基于業財融合的“兩金”治理
——管理會計工具運用

■趙 斌 連 瑞 馬 艷

近年來，國資委對“兩金”壓控工作的重視程度與日俱增，將“兩金”指標作為中央企業經營業績考核的重要指標，2021年12月28日，國資委下發《關于轉送〈中央企業財務監管問題考核扣分實施細則〉的函》，將未完成國資委關于“兩金”管控專項任務目標作為扣分事項。央企或大型國有集團公司有效的治理“兩金”不僅能完成考核指標，更能助力防范化解重大風險，更好推動集團的高質量發展。隨著管理會計工具的推廣與普及應用，將新型管理會計工具應用到“兩金”治理中顯得尤為重要。筆者圍繞業財融合這一核心內容開展大型集團公司的“兩金”治理工作，從適用范圍、具體應用、效果評價等多方面開展闡述，從而增強兩金的管控力度，提升集團整體綜合實力。

“兩金”是指企業的兩項資金占用，包括應收賬款和存貨。業財融合是業務與財務融合的簡稱，是指業務經營與財務管理相結合，業務和財務融為一體，從企業的整體去思考業務開展是否符合企業發展的目標方向。業財融合是雙向的融合，財務要靠近業務，業務也要靠近財務，是企業層面管理理念的融合。基于業財融合的“兩金”治理是通過業務與財務緊密融合，科學治理企業應收賬款和存貨的一種管理會計工具方法。

基于業財融合開展“兩金”治理工作應用過程中，要始終圍繞業財融合這一核心內容展開工作，根據業務性質、工作職責建立業財融合的“兩金”管理協調、聯動機制，通過分工負責、歸口管理，劃清部門權責。由財務部門牽頭機制設計和管理會計工具方法的開發，同時需要業務人員參與進來運用，從業務源頭就要加強管控。財務人員需要管控的是總體的“兩金”指標，將應收賬款與存貨業務源頭的管理流程與傳統財務管理相鏈接，從業務源頭解決問題，通過信息化手段打通業財融合通道，加強業務系統與財務系統的連結，突出“兩金”精細化管理，有效提升企業的管理水平。

一、基于業財融合的“兩金”治理管理會計工具的適用范圍

基于業財融合的“兩金”治理管理會計工具主要適用于以下兩類企業：一是國企、央企等有“兩金”壓控任務的企業；二是“兩金”占用較高，管理較為粗放，需要提升“兩金”精細化管控能力的企業。常見特點有以下幾點：

第一，行業特點導致應收賬款和存貨較高，如生產制造專用設備等項目周期較長的央企或大型國有集團公司，往往收款周期較長，存貨規模較大，需要墊資、預先采購，導致“兩金”規模較大。

第二，行業地位較差的企業，如沒有平臺的配套企業，承接地方政府業務的企業，工程公司等乙方企業，由于在行業中處于弱勢地位，造成“兩金”規模往往較大。

第三，產品競爭力較弱的企業，如產品可替代性較強，往往需要提供更寬松的信用政策，并提前備貨，導致“兩金”較高的企業。

二、基于業財融合的“兩金”治理管理會計工具的應用

（一）建立完善系統的組織架構

1.集團層級組織架構。在集團層面，集團“兩金”數據由各級成員單位組成，集團層級的“兩金”治理需要由上至下統一部署，通過將集團的“兩金”治理目標分解到各級成員單位，逐級壓實責任，層層傳導壓力，動態跟蹤成員單位“兩金”數據和工作措施開展情況，對完成目標有差距的成員單位及時進行督導協調，最終實現集團層面“兩金”目標的完成。

2.成員單位層級組織架構。在公司層面，“兩金”應當由整個公司統籌部署，分工負責，綜合治理。一是要成立“兩金”專項治理領導小組，單位主要負責人要親自過問“兩金”治理工作，分管領導要親自抓“兩金”治理工作；二是領導小組下設“兩金”專項治理工作辦公室，辦公室掛靠在財務管理部，牽頭“兩金”治理工作；三是要把“兩金”治理目標和單位生產經營結合起來，定位到每一個業務環節，落實到經營理部門、各事業部等業務部門，落實到責任人；四是加強其他職能部門的協同配合，考核部門向各事業部下達“兩金”考核指標，嚴格兌現考核，法務部門依據合同執行情況和業務部門建議等，采取不同法律手段催收應收賬款。

（二）建設專門有效的管理制度

基于業財融合的“兩金”治理需要加強頂層設計，從制度層面體現業財融合思想，完善企業各項業務制度方案，突出財務在機制設計中的作用，加強管理會計體系建設，進一步梳理單位科研生產經營的全流程，嚴格履行審批程序，不斷完善業務流程，促進單位內部管理的精益化水平提升，為“兩金”壓控工作提供制度和流程保障。

1.要專門制定“兩金”專項治理工作方案，有針對性地在集團公司層面和成員單位層面分別制定“兩金”治理措施，逐項逐級推進實施。每年專門制定“兩金”專項治理工作方案，強調集團公司對“兩金”專項治理工作的相關要求，明確本年“兩金”專項治理工作目標，制定工作措施，明確責任部門、完成時間和完成標志，層層傳導指標壓力、傳遞責任，要求相關部門要以工作方案為指導，嚴格對標工作方案的措施要求，統籌部署，逐項逐級推進實施，立足單位生產經營活動實際，落實落細具體工作措施，及時跟蹤總結措施進展，確保治理工作取得實效。

