新形勢下軍工科研院所科技成果轉化 全生命周期項目管理及激勵機制優化研究

胡文婕 韓若昊/文

當今世界正經歷百年未有之大變局，新一輪科技革命和產業變革深入發展，我國已轉向高質量發展階段，但是創新能力不適應高質量發展要求，國家將繼續堅持創新驅動發展和軍民融合發展戰略，全面塑造發展新優勢。

中核集團下屬共有23 家科研院所，新形勢下，科研院所一方面要完成國家戰略任務，另一方面要激發創新活力，促進軍民融合，實現高質量發展。建立現代高效的科技創新及成果轉化管理模式，形成完善有效的激勵機制，是科研院所實現高質量發展的兩大關鍵問題。

新形勢下對科研項目管理和成果轉化激勵的導向與要求

2021 年國家發布《國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和2035 遠景目標綱要》，指出要加快科技管理職能轉變，減少分錢、分物、定項目等直接干預，給予科研人員更多自主權，實行“揭榜掛帥”制度，提高科研人員收益分成比例。中核集團發布《“十四五”綜合發展規劃》，明確要深化科研院所體制機制改革，促進科技成果轉化，建立符合科研與市場規律的項目運作機制和激勵機制。這都要求給予科研人員更大自主管理權，建立市場化項目管理機制，形成多種成果轉化激勵模式，充分激發人員創新活力，推動院所高質量發展。

核工業科研院所科技成果轉化項目管理和激勵機制存在的問題

項目管理方面

長期以來，為完成國家戰略任務，核工業科研院所形成了舉全院之力完成國家任務的項目管理模式，這種管理模式對完成國家任務起到非常好的作用，但是面對市場化競爭，授權放權不足，靈活性較差。突出表現為科研管理部門對科研過程實行保姆式管理，管得太多太細，科研部門權限小、主動性不足，工作重點是完成下達的任務，在對接市場、科研立項等環節中主動性較差，效益意識和競爭意識不足。

核理化院自主研制產品亮相中國-東盟博覽會

激勵機制方面

部分院所未建立促進成果轉化的激勵體系，科研人員缺乏動力。一些科研院所雖建立了激勵體系，但激勵額度沒有達到國家要求，“大鍋飯”現象仍普遍存在。此外，科研院所主要采取一次性的獎金激勵，短期導向問題突出，中長期激勵推進緩慢。

軍工科研院所科技成果轉化項目管理模式和激勵機制優化建議

首先，要建成高效有序的全生命周期項目管理模式。在項目規劃階段，各科研所堅持“四個面向”，縱向橫向兩手抓，兩條腿走路，提出中長期發展規劃。院所整體統籌，形成“整體一盤棋，各所有特色”的發展布局。

在項目指南和立項階段，科研院所設立項目論證機制，每年安排一批項目前期論證計劃，形成項目指南。對列入指南的項目，科研團隊提出項目實施方案，科研管理部門審查篩選出技術先進、成熟度高、市場前景好的項目。在此過程中，就要對成果的可轉化性給予高度關注。

圖1 矩陣式項目管理模式圖

圖2 按階段劃分各主體權限圖

在項目實施階段，一是實行項目負責人制，建立授權清單和行為負面清單，主要由項目負責人進行管理；二是實行項目全成本核算機制，項目的各項支出，包括人員工資均計入項目成本，對科研項目、科研所均實行全成本核算，準確核算收益和成本，并進行獎懲；三是采取矩陣式管理方式（圖1），項目負責人可打破行政壁壘，跨部門組建團隊，項目負責人有安排團隊工作、人員考核評價及薪酬分配權。

在項目驗收和推廣轉化階段，項目全部研究內容完成后，科研管理部門組織進行驗收評審。若驗收通過，可采取多種方式將成果進行轉化，在成果對外轉化過程中，市場開發部門要全程做好與市場和成果需求方的對接，為成果轉化做好服務。

