制造業的庫存管理現狀研究
——以力帆集團汽車生產為例

文/陳美玲（云南財經大學國際工商學院）

一、引言

根據最新數據統計，中國以14億的人口位居世界第一，國內生產總值（GDP）不斷穩定增長，居民的消費能力也逐漸提高。首先，就近五年來看，中國私家車保有量為2億輛左右，而中國汽車駕駛員的數量更是高達4億人。隨著私人對轎車需求量不斷提升，汽車的消費人群年齡多在30歲以上，國內汽車產銷快速增長，中國在全球汽車產業中的地位不斷上升。汽車的生產和銷售環節也逐漸成為決定企業成敗的重要環節。庫存一般是指供必時之需、具有一定經濟價值的任何閑置資源的儲藏，可以簡單理解為存放在倉庫的物品。而庫存管理，不同的企業可能有不同的理解，一般認為是對物流過程中所涉及的一切物品的數量及種類的管理，主要有供應商管理庫存(VMI)、聯合管理庫存(JMI)與客戶管理庫存(CMI)三種。Sha Zhu等(2020)認為庫存管理又稱庫存控制，簡單來說就是生產或銷售等環節對各項物資、產成品等資源管理控制的過程。不論是生產或銷售產品環節，都存在著或多或少的原材料、半成品或者產成品，庫存物品越多并不意味著企業的規模越大、發展越好，多數現代管理學家認為零庫存才是庫存管理最理想的狀態，當然零庫存并不就是指沒有庫存，可以理解為沒有浪費的庫存。

從已有文獻來看，庫存管理備受研究者的關注，不少學者探究了各種管理優化庫存的方法。庫存管理的技術方法非常多，常見的主要有以下幾種：經濟批量法（EOQ）、ABC分類法、再訂貨點庫存法、準時生產制庫存管理法（JIT）、庫存盤點實踐法等。張秀華、榮梅（2016）通過采用EOQ—JIT無差異平衡函數，探究了EOQ和JIT兩種不同模型下的采購成本的差異。牛雅（2019）通過EOQ模型對采購部門在采購物資的成本合理控制，分析了當中可能存在的一些問題并給出建議。Esha Saha, Pradip Kumar Ray（2019）提出了以某醫院為例，建立了馬爾可夫決策過程庫存模型。Orlando Durán等（2019）提出了一種基于實物資產生命周期的備件管理優化模型，該模型的主要特點是基于作業成本法（ABC）的原理，其目的是使決策者能夠對一系列備件執行最優的庫存策略。邢文璐等（2021）探究JIT模式下供應商按需供給，即根據廠商生產情況將相關原材料按時按量保質供給，可以大大降低庫存成本。

總之，控制好庫存中各種物料的庫存量，以保證企業生產、銷售環節的順利進行，對于企業長期穩定的發展起著關鍵性作用，尤其是制造業企業。文章由此而展開論述，以力帆集團汽車生產為例，采用ABC分類法及EOQ模型分析其汽車生產物料庫存情況，并對所存在的問題提供一定的建議，從而對我國制造業企業庫存管理優化提供思路。

二、力帆集團汽車庫存管理現狀

（一）企業及業務簡介

力帆集團，成立于1992年，創始人是伊明善，總部位于中國重慶，是一家大型的民營企業，業務涉及摩托車、汽車生產、科研開發、發動機、足球產業、金融證券等業務。截至目前，公司現有員工人數為7381人，其中文化程度在大專及以上的人數2994余人，專利申請總量11640件（含國外），擁有授權專利為10354件，經過28年歲月的磨煉積累，力帆位居中國500強企業之一，已連續多年成功進入重慶市工業企業的前50強，并且在重慶市汽摩行業名列前茅。根據數據得知力帆集團近幾年的營業情況如表1所示：

