財務共享模式下財務管理變革研究

■王雨平

一、傳統財務管理模式面臨的問題

第一，信息化實現度低，使得財務信息的時效性、可靠性、相關性較差。現在，很多企業的財務管理仍然處于“散養”的狀態，特別是在大型集團化企業中，母子公司之間、總分之間的財務數據非常分散，集約化程度低，控股公司無法在集團層面對集團內全部的財務信息資源進行統一、詳盡、客觀地實時監控和及時共享，只要求財務部門的核算職能，喪失了財務工作的管理職能。

第二，財務管理體系不健全。雖然絕大多數公司都有財務管理部門，但在傳統模式下，大多數財務管理部門并未實現管理職能的獨立，或者機構設置不合理、不科學，中間層次過多，導致管理效率低下。

第三，與財務相關的內部控制程序設計不合理或未得到有效執行，缺乏風險管理意識和相應的“風險識別——風險評估——風險應對”整體化的風險控制體系。

第四，未能很好地建立健全授權審批制度、財務盤點與內審監盤制度、反舞弊反欺詐制度、不相容職務分離制度等與財務管理密切相關的配套企業制度。

第五，在財務管理過程中，片面強調會計核算，將工作重點完全放在控制成本、控制費用等基礎職能之上，而忽視了其為企業發展提供決策相關信息、對數據進行分析預測、服務企業整體戰略、促進企業業財融合等管理職能。

二、財務共享模式的價值、目標和應用模式

（一）財務共享模式的價值和目標

在互聯網技術快速發展、云計算大數據技術廣泛應用的時代背景下，現代企業的經營管理創新的方向主要在于對數據、信息、資源的內部共享和價值發掘。財務共享服務就是以信息技術為依托，把各業務部門業務活動中分散的、大量重復、具有統一標準且流程固定的會計核算轉移到一個獨立的新業務單元中。經過流程再造，使其以更加標準化的形式集中進行核算，以此實現降本增效、創造更高價值，最終使集團整體財務管理水平得以提升的一種作業管理方法。其目標是在盡力降低企業的生產成本費用、發掘價值鏈質量、提高企業管理效率的同時，更好地為客戶服務、重新設計和規范財務工作，從而幫助企業實現自身的發展戰略和經濟效益。

（二）財務共享服務的應用模式

1.基本模式。基本模式是整合日常業務活動與行政管理工作以實現規模經濟的一種最基本的財務共享服務模式，最終目的是壓縮成本、規范流程、提高標準化水平。一方面注重利用流程再造理論提高效率降低成本；另一方面持續關注財務共享服務過程中的風險管控，保證其能給企業帶來更好的服務。基本模式下，職能內部的決策和運營通常并不割裂。以日常經營活動處理為出發點，財務共享服務提供附加值較高服務的能力能夠快速得到提升。財務共享服務在基本模式下著重關注選址以及人員測算這兩方面，主要強調程序的標準化和專業化，同時也傾向于核心化水平的提高。

2.市場模式。相較于基礎模式，市場模式強調服務職能和控制職能的割裂，兩者的差別也在于職能內部之間的運營與決策權的分離。市場模式下，財務管理部門提供的服務不是無償的，因此對服務專業化有更高的要求，其最終目的是降低成本，提高效率。財務共享服務的服務對象能夠全面擁有決策權，處于主動掌控地位。在市場模式下，財務共享服務更加注重服務的品質，流程的優化，有效的溝通以及服務所提供的高附加值。

3.高級市場模式。高級市場模式一般應用于跨國公司以及集團企業。以成本效益為基本原則，在提供對內服務的同時也提供對外服務。這種模式能夠使企業內部控制的有效性得以提升，更加能夠保障自身信息的安全性。在市場模式的基礎上，高級市場模式給予了服務對象決策權，促使其擁有了更大的選擇范圍。

三、財務管理變革的動因、面臨的問題及應對——以微軟大中華區為例

（一）變革前——系統和數據割裂，數據收集與清洗消耗了大部分的時間和精力

1.微軟在當時的財務管理模式中缺少統一規劃，導致系統、數據割裂，呈現“多個煙囪”的窘境。傳統財務團隊花費大量時間和精力用于對賬、發票校驗、審核、數據收集與清洗等事務性工作。這背后的原因首先是流程自動化程度，其次是缺乏對數據定義、口徑、維度的統一定義和管理。財務僅能完成基礎報表的編制和經營結果的回顧性分析，沒有數據與工具支持，亦無暇開展更深入、更具有前瞻性地預測和洞察工作。

2.應對措施——應用現代化技術推動數字化轉型，建立財務共享系統。作為科技領域的佼佼者，微軟在2005年即開始進行財務管理向數字化、信息化轉型的變革，并在2008年初步實現了財務集成、財務共享的財務管理模式。通過財務共享服務的形式，實現了財務管理流程的標準化和自動化，逐步將應收應付、采購、總賬明細賬核算、財務報告與財務分析、內部控制與合規經營等財管管理工作集中在三個區域的財務共享服務中心之內，通過標準化流程、優化的內部控制環境和處于國際領先地位的技術手段，大幅提升了日常性財務管理工作的質量和效率（例如，微軟通過對ERP系統和數據庫的優化，財務月末關賬從原來的2周縮減到4個小時完成基礎報表編制、3天內完成少量手工調整與審批），將財務管理部門從日常性事務中解放出來，可以專注于提供業務見解、決策依據和業財融合的信息數據。

