工程總承包（EPC）項(xiàng)目監(jiān)理工作的探討

彭皖生 張瑩瑩

一、總承包（EPC）概念

2020年08月28 日，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部、教育部、科技部、工業(yè)和信息化部、自然資源部、生態(tài)環(huán)境部、人民銀行、市場(chǎng)監(jiān)管總局和銀保監(jiān)會(huì)聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于加快新型建筑工業(yè)化發(fā)展的若干意見(jiàn)》，意見(jiàn)指出：大力推行工程總承包。新型建筑工業(yè)化項(xiàng)目積極推行工程總承包模式，促進(jìn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、施工深度融合。引導(dǎo)骨干企業(yè)提高項(xiàng)目管理、技術(shù)創(chuàng)新和資源配置能力，培育具有綜合管理能力的工程總承包企業(yè)，落實(shí)工程總承包單位的主體責(zé)任，保障工程總承包單位的合法權(quán)益。

EPC 是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過(guò)程或若干階段的承包。通常公司在總價(jià)合同條件下，對(duì)其所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)責(zé)。

在EPC 總承包模式下，其合同結(jié)構(gòu)有交鑰匙總承包、設(shè)計(jì)—采購(gòu)總承包、采購(gòu)—施工總承包、設(shè)計(jì)—施工總承包和建設(shè)—轉(zhuǎn)讓等幾種形式，最為常見(jiàn)的是交鑰匙總承包。

交鑰匙總承包，是指設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工總承包，總承包商最終向業(yè)主提交一個(gè)滿足使用功能、具備使用條件的工程項(xiàng)目。該種模式是典型的EPC 總承包模式。其基本特征是：EPC 總承包模式下，發(fā)包人（業(yè)主）給總承包人在建設(shè)工程項(xiàng)目建設(shè)中較大的自由度，可自行合理調(diào)配資源，全面實(shí)現(xiàn)工程總目標(biāo)。發(fā)包人對(duì)工程進(jìn)度、質(zhì)量是否達(dá)到合同要求，結(jié)果是否最終滿足合同規(guī)定的建設(shè)工程的功能標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及工期要求進(jìn)行檢查和監(jiān)督。

目前，水利工程實(shí)行EPC 總承包基本上是交鑰匙總承包模式。在初設(shè)批復(fù)的基礎(chǔ)上，水利工程總承包（EPC）負(fù)責(zé)施工設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工等建設(shè)內(nèi)容。

二、工程總承包模式的優(yōu)勢(shì)

一是可充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在整個(gè)工程建設(shè)過(guò)程中的主導(dǎo)作用，有利于工程項(xiàng)目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化。

二是可有效克服設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工相互制約和相互脫節(jié)的弊端，有利于設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作的合理銜接，順利實(shí)現(xiàn)建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制目標(biāo)，確保獲得較好的投資效益。

三是建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體明確，有利于明確工程質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人，追究工程質(zhì)量責(zé)任。總承包人是EPC 總承包項(xiàng)目的第一責(zé)任人，對(duì)建設(shè)工程的“設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工”整個(gè)過(guò)程負(fù)總責(zé)，對(duì)建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負(fù)總責(zé)。

三、總承包（EPC）模式監(jiān)理工作難點(diǎn)

傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理模式是設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工模式，其特征是設(shè)計(jì)、施工分離，參建單位主要為甲方、乙方、監(jiān)理三方，合同關(guān)系和組織關(guān)系清晰。現(xiàn)行工程總承包是在傳統(tǒng)模式中增加了一個(gè)總承包單位，成為新的三方關(guān)系，即甲方、乙方（總承包單位）、監(jiān)理，合同關(guān)系、組織關(guān)系變得復(fù)雜。監(jiān)理的內(nèi)容涉及初步設(shè)計(jì)階段、施工圖設(shè)計(jì)階段、施工準(zhǔn)備階段、施工階段、缺陷責(zé)任期階段。

按合同要求，監(jiān)理的工作范圍與傳統(tǒng)項(xiàng)目監(jiān)理沒(méi)有區(qū)別，但是，監(jiān)理范圍擴(kuò)大到初步設(shè)計(jì)階段和施工圖設(shè)計(jì)階段，即與設(shè)計(jì)單位也有交集，要控制設(shè)計(jì)質(zhì)量、設(shè)計(jì)進(jìn)度。

建設(shè)單位、總包、監(jiān)理三方是合同關(guān)系，總包與設(shè)計(jì)、施工是合同關(guān)系，屬于建設(shè)單位許可的專業(yè)分包，而建設(shè)單位、監(jiān)理與設(shè)計(jì)、施工沒(méi)有直接關(guān)系。但是，監(jiān)理的職責(zé)及工作范圍又要求與設(shè)計(jì)單位和施工單位有交集，現(xiàn)有的監(jiān)理規(guī)范規(guī)定監(jiān)理工作是針對(duì)施工企業(yè)的管理，即“三控制、二管理、一協(xié)調(diào)”。