表1 力帆集團近五年業績報表

從2016年-2020年近五年看，力帆集團營業額與凈利潤均呈現逐漸下滑的趨勢，2020年營業額僅有36億元，相比較2016年營業收入為110億元，相差額度高達74億元，而2019年帆集團的虧損高達46.82億元，每股凈資產也呈現下滑趨勢。隨著汽車行業需求逐漸趨于飽和，再加上新冠疫情的影響，力帆集團汽車生產受到了很大的沖擊，生產產量不斷積壓，其庫存管理將關乎企業的生存與發展。

根據最新數據統計，中國的汽車在未來幾年可能會形成相對穩定的競爭格局，最后也許汽車大部分市場將會被少數2-3家生產廠家與5-6家整車廠家占領。與此同時，國家對于汽車行業的銷售環節也給予更多的重視。近年來，政府出臺了多項農村居民購車相關政策，如對于想要購車的居民進行補貼、減少購車稅費等。力帆集團汽車的價格大都是在5萬元到10萬元之間，性價比較高，與同類的品牌相比，力帆是具有一定的競爭優勢。然而，從目前整個中國汽車行業的情況來看，力帆集團汽車庫存積壓明顯，資金周轉率較低，這對力帆集團未來發展非常不利。本文結合了力帆集團2019年各車型的價格與銷量情況，進行合理的庫存管理，以更好地滿足消費者的需求。

（二）力帆集團汽車產銷量

2017至2019年，力帆集團汽車（SUV）產銷量情況如圖1所示。

圖1 力帆近幾年產銷情況

由圖我們可以得出，2019年力帆集團汽車（SUV）產量為1041輛，2018年為兩萬多輛，同比下降93.86%，而2019年汽車銷量為1184，2018年接近兩萬輛，同比下降為93.26%。結合力帆集團近三年的產銷量數據，可以看出力帆集團近幾年的產銷量呈現著明顯的下滑趨勢。

由于力帆集團于2020年宣布破產，所以下面分析均選取力帆集團汽車2019年的相關數據。力帆集團2019年1-12月份各月的產、銷量情況如圖2所示。

圖2 力帆2019年產銷情況

從圖2可知，2019年最低月銷量為2月62295輛，最高月銷量為12月217190輛，另外除2月外，2019年各月的銷量均上億輛。從月銷量趨勢來看，2019年上半年單月比雙月普通銷量好，而下半年雙月比單月普通銷量好。2019年最低月產量為2月124520輛，最高產量為12月270335輛，另外除2月外，2019年各月的產量均在兩億輛左右。可見，產量與銷量呈現著相似的規律，且12月在整年中是值得最受關注的月份。

對于力帆集團的產業結構研究，2019年不同種類汽車的產銷總量如圖3所示。

由圖3可知，2019年，在力帆集團常見的五種汽車種類當中，傳統乘用車的產銷量與新能源汽車的產銷量都比較低。而摩托車及摩托車發動機上，其銷量分別約為60萬輛與81萬輛，而摩托車發動機的產量更是達到了上億輛。顯而易見，摩托車及摩托車發動機一直備受力帆集團的關注與青睞。

圖3 2019年力帆各類汽車總產銷情況

針對力帆集團不同種類的汽車2019年各月的產量、銷量情況分別如圖4與圖5所示：

圖4 2019年力帆各類汽車產量情況

圖5 2019年力帆各類汽車產量情況

由圖2可知，2019年力帆集團各產業的產銷量趨勢大致相同，每月呈上下波動趨勢，其中2月的產銷量普遍較低，摩托車及摩托車發動機的產銷量仍為該企業的中心。其中，力帆的傳統乘用車與新能源汽車產銷量占比都是極低的，虧損比較嚴重。總的來看，汽車市場的需求量極速下滑，供大于求，與力帆集團相似的制造商庫存不斷積壓，為了去庫存，市場價格戰役越打越兇，收益卻不如前。這里面一個重要的原因就是疫情影響，面對著自然災害的摧殘，人類顯得很渺小，經濟呈現蕭條狀態，很多廠商線下閉店，線上銷售已逐漸成為未來的核心。庫存的重要性也越來越突出，采取正確的庫存管理策略，對庫存進行合理控制已成為企業的戰略目標，是在競爭激烈的市場上站住一席之位的取勝法寶。面對不太樂觀的市場與庫存壓力，力帆作為老自主品牌，更應該重視自身的庫存管理。

