邁向深空第一步
——記嫦娥一號任務和欒恩杰總指揮

探月三期總設計師 胡 浩

探月三期副總設計師 裴照宇/文

作為中國探月事業(yè)的親歷者，我們曾和欒恩杰總指揮共同工作了很長一段時間。欒總的情懷、眼光、作風也深深地感染了我們，影響了我們。在此，我們把嫦娥一號時的經(jīng)歷作一回顧，重溫他為探月和中國的航天事業(yè)所作出的努力與貢獻。

謀篇——1998～2003

進入21 世紀，時任國防科工委副主任、國家航天局局長欒恩杰便著手謀劃新世紀中國航天的發(fā)展。他組織國防科工委負責部門，以及航天和中科院等相關(guān)單位，研究、編制、發(fā)布了我國第一版航天白皮書（2001.11），從空間技術(shù)、空間科學、空間應用三大領(lǐng)域系統(tǒng)地勾畫了中國航天20 年的發(fā)展藍圖。圍繞我國當時還是空白的深空探測，白皮書提出“發(fā)展空間科學，開展深空探測”，并將“開展以月球探測為主的深空探測的預先研究”作為十年目標，將“開展有特色的深空探測和研究”作為二十年目標，從而為探月埋下了伏筆。

緊接著，欒總讓國防科工委負責部門牽頭，組織開展對月球探測的研究論證。欒總親力親為，與孫家棟等航天專家、歐陽自遠等月球科學專家開展深入研討，總結(jié)美蘇探月歷程，高屋建瓴地概括了人類月球探測的三大步“探、登、駐（住）”，提出了2020 年前我國無人月球探測的三步走戰(zhàn)略——“繞、落、回”。2002 年，這一發(fā)展思路得到國務院領(lǐng)導的認可。為了獲得相關(guān)方的支持，欒總還親自與原總裝備部李繼耐部長、中科院江綿恒副院長進行溝通（后來，欒總多次告誡我們不要忘了這些支持過我們的人）。2003 年，在時任國防科工委主任張云川的推動下，中央專委同意先啟動繞月探測，“落”和“回”納入國家中長期科技發(fā)展規(guī)劃。2004 年1 月23 日（大年初二），溫家寶總理批準繞月探測工程立項，我國月球探測的大幕就此拉開。

2007 年 10 月 24 日，嫦娥一號衛(wèi)星在西昌發(fā)射成功

開局——2004.01.23～2004.11.19

工程一立項，欒總即著手抓好組織體系建設。早在立項之前，欒總已前瞻性地開展布局，要求國防科工委相關(guān)部門負責人牽頭組建一個事業(yè)單位專抓工程,立項前后籌備工作即已展開。在欒總的精心謀劃、運作下，2004 年2 月，工程的組織體系基本籌劃妥當。2 月25日，時任國防科工委主任張云川作為組長主持召開了第一次領(lǐng)導小組會，研究確定了工程研制總要求，任命了工程兩總系統(tǒng)，將工程命名為“嫦娥工程”。

緊接著，欒總組織人員制定研制流程和計劃，收集各系統(tǒng)的問題。3 月25 日，召開第一次工作會暨第一次大總體會，欒總親自做工作報告和動員，孫家棟總師和龍樂豪、姜景山、陳炳忠三位副總師分別牽頭計劃組、測發(fā)組、載荷與應用組、測控組協(xié)調(diào)問題和事項。此次會議標志著工程全線行動起來。

4 月11 日、12 日，國務院領(lǐng)導分別對繞月探測工程做出重要批示。4 月17 日下午，國防科工委組織有關(guān)單位就批示傳達學習。會后，針對會上提出的問題，欒總明確了“深入、細致、快捷”的工作要求。隨后，工程兩總研究，請孫家棟總師牽頭每兩周召開總師例會（2004 年開了17 次），研究解決問題（共解決70 余項），這一做法一直持續(xù)到年底工程轉(zhuǎn)入初樣階段。4—5 月，欒總率工程兩總深入20 多家一線單位，調(diào)查了解研制情況，現(xiàn)場解決問題。4—8 月期間，各系統(tǒng)的方案評審相繼完成。8 月底，欒總召集人員就各單位反映的問題集中研究。通過緊鑼密鼓的步驟，工程中的絕大多數(shù)問題得以解決。