其次，實現管理優化。一方面，管理過程要合理分配權限。在立項到驗收轉化整個過程中，要特別注意劃分各主體權責。如果按階段劃分，各階段的主要責任部門或責任人如圖2。如果按照事務劃分，各主體權責如圖3。

另一方面，要做好人才與項目的柔性結合。一是加強專職成果轉化隊伍建設，市場化選聘引進有經驗的成果轉化人才，同時要保障人才薪酬待遇和晉升通道；二是設立產研復合人才培養計劃，建立研究所、科研管理部門、市場開發部門等人才培養內循環機制，同時推薦優秀人才對外掛職借調鍛煉，建立人才培養外循環機制。此外，做好專兼職管理團隊建設，形成法律、知識產權、財務、市場開發人才團隊，為項目提供全面支持。

圖3 按事務劃分各主體權限圖

最后，要建立容錯機制，加強監督管理。一方面要建立容錯機制，鼓勵干部職工大膽嘗試；另一方面要加強監督管理，要用好審計、巡查等手段，嚴肅查處違法違紀問題，可建立“黑名單”機制，如果由于非客觀原因導致項目未通過驗收或中止的，項目負責人在3 年內不得承擔相關項目的負責人。

科技成果轉化激勵優化建議。科研院所要構建“一體兩翼”激勵體系，“一體”指的是績效考核管理體系，對科研部門要考核成果轉化任務完成情況、人均科研經費、科技成果轉化額等指標；“兩翼”指的是院長嘉獎和科技成果轉化獎勵。科研院所要打好激勵組合拳，在物質獎勵的同時用好職位晉升、榮譽獎勵等“政策包”。激勵要向技術骨干傾斜，對管理人員要從嚴控制。科研院所在成果轉化前、轉化中、轉化后，可從以下幾方面完善激勵機制。

在成果轉化前，落實崗位工資，實現以崗位價值定薪，參照市場價格對標，按業績貢獻付酬。配套專職人員“兩不低政策”和兼職人員“項目工資模式”，對于專職科研人員，保證他們的待遇和待遇增長水平與從事縱向科研項目的科研人員相當；對于兼職人員，實行“項目工資制”，多勞多得。

在成果轉化過程中，通過院長嘉獎設置多種專項獎勵。如設置“研發成果獎”，當團隊完成階段性目標時，可對團隊予以獎勵；設置“研發成本節約獎”，團隊完成任務目標并通過綜合績效評價后，如研發總經費有節余，可按結余金額的一定比例對團隊予以獎勵；設置“卡脖子攻關獎”，對解決重大問題的個人給予獎勵。

在成果轉化后，進行獎勵。比如，現金獎勵，采取技術轉讓或許可等方式轉化科技成果，可按凈收入的一定比例獎勵團隊，或者分紅權獎勵。科技企業可實施崗位分紅或項目收益分紅。分紅權獎勵要提前設置企業和個人年度考核指標，在考核達標后方可進行分紅。崗位分紅主要以企業稅后凈利潤的一定比例確定整體分紅額度，并根據崗位價值確定個人分紅額度。項目收益分紅主要指采取技術轉讓或許可、技術入股、自主轉化或合作轉化等方式轉化科技成果，可分別按凈收入、投資收益、營業利潤的一定比例獎勵團隊。

企業也可推行核心員工持股，即以科技成果作價為一定數量的股權，并提取一定比例的股份獎勵核心人員。但在股權激勵中要注意以下事項：為實現風險與收益捆綁，可由激勵對象用現金出資獲得股權；為保障決策效率和國資控股，要限定員工持股總額和單個對象的持股額；為避免短期行為，要設定持股鎖定期；要設定員工持股退出機制，并為企業發展預留一定的股權激勵份額。

科技創新和成果轉化是一項系統工程，未來科研院所要實現高質量發展，任重而道遠。我們核工業人要弘揚強核報國、創新奉獻的新時代核工業精神，爭取在新的歷史起點上開創新的發展局面。