（1）傳統(tǒng)監(jiān)理模式直接套用到EPC 總承包單位不適合，監(jiān)理規(guī)范規(guī)定的監(jiān)理、施工使用表格無(wú)總包管理功能，建設(shè)單位、監(jiān)理直接管理的重點(diǎn)是總包單位，在規(guī)范表格中沒(méi)有體現(xiàn)。

（2）EPC 總承包與施工分包承包合同不能體現(xiàn)監(jiān)理工作。建設(shè)單位與總承包單位合同中有關(guān)于監(jiān)理人的詳細(xì)的職責(zé)和權(quán)利，明確監(jiān)理人管理職權(quán)。但總承包單位與施工單位分包合同是屬于專業(yè)分包，合同中明確各自的責(zé)權(quán)利，是單價(jià)合同，合同中沒(méi)有體現(xiàn)監(jiān)理工作內(nèi)容，監(jiān)理人依據(jù)合同其職責(zé)是對(duì)施工進(jìn)行“三控、兩管理、一協(xié)調(diào)”；但同時(shí)又要對(duì)總包單位進(jìn)行管理，關(guān)系較難理順。

（3）EPC 總包單位和監(jiān)理人管理職責(zé)重疊。EPC總承包單位一般不直接參與施工，而是施工的管理者，其職責(zé)是貫徹建設(shè)單位意圖，在已批復(fù)的初步設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)；同時(shí)還要管理施工單位，對(duì)其承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)。監(jiān)理人也是管理者，其職責(zé)是對(duì)施工的“三控、兩管理、一協(xié)調(diào)”，兩者在項(xiàng)目上同為管理者，管理職責(zé)內(nèi)容基本一致，管理的理念不盡相同，管理的方式方法也不相同，存在多頭管理或是重疊管理的現(xiàn)象。

四、EPC 模式下監(jiān)理應(yīng)把握的重點(diǎn)

（一）施工圖設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工

制約工程的主要因素在施工圖設(shè)計(jì)階段，工程采購(gòu)和施工階段目標(biāo)——質(zhì)量、進(jìn)度、投資，是否能夠同業(yè)主期望一致，關(guān)鍵在施工圖設(shè)計(jì)，解決這個(gè)問(wèn)題，要從優(yōu)化設(shè)計(jì)上下功夫。施工圖設(shè)計(jì)是依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)和建設(shè)功能進(jìn)行施工圖細(xì)化、修改，改變和優(yōu)化不合理部分，避免了一些變更流程，縮短了施工周期。

（二）投資控制

工程總承包模式下，對(duì)造價(jià)的控制，最重要且爭(zhēng)議較大的就是總承包項(xiàng)目投資控制即工程價(jià)款在合同訂立階段和工程竣工階段如何確定、如何調(diào)整的問(wèn)題。

工程總承包模式下工程造價(jià)一般都是固定投資、單價(jià)工程，工程投資按合同約定固定不變，工程結(jié)算按單價(jià)×工程量進(jìn)行，投資控制變成為按“約”結(jié)算，工程結(jié)算的重點(diǎn)是固定總投資模式下，項(xiàng)目功能是否實(shí)現(xiàn)，項(xiàng)目原來(lái)合同約定的目的是否達(dá)到。由于設(shè)計(jì)單位與總承包一體，在滿足建設(shè)功能的前提下實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化是其目的和平衡點(diǎn)。監(jiān)理應(yīng)加強(qiáng)設(shè)計(jì)質(zhì)量控制，把握總造價(jià)和施工單價(jià)的平衡點(diǎn)，既要滿足建設(shè)功能要求，又要保證施工質(zhì)量和安全，在建設(shè)功能不變的前提下，合理進(jìn)行利潤(rùn)控制。

（三）加強(qiáng)合約管理能力

合約管理能力指的是合理、靈活、有效地運(yùn)用合約賦予的權(quán)利來(lái)實(shí)施工程總承包管理的能力，工程總承包商要樹(shù)立“為工程負(fù)責(zé)，為業(yè)主負(fù)責(zé)，為用戶負(fù)責(zé)”的指導(dǎo)思想，決不允許只顧一方私利而影響工程進(jìn)展、降低項(xiàng)目功能和品質(zhì)、有礙安全生產(chǎn)等問(wèn)題發(fā)生。監(jiān)理在工程中不能只“上傳下達(dá)”，要吃準(zhǔn)規(guī)范、吃透圖紙，利用監(jiān)理的經(jīng)驗(yàn)，為提高施工技術(shù)水平提供幫助，解決施工難題。對(duì)不滿足規(guī)范要求的建設(shè)內(nèi)容，按照合同進(jìn)行懲罰，切實(shí)把控職責(zé)、義務(wù)與合同風(fēng)險(xiǎn)的有機(jī)統(tǒng)一。同時(shí)，應(yīng)做好對(duì)施工分包人的監(jiān)管，充分履行監(jiān)理人對(duì)分包人合同管理、現(xiàn)場(chǎng)控制的職責(zé)■