（二）變革中——進行財務管理變革的愿景不清晰，戰略不明確

1.在當時的經濟背景、技術背景下，微軟大中華區的領導者無法清晰地定義企業進行財務管理變革的目標、描繪明確的財務管理變革愿景，也無法與企業的利益相關者（內部的財務管理部門及其他各個職能部門，外部的投資者與債權人）達成一致，進而導致財務管理變革戰略無法得到有效實施。

2.應對措施——清晰定義未來愿景，并以此贏得企業全體員工的支持。明確定義的愿景可以賦予員工使命感，并激勵他們為了共同的目標而奮斗。在財務管理模式變革的初始階段，以CFO為首的財務轉型責任團隊意識到，設定全面且合理的轉型目標，需要轉型團隊透徹了解財務管理工作的現狀、洞悉未來發展趨勢，并且需要協同企業內外部所有的利益相關者共同清晰定義財務管理未來愿景，識別差距，并制定未來財務管理體系的指導原則。

在這一過程中，需要讓企業所有的利益相關者認識到，財務管理模式變革是企業數字化轉型的關鍵一環，它不僅是財務管理部門的工作，更需要業務部門的協同和參與。在變革過程中，應以準確、透明、一致的方式向企業業務、財務兩端的員工介紹變革的原因、目標和作用，強調變革勢在必行，贏得所有人的耐心和努力。

通過分析企業財務管理的現狀，微軟大中華區管理層發現當時財務團隊近80%的時間用于從事基礎的數據核算、報表分析工作，這與企業的財務管理變革愿景差距巨大。因此，微軟確定了圍繞“數據”和“智能”兩大核心理念，通過單一數據源、數據共享、預先洞察、戰略制定四個階段來實現財務價值的不斷升級（表1）。

表1 微軟大中華區財務管理變革的不同階段

（三）變革后——企業對財務人員的能力要求發生了根本性變化

1.經過財務管理變革，微軟深刻意識到單純依靠員工的專業技能的時代已然終結，要維持財務管理的變革成果乃至企業整體管理變革成果，就需要改變原有的財務崗位能力模型、財務人才培養機制和職業發展路徑，在企業全流程中激勵和培養數字化人才。

2.應對措施——通過建立學習型組織、輪崗等方式培養未來的財務人才。基于變革后企業面臨的實際情況，微軟建立了包含員工（people）、重點（prioritization）、保護（protect）、合作（partnership）四個維度的4P考評模型，強調財務業務之間的伙伴關系和業務效率的持續優化能力，引導和幫助財務人員全面提升個人能力。

針對當前的能力與未來財務能力之間的差距，微軟為財務人員提供了系統化的數字技能提升培訓課程。在技能培訓之外，以黑客松、學習小組等多樣化的形式，鼓勵財務人員學以致用，將新的技能用于解決業務中的實際問題，建立勇于創新和探索的工作氛圍。同時鼓勵“成長性思維”，建立開放包容、持續學習的文化氛圍和鼓勵創新的管理體系，讓員工可以大膽、放心地學習和應用各種數字化技術來改變自己的工作方式，讓數字化人才可如魚得水，充分發揮他們的能力。

（四）變革后——缺乏整體的流程架構與組織治理結構

1.實施財務共享，通過流程設計和優化可以將人員從事的相關活動進行標準化，以提升流程的質量與效率，控制流程的風險和成本，并確保滿意的客戶體驗。但微軟在財務管理變革后，在流程架構和組織治理層面遇到如下問題：首先，流程設計在標準化和效率之間難以平衡，且未以客戶體驗為導向。其次，以職能為導向的組織架構中，容易產生流程局部最優而整體次優的情形。

2.應對措施——建立流程治理組織架構及持續改進機制，推動“端到端”流程優化。通過財務共享中心的建立和升級，微軟完成了對財務后端流程的標準化和優化。為了防止部門各自為戰，微軟的財務職能聯合相關業務及IT部門一起推進端到端的流程優化，并設置常態化的矩陣式管理架構。該架構保持了縱向職能專業化管理，而在橫向每一個流程都設置全職的端到端流程負責人、業務流程負責人和財務流程負責人，跟蹤流程KPI表現，發現改進點，推動持續優化，實現端到端流程的效率最優。在財務共享基礎之上，微軟進一步建立了多職能共享的全球商務服務中心（GBS），打破了原來職能架構，按照端到端流程來設置組織，將原有專業職能嵌套其中，例如在“采購到付款”流程小組中，包括了采購、財務、物流等職能。

四、總結

綜上所述，由于傳統財務管理模式在當前經濟、技術背景下存在著諸多不適應性，數字化的財務管理模式應運而生。財務共享模式作為數字化模式的初級階段，我國的許多企業已經對其進行了相當長時間的推廣和運用，也在財務管理變革的全過程中遇到了各式各樣的問題。企業應當結合自身實際情況，借鑒先進企業的變革經驗，選擇適當的應對措施，積極推動財務管理變革，進而幫助企業實現自身的長期戰略目標。