應急建設工程項目管理策略總結與探討

李 濤（重慶賽迪工程咨詢有限公司， 重慶 400013）

現(xiàn)代文明社會是由人類與自然組成的耦合系統(tǒng)，呈現(xiàn)出復雜局系統(tǒng)的典型特征。越復雜的系統(tǒng)往往越脆弱，近年來頻發(fā)的非常規(guī)突發(fā)事件對現(xiàn)代文明社會系統(tǒng)內在的脆弱性提出了嚴峻挑戰(zhàn)。近年來，我國重大突發(fā)事件形勢嚴峻，造成經濟損失占我國 GDP 總量的 5%～6%，并帶來深層次的社會問題。如：2003 年的 SARS 危機、2008 年初南方雨雪冰凍災害、2008 年 5 月 12 日汶川大地震等均對我國社會、經濟的穩(wěn)定和發(fā)展帶來巨大沖擊和損害[1]。2020 年出現(xiàn)的新冠疫情，嚴重影響社會、經濟發(fā)展。

1 文獻綜述

1.1 相關概念

突發(fā)事件是對出乎意料突然發(fā)生的、具有很大破壞性的事件的總稱[2]。國務院《突發(fā)公共衛(wèi)生事件應急條例》（2011 年修正本）定義的突發(fā)公共衛(wèi)生事件，是指突然發(fā)生，造成或者可能造成社會公眾健康嚴重損害的重大傳染病疫情、群體性不明原因疾病、重大食物和職業(yè)中毒以及其他嚴重影響公眾健康的事件。

應急事件是指為處置突發(fā)事件而發(fā)生的事件。應急事件與突發(fā)事件是兩個不同的概念，但兩者往往有著密切的聯(lián)系，一般而言，應急事件是源于突發(fā)事件的，即僅當出現(xiàn)突發(fā)事件才會發(fā)生應急事件[3]。比如，由于新冠疫情導致醫(yī)療資源緊缺這一突發(fā)事件，由此出現(xiàn)緊急建設負壓病房這一應急事件。

應急管理在國際上雖然從 20 世紀 80 年代就有學者開始研究，但直到 21 世紀初才成為科學界普遍關注的領域。我國關于應急管理理論的研究是從 2003 年“非典”危機爆發(fā)才開始得到廣泛關注和重視。非常規(guī)突發(fā)事件的應急管理是“情景依賴”的，具有很大的原始創(chuàng)新潛力[1]，值得深入研究。應急管理(Emergency Management)是一門應用科學、技術、計劃以及管理于一體的學科，處理可能導致重大傷亡、財產損失或擾亂社會生活的 一些極端事件[4]。

1.2 應急建設工程特點及項目管理的側重點

1.2.1 應急建設工程特點

應急建設工程項目具有時間急迫、情況復雜、工作條件差以及工作壓力大等若干極為明顯的特點[3]。

（1）工期是應急工程建設的第一約束條件。應急工程的建設工期短、時間緊、時限要求緊，工程時效性強。應急工程必須在規(guī)定的時限完成，以保證發(fā)揮工程作用。否則將直接影響搶險救災指揮工作的有效性，甚至造成嚴重后果。應急建設工程的重點和難點是進度的管控。

（2）常規(guī)的項目組織體系可能被打亂。由于應急工程建設的緊迫性，往往需要組合大量不同單位參與建設，常規(guī)的決策機制因不能滿足效率而需調整，常規(guī)的項目組織體系因此也會相應調整。

（3）無法嚴格遵循工程建設程序。招投標、施工許可、設計變更審批等常規(guī)程序往往無法具備。

（4）質量標準以達到應急使用為準。一些應急工程，其質量要求達到應急使用要求即可，其使用年限遠無須達到正式工程 50 a 的使用壽命，如：地質災害中的道路搶修、疫情搶險中的應急病房[5]。

（5）建設條件差。應急工程一般均處于災害的中心。由于災難的發(fā)生，交通、通信等遭到破壞或出現(xiàn)故障，導致物資供應、勞動力組織等建設條件出現(xiàn)瓶頸，加劇了應急工程建設的難度。

1.2.2 應急建設工程項目管理的側重點[3]