欒總非常重視工程的規(guī)范管理。工程實施一開始，他親自講授“工程兩總與系統(tǒng)工程”，對工程技術(shù)提出“指標有依據(jù)、設計有規(guī)范、驗證有標準”，對工程管理提出“程序規(guī)范、緊張有序、分級負責、系統(tǒng)協(xié)調(diào)”。之后，他安排人員組織708 所花了3 個月(2004.8—11)起草了12 份工程管理文件。欒總逐字逐句與編寫人員推敲，歷經(jīng)三輪才最終定稿，這些文件便成為探月工程最初的管理制度。此外，欒總還提出要有一本關(guān)于月球的手冊來作為工程的設計依據(jù)，于是又組織國家天文臺、航天五院等單位編寫了《嫦娥工程月球手冊》（2004.12—2005.4），供各系統(tǒng)組織開展工程研制使用。工程進入初樣后，產(chǎn)品齊套、系統(tǒng)間試驗、接口協(xié)調(diào)等問題越來越多，按照欒總提出的“過程跟蹤、節(jié)點控制、里程碑考核”的原則，以月調(diào)度會的形式及時掌握情況、協(xié)調(diào)問題、控制進度。到9、10 月份，按照欒總的評價，“工程已整體上進入正軌”。

2004 年11 月19 日，領(lǐng) 導 小組召開第二次會議，審議確定工程由方案階段轉(zhuǎn)入初樣階段，并研究明確了后續(xù)工作。

與此同時，探月中心的組建工作穩(wěn)步推進。2004 年6 月22 日，中編辦批準成立國防科工委月球探測工程中心。8 月10 日，兩總和中心進駐北航世寧大廈。當天，中心在世寧大廈召開了全體會。以后，欒總把一批曾在世寧大廈工作過的同志形象地稱為“原始股”。

攻堅——2004.11.19～2005.12.29

2004 年12 月20 日的中央專委第三次會議上，根據(jù)欒總的建議，確定工程進行備份方案論證。由此，工程獲得了寶貴的備份機會，也因此有了后面的嫦娥二號，這一模式也成功地復制到了二期、三期工程。

第二次領(lǐng)導小組會后，工程全面進入初樣階段。2005 年1 月6 日、7 日召開的第二次工作會對年度工作進行部署動員。欒總做了工作報告，指出2005 年是“系統(tǒng)集成年、大型試驗年、問題暴露年、技術(shù)見底年”，也就是說，工程最艱難的事要在這一年解決，他把這一年叫作“攻堅年”。

為解決測控系統(tǒng)提出的技術(shù)難題，從2004 年8 月6 日測控系統(tǒng)方案評審時首次提出問題到2005年5 月16 日最后定案解決，期間開會研究、專題協(xié)調(diào)不下30 次，多單位多途徑想辦法，多線并舉，協(xié)同攻堅。欒總、孫（家棟）總、陳（炳忠）總多次聽取各個技術(shù)途徑的匯報，深挖細究。

衛(wèi)星系統(tǒng)自轉(zhuǎn)入初樣后，在電測及環(huán)境試驗中發(fā)現(xiàn)了幾十個問題。工作中，不同單位的文化、作風差異也時時表現(xiàn)出來。兩總對載荷（如微波輻射計）、VLBI、數(shù)據(jù)反演等都表示過擔心。面對整體進度滯后兩個月的情況，兩總專題研究多次，欒總還專門找人談話，要求加大管理力度。他強調(diào)，何謂管理？管了才有道理，不管就沒道理。

2005 年9 月2 日，召開了以保質(zhì)量抓進度為主題的兩總擴大會（這在17 年里也就只開了這一次）。欒總親自做報告，重點講了嚴峻形勢，提了4 個方面12 條要求，還把胡世祥寫的“神舟六號飛行任務質(zhì)量管理要點”作為會議學習材料。之后，工程質(zhì)量、進度情況大幅好轉(zhuǎn)。