三、力帆集團庫存管理方法

結合上面對力帆集團汽車進行產銷量的分析中可以看出，企業的庫存調整不是一成不變的，是具有波動性的，受到國家政策變動、外需、社會文化等多方面因素共同決定的，存貨數量的變動情況會隨著產銷量的變動而發生改變，其中企業的決策戰略會影響產量，銷量則由市場調控。對于庫存周期主要是分為去庫存階段與補庫存階段兩個階段，如何減少庫存和如何補充庫存，對于合理控制庫存起著一定的影響作用。

（一）ABC分類法

為更好地控制庫存，下面對力帆集團的部分汽車零部件進行ABC分類法的探究。ABC分類法主要遵循二八原則，簡單說來，就是根據企業庫存各物資的數量與價值，進行分類，差別對待，重點管理少量但很重要的物資。其分類標準如表2所示：

表2 ABC分類標準

根據ABC分類法的理論與操作步驟，結合力帆集團汽車零部件的實際情況，我們對零部件整理歸類，計算每類的品種數及占比，計算其在庫保管金額及占比，并做好相應的記錄，具體情況統計如表3所示：

表3 力帆汽車各零部件分類情況

結合表中分析結果，對每一類采取不同的庫存管理策略如下：

（1）針對A類物料。根據ABC分類法，力帆公司的A類物料為導流板裝置與防塵防雨密封件裝置，其特點為數量少價值高，所以應盡可能做到準時制采購，采用多批次少批量的采購策略。可以采取定量訂貨法，先設置一個安全庫存，當低于安全庫存時，就可以向供應商發出供貨需求，需要多少就訂購多少。這樣可以保持較低的庫存量，加快庫存周轉率，采取經常檢查和盤存，并且對于A類產品的出入庫情況詳細記錄。（2）針對B類物料。根據ABC分類法，力帆公司的B類物料為隨車工具及組件裝置、專用隔熱隔音裝飾與發動機下護板裝置等。B類物料的數量和價值都較為適中，安全庫存量也較大，不需要特別的關注，檢查庫存情況，計算存量，設定好安全庫存，低于安全庫存時可定量采購此類物料，對于存貨情況進行一般記錄即可。（3）針對C類物料。根據ABC分類法，力帆公司的C類物料為車門窗裝置、車身外飾裝置、車門玻璃升降機構裝置與車門鎖及手柄裝置等。C類物料特點是數量大而價值低，采購時可以采用批量采購，減少訂貨成本，庫存不需要特別管理，庫存量盡可能地設置高點，以保證不缺貨，有助于企業活動正常有序地進行。

（二）EOQ模型

該模型需要的條件是該零部件的成本已知且不會發生變動，對其的需求很穩定，并且供應商有無窮數量的產品，保證不會缺貨。緩沖塊在力帆公司代碼為L8402021，單車使用量為6個/輛，是汽車生產中必不可少的零部件，可以緩解車軸對車架或者車身的直接沖撞，具有良好的減震性、耐久性，并且在一般情況下緩沖塊滿足需求確定且不允許缺貨。因此本文選取力帆集團關于緩沖塊2019年的訂貨記錄，具體情況如表4所示：

表4 緩沖塊2019年庫存數據表

根據EOQ模型，并結合力帆公司對于緩沖塊的實際訂貨情況，相關參數如下：緩沖塊的單價P為5元/個，緩沖塊每日平均庫存費用C1為1.4元，緩沖塊平均每日需求量R為36個，緩沖塊單次訂購費用C2為74500元，緩沖塊最高日需求量Rm為180個，訂購提前期T為3天。將數據分別代入相應的公式，可以得到：

安全庫存量Qz=(Rm-R)*T=（180-36）×3=432個

最佳訂貨周期

訂 貨 次 數N*=D/Q*=365×36÷1945=7次（D表示年需求量）

最佳訂貨批量

由上表可知，通過模型算出緩沖塊的庫存量明顯下降，為力帆公司減輕了庫存積壓，大大降低了庫存成本。再根據以上數據，每次訂貨量Q為10000個，分別求得緩沖塊的原成本與使用模型后的成本如下：