（1）更加注重政治效益和社會效益，而不是計較經濟效益。

（2）更加注重克服困難搶時間保進度和質量，而不是考慮資源周轉和成本節(jié)約。

（3）更加注重團隊個人和整體的激勵效能和超常規(guī)發(fā)揮，而不是隊伍的穩(wěn)定和人員的控制。

（4）更加注重團隊領導和骨干的現(xiàn)場應急調度決斷，而不是依托常規(guī)建制按部就班地運轉。

2 案例項目概況

2020 年 1 月 28 日，深圳市決定在 20 d 內修建 1 000床位的傳染病院。其中 800 張負壓病房床位。本項目同時采用了全過程咨詢、工程總承包兩種工程建設組織模式。

近萬名建設者從 1 月 31 日—2月 19 日，建成了一座“高配供氧系統(tǒng)、應急獨立醫(yī)療、功能分區(qū)嚴格、潔污醫(yī)患分流”的智慧醫(yī)院、綠色醫(yī)院。實現(xiàn)了“負壓病房，阻斷感染”的質量目標、“0 感染”的防疫目標、“0 傷亡事故”的安全目標和 20 d 的工期目標。

3 應急建設工程項目管理要點

3.1 實現(xiàn)應急搶險的項目目標成為參建各方的使命

充分發(fā)揮制度優(yōu)勢，使實現(xiàn)搶險應急工程目標成為參建各方的使命。市、區(qū)兩級各相關部門全力支持項目建設，電網(wǎng)、水務、燃氣等單位全程保障。主要參建單位均由單位主要負責人全程坐鎮(zhèn)現(xiàn)場，資源統(tǒng)籌調度，人員全體投入。

3.2 形成主要參建方高度集成、統(tǒng)一指揮的項目組織架構

形成主要參建方高度集成、無限扁平的管理架構，對提高決策效率、形成合力解決項目的主要矛盾—工期，至關重要。

項目采用了“并聯(lián)決策，聯(lián)合指揮”的決策模式。施工啟動，業(yè)主、全過程咨詢方、總包方 3 方各級主要職能融合為一，形成防疫、設計、集裝箱拼裝、現(xiàn)場土建、總圖管網(wǎng)、醫(yī)技、安裝、合同預算、采購等小組分頭對接，后勤等輔助職能各方獨立運行。第 8 天，集裝箱吊裝開始到位，機電安裝開始進場，裝修即將啟動，現(xiàn)場按平面和專業(yè)分為 8 個施工區(qū)域，3 方將各自現(xiàn)場管理人力分為對應的 8 個小組，設計、商務、采購、防疫等職能設置不變，各小組范圍的現(xiàn)場管理和安全管理就地解決，形成了分兵突圍的格局。就此，現(xiàn)場形成了命令執(zhí)行效率最高的 3 方聯(lián)合直線職能式的組織架構，實際上形成了 3 方合力管工區(qū)分包的局面。

3.3 符合應急項目要求的團隊是項目成功的關鍵

影響應急項目工程建設成功的因素包括人、技術、材料設備供應、物流、氣候、環(huán)境等等。人往往是最主要的因素，在應急建設項目及其管理中，培養(yǎng)項目團隊的精神以及發(fā)揮項目團隊的領導力是確保在突發(fā)事件中必勝的關鍵[3]。縱觀參建各方團隊在本項目的表現(xiàn)，總結建設應急項目需要什么樣的團隊，具體如下。

（1） 優(yōu)秀的團隊領導是應急工程成功的關鍵。參加應急項目實施過程中近百支發(fā)揮關鍵作用、表現(xiàn)優(yōu)秀的團隊。領導集中體現(xiàn)出 4 個特點：不講條件講政治，率先垂范帶頭上，決策果斷有擔當，全局掌控能力強。領導的當機立斷快速解決了現(xiàn)場的一系列難題。

（2）參建團隊的文化和能力須與應急項目需求匹配。有效地完成應急建設任務，需要團隊全體成員關鍵時候能調得動、沖得上、戰(zhàn)得勝。目標達成、責任擔當、紀律嚴格、能力出眾，是任何應急項目成功需要的團隊文化和能力。這種文化塑造和能力建設是一項長期的、艱巨的任務，需要一整套綜合的系統(tǒng)管理建設。本項目的主要參建 3方，不僅有良好的工作作風，也有豐富的醫(yī)院項目建設經驗和充足的專業(yè)技術團隊，這些正是參與應急項目建設團隊所必備的特質。

（3） 選擇久經考驗的單位參與建設。公共應急項目一般都是政府投資項目，因時間緊迫往往無法通過招標選定參建單位，指定久經考驗的、長期合作的單位參與建設是保證達成項目目標的通常做法。本項目工程總承包聯(lián)合體和全過程咨詢聯(lián)合體的各成員單位均為業(yè)主的戰(zhàn)略合作單位，其他參建單位、建設服務單位和供貨商也大都是業(yè)主長期合作單位。