2005 年12 月7 日，轉(zhuǎn)正樣階段前召開了第二次工程大總體會，協(xié)調(diào)了系統(tǒng)間的問題，明確了正樣階段的研制計劃。12 月29 日，張云川主任主持召開了第三次領(lǐng)導小組會，同意工程轉(zhuǎn)入正樣階段，標志著工程勝利完成技術(shù)見底、質(zhì)量建造、如期轉(zhuǎn)段三大攻堅戰(zhàn)。會上還選定了探月工程的LOGO（現(xiàn)已成為著名標識）。

攻堅期間，探月中心建設工作也如期進行。2005 年6 月10 日，兩總和中心進駐核建設大廈，至此，中心已有20 多人的規(guī)模。

決戰(zhàn)——2005.12.29～2007.08.10

工程進入正樣之初，欒總多次組織研究如何抓好正樣工作。2006年3 月24 日召開第三次工作會。為準備這次工作會，欒總從會議主題、議程安排、到會人員、責任書內(nèi)容，事無巨細，皆嚴格把關(guān)，工作報告更是不知改了多少版本。準備得充分，會議的效果也是特別地好，欒總的工作報告得到了各方的極高評價。

會上向五大系統(tǒng)兩總頒發(fā)了責任書。會后，工作會提出的理念、目標、要求、作風等被制成板報，讓大家周知謹記。全系統(tǒng)斗志高昂地投入到?jīng)Q戰(zhàn)。

進入決戰(zhàn)階段，欒總既統(tǒng)籌全局，又緊盯各個重要環(huán)節(jié)。一是抓質(zhì)量。他強調(diào)抓住質(zhì)量這個“牛鼻子”是航天成功的經(jīng)驗。工作會上印發(fā)了《關(guān)于加強繞月探測工程質(zhì)量與可靠性工作的決定》。4 月，組織專家編寫了培訓材料，對研制隊伍進行集中培訓。之后，各系統(tǒng)開展質(zhì)量復查，成立了質(zhì)量可靠性和軟件兩個專家組，9、10 月間對主要單位進行檢查，監(jiān)督整改。并聘請質(zhì)量監(jiān)督代表常駐一院、五院，對火箭、衛(wèi)星進行跟產(chǎn)，定期向中心提交監(jiān)督報告。這些做法延用到了二、三期。12 月中旬，在即將完成正樣工作之際向張云川主任匯報領(lǐng)導小組會情況時，張云川主任提出了“兩個百分之百”（設計、生產(chǎn)兩個維度都要做到百分之百的層層落實，環(huán)環(huán)相扣，不留隱患，心中有底）。工程全線又開展了一輪確保“兩個百分之百”的復查工作。后因發(fā)射窗口調(diào)整到10 月，全線又進行了一輪舉一反三和復查。

二是抓可靠。為了確保整個任務的可靠性，欒總要求708 所對復雜工程的任務可靠性進行專題研究，提出“在設計和制造完成之后，舉一反三就是可靠性增長”的論斷，鼓勵全線通過認真地歸零和舉一反三來增強各系統(tǒng)的可靠性。衛(wèi)星在完成規(guī)定流程的測試后，利用窗口調(diào)整的時間進行補充電測，至8 月份進場時電測時間已達1500小時，也是當時電測時間最長的衛(wèi)星。后來的嫦娥任務都提出了電測時間不少于1500 小時的要求。490N 發(fā)動機作為衛(wèi)星軌控的唯一動力，是最大的難點，欒總對此一直縈縈于懷，他說幾次曾夢到490N 不點火而被驚醒。為此，他多次到801 所或叫人來北京專門聽匯報，提質(zhì)疑。后來任務中490N 發(fā)動機表現(xiàn)很好，也得到欒總的肯定。為應對任務中可能出現(xiàn)的風險，欒總要求對國外探月的故障進行全面深入地分析研究，專門出了一本匯編。他還多次強調(diào)“3F”技術(shù)【指故障模式、影響與后果分析（FMECA），故障樹分析（FTA），故障報告、分析與糾正措施系統(tǒng)（FRACAS）】，讓有關(guān)系統(tǒng)以“3F”為基礎，從飛行事件保證鏈（正向）、故障預案（逆向）兩個方面發(fā)力，增強了正向的正常飛行可靠性，完善了逆向的故障預案，強化了工程隊伍的底數(shù)和信心，為確保首發(fā)成功打下了堅實基礎。

