領導力的兩種范式

王亞軍

企業中的各種變革經常就像扔回旋鏢，很大力氣扔出去，但過一會兒就飛回原地。比如這幾年講得多的“賦能”。大家開始把賦能當成最IN的管理理念，但在實踐中一不小心就變成披著賦能外衣的管控。還有一些企業，不管業務狀況如何，HR組織各種培訓來賦能一線，卻不理解賦能式的培訓本來要一線提出需求。而被強制賦能的一線員工苦不堪言，但還不能被看出來，否則就是不擁抱變化。這種情況多來幾次，員工會慢慢患上變革疲勞癥，心累了、不信了。

如果企業有基業長青的愿景，就必須能把持續變革能力作為一項核心能力。變革疲勞癥這種病，一定要治。病因主要是管理層嚴重低估企業深層轉型的機理和難度，以為搞搞企業文化、講講企業家精神、培訓幾種工作方法，就可以實現。實際上，類似賦能、敏捷、精益這類轉型，無法通過點狀變革來實現。

這是一種管理范式的革命。我最早接觸“范式”這個詞的時候，認為它只是模式的一種更高級的表達方式，但我錯了。范式是美國物理學家托馬斯·塞繆爾·庫恩提出的一個概念，用來理解科學發展的規律，是指圍繞一種理論形成的共同規則、條例、方法、信念等。企業發展可以類比物種起源。對世界是怎么來的這個問題，最早的解釋是神創造了世界、人、各種動植物，后來達爾文通過科學研究方法提出了進化論。對于企業是如何成長這個問題的各種理論和方法，也大致可以歸為神創論范式和進化論范式這兩種。

在神創論范式下，會有一位領導者（神）負責制定戰略、建設組織能力，并憑借高超的領導力讓這兩者整合起來，產生企業績效。由于神是萬能的，所以可以準確預測未來、謀定后動、調兵遣將、用兵如神。這聽起來很美好，但實際上這樣的領導者，從來只存在于歷史故事里，而真相并非如此。

進化論范式下，適者生存。企業的目的是長期生存，是無限游戲。為此，企業需要有創新能力，這類似生物進化中基因突變的作用。好的創新能讓企業比競爭對手有更高的投入產出效率，即以更低成本更好地服務客戶;差的創新會讓企業失去競爭力。進化論無法排除神的存在，但即便有神，神創造的是規則而不是具體的物種，比如DNA其實就是一種規則。

神創論對應的是科層式、機械式的組織。這類組織使用命令—執行—檢查—反饋的邏輯，即上級發出命令而下屬執行，然后通過檢查來發現執行效果和命令之間的差別，并反饋給上級來制定新的命令。這種范式執行效率高，但是反射鏈條長、速度慢，執行者缺乏工作的自主性和成就感，進而影響工作質量;同時團隊成員的決策能力得不到提高，難以培養人才。

進化論對應的是敏捷精益、生物式的組織，使用發現—決策—行動—反饋的邏輯，即團隊發現外部機會或風險后，與上級共同制定應對策略，執行并評估結果，再根據評估結果調整策略。這種模式決策鏈條短、反應迅速，同時團隊有更強的主動性和成就感;初始決策質量也許不穩定，但是可以培養團隊能力和人才梯隊。

在一種范式中正確的東西，到了另一種范式中很可能是錯的，而身處兩種范式的人甚至無法討論這種點上的差異，因為不同的范式有不同的信念、假設、規則、評判方法等要素。在這兩種范式之間，同樣的概念或名詞也會有很不一樣的標準或內涵，很多時候甚至會相反。

領導力本身就是一個模糊的詞，兩種范式下的領導力內涵很不一樣，在神創論范式下的優秀領導素質，在進化論范式下就不那么優秀了;反之亦然。因此，在考慮領導力的研究、評估和發展時，不可只看到表面而不理解底層邏輯，如果這樣，就會越做越錯。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）

不同的范式有不同的信念、假設、規則、評判方法等要素。在兩種范式之間，同樣的概念或名詞也會有很不一樣的標準或內涵，很多時候甚至會相反。