（4）選擇具有資源整合能力的參建單位。施工勞務分包、專業(yè)分包商和設備材料供應商，是項目建設的關鍵資源。資源組織困難、物流不暢是應急項目的普遍特征。業(yè)主作為深圳市政府項目的實施單位，已建在建醫(yī)院項目十幾家，對醫(yī)技專業(yè)分包和設備供應商形成了固有的凝聚協(xié)同力，在醫(yī)技專業(yè)分包和設備材料采購環(huán)節(jié)發(fā)揮了關鍵作用。具有強大的資源整合能力是參建單位承擔應急項目的先決條件之一。

3.4 選擇的建設模式要有利于減少工作界面、降低協(xié)調工作量

建設工期短，時間緊、時限要求緊是應急工程的第一特征。選用高效的建設模式是應對應急工程這一特征的基本策略。工程總承包和全過程咨詢這 2 種建設模式均可減少建設主體工作界面、降低協(xié)調工作量、提高工作效率，達到了以下實際效果。

（1）以工程總承包實現(xiàn)了設計、采購、施工高度集成。通過工程總承包，實現(xiàn)了設計、采購、施工高度集成、高度協(xié)同，實現(xiàn)了設計、采購、施工的交叉搭接，保證了進度目標。首先，設計充分發(fā)揮了引領施工、支撐施工的作用。同時，設計和施工采購部門高度協(xié)同，保證了采購進度。施工現(xiàn)場主動選擇有利于進度的技術方案，設計據(jù)此調整設計。

（2）以全過程咨詢實現(xiàn)了咨詢服務的集成。全過程咨詢單位集成了傳統(tǒng)的、碎片化的各類項目管理服務，參與了項目啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾等 5 個階段全過程，綜合、利益相關方、范圍、資源、時間、費用、風險、質量、采購、溝通全方位等 10 個領域的管理工作，成為項目推進問題解決方案的引領者。

3.5 高效的信息溝通提升項目管理效率

項目的實施過程中會產生工作流、物流、資金流、信息流 4 種流動。流動過程中，信息流將項目的工作流、物流、資金流、管理職能、項目組織、項目與環(huán)境結合在一起。信息流是項目的神經系統(tǒng)，只有信息流通暢、有效率，才會有順利的、有效率的項目實施過程[6]。

回顧建設過程，微信群、項目日報和無人機在保證信息流通暢有效中發(fā)揮的巨大作用。

（1）微信群。每個參建單位內部都有綜合信息和若干專項信息溝通群；參建單位之間，也有綜合信息和若干專項信息溝通群。美國學者戴維特（H.J.Leavitt）最早設計了研究正式溝通的 5 種網(wǎng)絡模式，他以 5 個人為研究對象，提出了雙向溝通情況下的網(wǎng)絡模型，即：鏈式、輪式、環(huán)式、Y式和全通道式五種（圖1、表1 ）。研究中發(fā)現(xiàn)，信息流通模式不同，解決問題的效率就大不相同[7]。

圖1 正式溝通網(wǎng)絡模式圖

表1 五種溝通渠道比較[6]

實際應用中，微信群大多數(shù)情況下屬于全通道式，適合發(fā)布通知、群體討論、激勵；“@＊＊＊”（艾特某人）后，又屬于鏈式，適合詢問、定向指令。如此一來，微信群就聯(lián)系工作，就可既有鏈式的優(yōu)點，又有全通道式的優(yōu)點，在解決問題速度、信息精確度、士氣方面發(fā)揮正向作用，促進了信息流的通暢和效率。

（2）項目日報。項目啟動的第一天，全過程工程咨詢方就建立了項目的報告系統(tǒng)，確定報告的頻率為日報，確定了《項目日報》結構、內容、數(shù)據(jù)、采擷和處理方式和標準化方式，每期日報包含：大事記、報警預警、控制節(jié)點、保障（后勤、防疫）工作、現(xiàn)場問題等 5 個方面的內容。日報主要內容始終聚焦項目的風險管理和進度管理兩個項目重點，識別當期重點進度風險和安全風險并提出建議對應措施。20 期日報，為各方最高負責人全面掌握工程動態(tài)，及時進行決策調整提供了最為全面系統(tǒng)的書面依據(jù)。

