電網企業技改大修綜合計劃管理數字化審計方法的探索與實踐
——以A電網公司為例

楊 悅

（國網冀北電力有限公司，北京 100054）

綜合計劃執行情況審計是經濟責任審計監督檢查的重點內容。本文以A電網公司為例，基于SQL語言建立數字化審計模型，充分發揮數字化全量審計優勢，并在A電網公司任期經濟責任審計中實踐運用，對被審計單位生產技改、大修綜合計劃執行情況進行全面的分析。評價被審計單位綜合計劃執行管理情況，為A公司經營管理提出合理化建議，以提升企業治理水平，保障A公司穩健地運營。

一、審前準備工作

1.制定審計實施方案

審計組積極實踐集中分析、分散核查的數字化審計模式，充分利用數字化審計平臺、各業務管理系統，以及分析電子數據、獲取電子文件資料等方式開展工作。通過認真細致的審前調查，發現A電網公司生產技改、生產大修綜合計劃投資資金量大，且調整較大。對此，審計人員制定了“346”審計方案，即分別運用電網企業三個內部系統（規劃計劃系統、ERP系統、財務管控系統），從綜合計劃和預算管理、采購和物資管理、實施過程管理和財務決算管理等四個方面開展現場審計，重點關注電網一次（變電、輸電、配電）和二次系統（繼電保護、自動化、通信）等六個方面技改大修執行情況。

2.關鍵字段數據清理

通過在規劃計劃系統中采集項目編碼、項目名稱、項目所屬單位、計劃總投資、項目開始時間、項目結束時間，作為技改大修綜合計劃信息表，即下文建立審計模型中所指的表a。

在ERP財務模塊中采集會計年度、項目編碼、項目名稱、財務憑證編號、支付金額，作為技改大修成本表，即下文建立審計模型中所指的表b。

以上兩張表的信息通過相應系統導出后，首先以Excel格式保存，然后進行數據清理，刪除重復性數據，同時確保對應數據格式一致，最后將技改大修綜合計劃信息表和技改大修成本表導入SQL數據庫。

二、建立審計模型

1.調增項目未報送審批

是否存在綜合計劃外項目一直以來是審計重點，有的項目未進行綜合計劃立項就開展實際技改大修，存在預算執行不規范等問題。建立查詢所有未納入規劃計劃系統，同時項目又實際執行的審計模型。將表b中的項目編碼信息通過vlookup函數與表a中的C列進行對比查詢，如VLOOKUP（A1，總表!C：C，1，FALSE）。

表b 技改大修成本表

表a 技改大修綜合計劃信息表

2.工期管控不到位

技改大修項目進度管控不到位，項目未如期推進，實際未完工但報送資料完工?？紤]技改物資支付轉賬延遲6個月，建立查詢未及時完成技改大修工程的審計模型如下：

SELECT a.項目名稱，a.項目編碼，a.項目開始時間，a.項目結束時間，b.過賬日期FROM A公司查技改完成時間 a，技改物資支付時間 b WHERE a.項目編碼=b.項目編碼 AND DATE_ADD（a.項目結束時間，INTERVAL 180 DAY）＜b.過賬日期

3.投資管控不到位

技改大修項目資金管控不到位，實際發生成本大于或遠低于綜合計劃，也未調整綜合計劃等情況一直都是綜合計劃管理存在的普遍問題。建立查詢技改項目成本實際成本列支超綜合計劃的審計模型如下：

SELECT b.項目編碼，a.項目名稱，a.計劃總投資，b.總成本，b.總成本-a.計劃總投資 as 超計劃金額FROM（SELECT 項目編碼，SUM（支付金額）as 總成本FROM A公司技改成本GROUP BY 項目編碼）bLEFT JOIN 技改綜合計劃 aON a.項目編碼=b.項目編碼WHERE a.計劃總投資＜b.總成本

建立查詢技改項目投資完成率未達到綜合計劃85%的審計模型如下：

SELECT b.項目編碼，a.項目名稱，a.計劃總投資，b.總成本，b.總成本a.計劃總投資 as 超計劃金額FROM（SELECT 項目編碼，SUM（支付金額）as 總成本FROM A公司技改成本GROUP BY 項目編碼）bLEFT JOIN 技改綜合計劃 aON a.項目編碼=b.項目編碼WHERE b.總實際支付金額＜0.85*a.計劃總投資