2.針對“兩金”的構成，即應收賬款和存貨的業務源頭完善相關制度，應收賬款管理制度、客戶信用體系管理制度、合同管理制度、存貨管理制度、庫房管理制度、采購管理制度等，梳理“兩金”形成的全流程，針對“兩金”形成的原因和存在的風險，制定管理措施和紅線標準，做到管理有制度可依。例如：應收賬款管理制度應立足于完善賒銷、發票申請、壞賬等應收賬款管理和監督流程，明確財務、市場、項目管理、法務等部門的管理職責，規范賒銷政策、函證等監控手段、壞賬的情況及申請審批程序（不良資產管理制度）、考核細則（目標責任與考核分配管理制度）等內容。合同管理制度應明確收、付款合同管理職責，規范合同談判、審查、簽約、履行、糾紛處理、履約完成的全過程控制與監督工作，要求合同在簽訂前應辦理相應評審、審批手續。

3.要完善內控、會計信息質量、責任追究相關制度，構建事前有規范、事中有控制、事后有評價的工作機制。

（三）完善業財一體化的信息化體系

“兩金”治理的信息化基礎要打通業財融合通道，構建結合業務和財務的“兩金”管理系統，在信用管理、合同管理、項目管理、采購/物資管理、開票、認款、訴訟、財務做賬、報表編制、考核等關鍵節點實現信息化。

1.加強合同系統建設，提升應收賬款管理效率。梳理應收賬款管理流程，劃分合同全生命周期的關鍵階段，以合同系統為核心，實現合同關鍵節點的數據記錄和應收賬款的信息化管控。一是要完善合同數據采集工作，實現從資信調查、合同簽訂、銷售發貨、開具發票、到款確認、訴訟情況等各個環節的信息化管控，打通信息通道，為應收賬款統計分析提供數據支撐，提高管理效率；二是要加強系統監督，實現應收賬款管控自動化，如對于賒銷條款不滿足信用政策的合同在簽訂審批時自動推送至相應的提級審批程序，在業務部門申請開票時要求必填計劃回款時間，到期未按時回款的，自動發送督辦函等。

2.加快信息化技術升級，提升存貨精細化管理能力。梳理科研生產經營管理過程中存在的問題，合理控制生產采購節拍，有序到貨。加強倉庫、生產和市場信息的共享，識別潛在呆滯物料。提高信息化技術水平，利用大數據、自動化、智能化等技術手段改進采購方式，提升材料精細化管理能力。提升合同系統、生產制造系統信息化技術水平，完善投產、采購、交貨計劃等協同管理。完善財務系統、綜合項目系統等相關信息系統改造，提升管理效率。優化項目管理模式，提升管理效能。分析項目全生命周期情況，識別周轉庫存、安全庫存以及多余庫存，進行科學調整，發揮項目管理和供應鏈管理對單位效能的提升作用。

“兩金”治理信息化最理想的狀態是管理流程的各個節點都能集成在同一個系統中，實現在同一系統平臺上完成從信用到考核的“兩金”全生命周期管理。但在實際操作中，由于企業信息化水平限制、網絡物理隔離等現實情況，往往很難實現，需要多個系統對接集成，實現信息共享，這就要求企業盡量減少系統的連接點，規范各個系統的數據標準，降低不同系統對接的困難程度，從而提高一體化水平。

（四）加強源頭控制和過程管理

“兩金”形成的源頭在業務端，企業要深入剖析“兩金”的成因，切實從源頭加強治理。降低“兩金”風險不僅需要被動管控，還需要主動防控。要通過全面梳理業務流程，識別、防范潛在的“兩金”風險，從源頭主動防控，加強日常監督，防患于未然。完善客戶信用體系，制定差異化銷售政策，優化客戶資源。規范合同審批流程，嚴格履行審批程序，經嚴格審批后方可開展業務。科學制定采購計劃，加強供應商送貨精細化管理，保持合理的庫存量，提升存貨周轉效率，加強產品統型管理，縮短生產經營周期。針對已形成的“兩金”，通過多種清理政策、明確部門職責，多手段協同推進治理工作，防范化解“兩金”損失風險。

（五）強化“兩金”考核

集團公司加強對各成員單位“兩金”壓控情況的監督和考核，細化考核指標。將“兩金”指標納入成員單位經營業績考核，在各成員單位年度經營業績責任書中進行明確；制定“兩金”考核評價政策與指標體系，調動壓控積極性；針對成員單位未完成“兩金”管控專項任務目標的，視情節輕重加計扣分，嚴格兌現考核。

成員單位內部健全內部激勵及約束機制，兩金指標納入事業部考核體系中，應收賬款和存貨責任到人，繼續優化并落實市場人員業務獎勵與約束辦法，在激活市場活力同時，按回款核算，分階段獎勵，預留一定比例的獎勵金額在收回尾款后結算。針對長賬齡應收賬款制定獎懲方案，激發討賬活力，減少呆賬壞賬發生，挽回潛在壞賬損失。出臺存貨規模控制考核相關辦法，嚴格控制存貨規模，加快存貨周轉，對于拖期的項目責任人扣減績效。

三、基于業財融合的“兩金”治理管理會計工具效果評價

基于業財融合的“兩金”治理管理會計工具從業務流程全面梳理“兩金”形成的風險點，基本達到了事前防范、事中控制、事后分析與考核的效果，但是對信息化水平要求較高，若信息化水平低，則管控效果不佳，而且兩金形成的根源在于行業特點、所處行業地位、產品競爭力，本工具的實際作用也存在一定的局限性。各單位應充分考慮企業實際業務情況和管理水平，根據自身組織架構、內部控制建設水平、信息化程度、部門分工等具體特點，因地制宜，靈活運用。