通過計算對比，采用EOQ模型得到的經濟訂貨批量比原來定量訂貨法的總成本可以降低（2718593－1065953）*100% / 2718593=60%。

四、存在問題

（一）庫存積壓明顯

力帆集團堅守于制造業，卻未能了解最終消費者需求，在進行汽車生產計劃時，沒有對市場需求做系統調查和預測，生產汽車車輛較多，供大于求，導致產成品庫存積壓明顯，出現物料積壓或短缺現象，庫存成本較高，使企業不能正常生產產品，資金周轉率低下。這時對于產品的處理，不得不進行產品升級、變更或者是變廢品，影響原材料、半成品及成品的生產和庫存。

（二）流動資金缺乏

力帆集團汽車庫存管理中，存在對預期漲價的原材料進行提前大批購買、超額儲存，大大增加庫存費用。另外，力帆集團的固定資產很多，一旦出現銷售不暢或貨款回收不及時等問題，便會出現周轉資金缺乏、原材料購買力低下、新品生產進度緩慢、顧客滿意度低，形成惡性循環，企業的市場競爭力與穩定發展均受到影響。

（三）信息系統有待完善

由于需求預測修正、短缺博弈、價格波動與訂貨批量決策等因素，再加上供應商、廠商與消費者之間的信息傳遞不準確，可能會引起供應鏈上的需求逐級放大，從而造成牛鞭效應，使得企業產量增多，銷量縮減，從而引起存貨積壓。力帆集團與供應商缺乏及時、準確、有效的溝通，生產計劃變動性大，對于訂單和取貨計劃的下達也往往僅憑經驗，企業可能存在與供應商溝通不暢的情況，對于零部件數量與種類的需求不穩定，在下訂單時，沒有考慮到供應商的生產能力和庫存，會出現供應不足的情況，使企業的生產受到阻礙。

五、合理建議

（一）進行供應商管理庫存

通過供應商管理庫存（VIM），企業和供應商之間保持著密切聯系，供應商根據企業自身庫存消耗情況、銷售狀況等信息進行補貨，保證企業正常運營，從而快速反應市場需求。與傳統庫存管理方法相比，VIM充分利用供應鏈化零為整的思想，使供應鏈上的各節點相互合作，體現了供應鏈互利雙贏、合作共贏的思想。

（二）提高資金周轉率

根據企業的自身情況與戰略目標，制定企業應持有的資金、存貨數量，保證企業采購、生產等環節的正常運行。將一些經營能力弱小的固定資產低價、變賣處理，及時止損，避免庫存累計造成的閑置和浪費，將資金投入企業重要培養的優勢項目。此外，企業應及時收回在外的款項，以免無法收回造成壞賬。

（三）加強信息系統的管理，減少牛鞭效應

從供應鏈上看，廠商、供應商以及顧客等節點可通過信息共享，制定合理的生產與銷售計劃，實現信息共享，根據需求進行合理的供應，可以有效地降低庫存成本。以力帆為例，庫存管理人員，可根據在庫的原材料、半成品、產成品的數量和種類等信息，合理控制采購原材料、出入庫等事務。一般說來，牛鞭效應不能消除，只能盡量減少。因此，在把握需求規律的同時，也要關注消費者偏好、個人收入與國家政策多方面因素的影響，及時調整企業的庫存管理策略，從而保證企業的正常運營。

六、小結

目前，國內外對于庫存管理方面的研究仍較為初級，有待在理論和實際中進一步探究。對于企業來說，特別是制造業，庫存管理的好壞關系著生產銷售環節是否能正常穩定的進行，合理控制庫存，可以降低成本，提高企業的收益。力帆集團是具有代表性的汽車制造業，本文對力帆庫存管理方面進行了較為系統的分析，對于與力帆集團汽車庫存管理方面有相近問題的企業有一定的啟發，對于制造業行業也有所探討與借鑒。