制出系統的方案。一般來說，對員工變化模擬的目的是調整企業人力戰略，而企業希望挖掘有潛力的人才，為企業創造收益，對于無法為企業創造利潤的人員，企業會及時止損。因此，企業在對員工模擬表現時，需要基于企業生存空間和資源的變化動態監測，也就是以企業可以維持生存狀態的總量作為最低限度，再對企業員工的崗位設置和職能調配等進行科學評估[6]。人力資源總量需求的預測模擬極為重要，旨在通過人力資源管理者的統籌兼顧，對人力資源應該占據企業發展數據的總數進行確定，從而梳理出各個部門員工之間指標和比例的關系，最大限度地提高企業發展的多元價值[7]。

3.2.2 人員結構需求預測模擬

人員結構需求預測模擬指從員工角度出發進行的需求預測模擬的構建，與人力資源總量需求預測模擬不同的是，這種預測模擬是從企業內部出發的，通過對企業內部員工的資源整合，結合各項業務類型，找出員工和業務之間的相通性和相異性，并通過兩者的有效結合，實現人力資源的有效配置，將各種業務和企業人員進行掛鉤，充分發揮兩者的優勢，最大限度地實現需求的預測目的。

4 結語

綜上所述，隨著時代的發展，人力資源管理的重要性越發顯現。在企業的發展過程中，必須將人力資源管理放在核心位置，切實做好戰略部署，在管理方法和內容上進行有效探索[8]。人力資源管理者必須在已有的方法內容基礎上，進行深層次的實踐。