三、審計成果

通過應用以上審計模型篩選出審計疑點，再與被審計單位溝通，提出相應紙質檔案審計需求。經對比分析、反復核查發現2015至2019年A電網公司在綜合計劃管控方面存在如下問題：

1.調增綜合計劃未見上級單位審批

2015至2019年，A公司共計有1033個技改項目和25個大修項目未經規劃計劃管理系統下達，實際發生成本分別涉及金額5.92億元和802.88萬元，未見上級單位發文審批。

2.技改大修綜合計劃執行管控不到位

2015至2019年期間，A公司安排有3357個技改項目和2853個大修項目。其中，有232個技改項目和39個大修目，因采用歷年工程項目結余物資，實際列支費用金額分別共計為2.90億元和2748.39萬元，超綜合計劃金額分別為8174.44萬元和681.80萬元；有164個技改項目投資計劃完成率不足85%，綜合計劃超實際成本金額共涉及4309.47萬元。

3.工程物資成本管理存在明暗兩套賬

經查ERP財務模塊和財務管控系統，發現“z系列”模塊中技改大修項目支付給供應商的總賬款與綜合計劃下達預算金額保持一致，但核查“c系列”模塊和財務管控系統中，相應的技改大修項目實際列支成本費用或超過綜合計劃、或低于綜合計劃，即關于技改大修中的物資成本有兩個統計口徑。

4.工程結余物資處置存在管理漏洞

A公司采用三種方式消納庫存結余物資。一是將部分閑置物資申報上級單位開展跨省調撥；二是在A公司技改大修項目中消納庫存結余物資；三是A公司所屬分公司售賣庫存結余物資。如A公司所屬B分公司通過與回收商簽訂合同拍賣廢舊物資，B分公司將庫存物資經第三方評估鑒定后售賣給集體企業。B分公司2018～2019年報廢物資臺賬資產原值、資產凈值、資產凈殘值、資產數量等相關數據均是0；A公司退出的工程物資未見相關臺賬。

四、原因分析

1.精益投資物資結算管理亟待加強

2019年A公司開展了兩輪工程退出及報廢物資清單梳理，初步梳理出工程退出物資7.47億元、退役資產1.82億元，因此針對大規模電網投資的精益管控亟待加強。由于工程管理項目物資結算存在不及時現象，存在“重現場管理，輕系統操作”和“重發電，輕結算”的情況，在工程竣工后不及時啟動結算工作，項目物資合同變更、轉儲調撥、剩余物資的處理不準確，容易造成賬實不符。

2.歷年工程退出物資處置不到位

技改大修工程項目未履行“先利庫后采購”要求。存在部分工程提報采購計劃前未按照要求優先利用工程剩余物資，而是在綜合計劃中提報當年相關物資需求申請。實際開展項目中，盡管先通過協議庫存調撥等方式，將以往工程結余物資用到技改大修項目中，但當年綜合計劃中提報的物資到貨后，又將新到物資按照協議庫存路經退回。

五、審計建議

1.進一步加強工程投資預算管理

一是將電網基建、技改、小型基建等資本性投資項目全面納入工程投資預算管理。嚴格遵循“無預算不支出、有預算不超支”原則，推進總投資預算和年度投資預算雙重管控。二是建立定期分析通報機制，深化預算執行分析和預警，實現預算執行與工程進度高度匹配。加強工程項目過程財務管控。開展重點項目支出審查工作，對成本預算執行差異、實際成效進行細致分析，及時揭示風險、督促整改。

2.進一步加強落實庫存物資處置方案

一是大力開展清倉利庫工作。全面梳理在賬物資及退役代保管物資，將庫存信息與物資需求計劃緊密關聯。充分調動各單位積極性，切實通過A公司內部調撥轉儲，盤活內部市場利用閑置積壓物資。二是加大跨省物資調撥。對于部分未達到報廢標準，卻在A公司范圍內無法再利用的物資，采取跨省調配的方式，將長期積壓物資置支援其他省份。