（3）無人機及時提供現(xiàn)場整體狀況。全過程咨詢方3 次/d 定時發(fā)布的無人機拍攝照片，讓各方從宏觀上了解項目進展。同時，在聯(lián)合指揮部專門設置了無人機操作崗位，按照指揮人員的要求，無人機隨時起飛，將現(xiàn)場宏觀情況和局部狀況投在指揮部大屏上，為決策指揮提供即時視頻圖像資料。

3.6 按照實事求是的原則建立計價體系

根據(jù)應急項目的時效性和應急性，要求施工單位加班加點趕超工程進度。增加的人工成本、材料費用和設備采購費用無法用常規(guī)的計價方法計算。按照實事求是的原則建立計價制度，做好實時統(tǒng)計、記錄，為完工后結算提供充分依據(jù)，方能解決施工單位的后顧之憂。

（1）及時簽訂合同協(xié)議，確保建設資金。總承包合同的及時簽訂，為預付款一周內順利支付創(chuàng)造了條件。合同協(xié)議書不涉及結算計價原則，通過后續(xù)簽訂補充協(xié)議進行確認，從補充協(xié)議初稿至雙方達成一致經歷十余次合同結算計價原則談判，結算計價版本共計調整 8 個版本。

（2）實時統(tǒng)計分析人機數(shù)量，建立動態(tài)成本體系。項目伊始，全過程咨詢單位組織總包方商務管理人員共同建立了人工和機械統(tǒng)計管理制度，約定每日對現(xiàn)場所有人工和機械使用情況進行統(tǒng)計，分單位、按時段報送，全過程咨詢項目部現(xiàn)場核對真實數(shù)量，通過對人力和機械的投入分析，結合后期施工組織計劃，預測人工和機械總成本投入。組織第三方造價咨詢對土方工程、砂石墊層、筏板基礎、屋面屋架等分部分項工程進行測算工作，通過施工圖預算和實際成本投入的對比，來確定因為搶工導致的人工機械投入量同當?shù)馗鲗I(yè)定額水平的差距。

（3）及時完善現(xiàn)場管理商務資料，為竣工結算打下良好基礎。針對特殊項目，深圳市無相應定額進行套取的項目，采用現(xiàn)場及時簽證的方式進行計量確認，完成了場平土石方、碎石墊層、集裝箱的拼裝及轉運等多項工程簽證。

（4）加強審計溝通，及時報備，為項目竣工結算準備。本項目的搶險救災特殊性導致計價的原則不同于于常規(guī)項目，尤其是人工費在春節(jié)及疫情期間的成本增長，同時在極短的工期內需要投入大量的人力物力，導致人工機械的實際投入已經遠遠大于定額的消耗量水平，材料及設備的運費也因為交通等限制原因有所漲幅。諸如此類情況，全過程咨詢方在項目建設過程中不斷搜集真實信息，撰寫工程匯報材料，同深圳市審計機構保持密切聯(lián)系，告知其本項目的最新實時動態(tài)，為加快工程總承包合同計價原則簽訂和順利完成結算工作做準備。

（5）搜集影像資料、政策性文件，輔助結算辦理。每日搜集現(xiàn)場施工照片和視頻，對隱蔽部位做好資料留底，為日后結算做準備，搜集疫情相關政策文件和新聞，為疫情期間人、材、機的上漲和防疫費提供佐證資料。

3.7 依法依規(guī)、公開透明的物資設備采購

在搶險情況下，為保證招采工作有序進行、公開透明，嚴格遵守品牌報審確認程序、有效控制成本，第一天成立了應急聯(lián)合采購小組，第三天發(fā)布采購管理辦法，為依規(guī)推進項目采購工作奠定了基礎。該采購辦法確定了三方聯(lián)合采購小組，并確定采購計劃、品牌報審、價格工作程序。聯(lián)合采購小組在建設期間完成了 6 大類 1 942 種材料設備的認質認價。

4 結 語

由于應急工程與工期合理、準備充分的傳統(tǒng)項目的存在諸多區(qū)別，相應的項目管理側重點也有所不同。本文梳理回顧了應急工程的概念、特點和項目管理的側重點，通過總結深圳市某醫(yī)院二期工程應急院區(qū)的實踐經驗，驗證了以往搶險救災應急工程經驗的正確性，從多個維度豐富充實了高效、合規(guī)地實施應急工程項目管理的策略，可為未來按市場化原則實施的應急工程項目管理提供參考。同時，鑒于應急工程的時效性和專業(yè)性，建筑產業(yè)化和數(shù)字化技術的迅猛發(fā)展，以及政府應急工程管理政策的進步，應急工程的項目管理還需進一步研究探索。