三是抓系統(tǒng)協(xié)調(diào)。欒總在工作會上提出要加強試驗驗證，狠抓系統(tǒng)協(xié)調(diào)。在立項論證、研制總要求制定、任務書編制中已考慮了系統(tǒng)間的大致匹配性。在初樣階段，通過接口控制文件將系統(tǒng)間的關(guān)系詳細量化；在正樣階段，由于發(fā)射窗口調(diào)整又重新協(xié)調(diào)了一輪，新的接口控制文件成為各系統(tǒng)參試的最終狀態(tài)。為了驗證系統(tǒng)間接口，在初樣階段完成了一輪對接試驗，當時有的系統(tǒng)尚未建成，試驗是不充分的，到正樣階段又用真實產(chǎn)品和建成后的地面設施做了一輪對接試驗，衛(wèi)星與所有的測控、應用系統(tǒng)的站點都對接了，還到德國與ESA的設施對接。為驗證任務實戰(zhàn)能力，做了發(fā)射場合練和星地1:1 無線聯(lián)試，利用ESA 的Smart-1 衛(wèi)星在月球軌道做了測控跟蹤、測距試驗。進場前，中心編制了飛行任務大綱、發(fā)射場測發(fā)流程、飛行控制大綱、在軌測試大綱、放行準則等任務實施文件，為各系統(tǒng)協(xié)同參試提供了依據(jù)。欒總率工程兩總審查了重要的試驗大綱，到西昌、北京中心、密云等現(xiàn)場指導試驗工作，審查了每份任務實施文件。對飛控準備工作，欒總特別關(guān)心，多次聽北京中心關(guān)于飛控工作的匯報。

四是抓進度。月球與行星探測發(fā)射窗口更少更嚴苛，故非常寶貴。為做到能準時發(fā)射，必須保證各系統(tǒng)的工作都能在發(fā)射前準備完畢。抓進度也是決戰(zhàn)的重要部分。在嫦娥一號任務中，工程以大總體會、年度工作會、月調(diào)度會、周安排和專題協(xié)調(diào)等不同形式抓好進度，妥善處理與技術(shù)、質(zhì)量、可靠性相關(guān)的問題，以及跨系統(tǒng)、跨部門、跨地方的問題。針對進度問題，工程兩總及時聽取情況匯報，或到相關(guān)單位現(xiàn)場辦公，都做了及時的處理。雖然一路走來，問題不斷出現(xiàn)，也不斷得到解決，嫦娥一號保住了2007 年2 月進場、4 月發(fā)射的進度要求。后來調(diào)整發(fā)射窗口，進度已不是問題了。欒總說，要“把握脈絡，提前謀劃，早作準備，問題不推，及時協(xié)調(diào)”。這些抓進度的理念、做法也成了后續(xù)探月任務的傳統(tǒng)做法。

五是抓作風。決戰(zhàn)階段，欒總將作風建設擺在非常重要的位置。在第三次工作會上，將抓作風作為一個重要的方面來強調(diào)，要全體研制隊伍抖擻精神、全力以赴，在工作報告中提出要“全（全力以赴）”“定（下責任令）”“前（靠前指揮）”“齊（齊心協(xié)力）”。在過程中，聽到最多的囑咐就是要嚴格、要負責、要深入、要落地。欒總自身即是嚴、慎、細、實的典范。在決戰(zhàn)這一年多里，他與相關(guān)負責同志逐個面談，談得很透；他逐個聽載荷匯報，問得很深；他逐個審任務實施文件，看得很細。他逐個聽取故障預案，面對突發(fā)情況果斷決定推遲進場，體現(xiàn)了極為慎重的態(tài)度。隨著嫦娥一號任務的實施，一套工程的文化漸漸成型：工作理念——成功是硬道理，使命高于一切，責任重于泰山，團結(jié)協(xié)作是成功的保證，細節(jié)決定成敗，全過程零缺陷；工作要求——加強領(lǐng)導，層層落實責任，精心設計、夯實技術(shù)方案，集中精力、突破關(guān)鍵技術(shù)，科學安排、狠抓計劃落實，完善規(guī)章、加強規(guī)范管理，大力協(xié)同、推動工程實施；管理要求——目標要明確，組織要健全，責任要到位，保障要有力，工作要落實；工作作風——工作指標不降，反復復查不煩，出了問題不推，手頭工作不拖。