企業領航人才培養的實踐探索與推進策略
——以鎮江供電服務指揮中心為例

馬海薇 耿玲娜 趙肖旭

（國網江蘇省電力有限公司鎮江供電分公司，江蘇 鎮江 212001）

一、前言

隨著社會經濟的轉型，電力體制改革，電力市場競爭日益激烈，優質高效的供電服務顯得更加重要，供電服務指揮中心是全面深化營配調數據貫通、全面提升配電網運營效率、全面收集客戶用電訴求、全面提高客戶服務滿意度的重要窗口，其供電服務專業人才培養對全面促進公司現代服務體系建設至關重要。

為了更好地推動供電服務指揮中心各項工作，持續提升供電服務指揮中心隊伍的執行力、管控力、戰斗力，貫徹省公司的方針政策，積極踐行省公司學習資源開發方案，加強人才隊伍建設，加速專業人才培養進程，組建一支能帶隊、懂管理、會數據分析的領航人隊伍。國網江蘇公司鎮江供電公司供電服務指揮中心（以下簡稱“供指中心”）率先開展“領航人”項目計劃，旨在提升供電服務指揮中心專項人才培養的系統性、針對性、有效性，開展供指中心專項人才現狀調研。同時，結合供電服務指揮中心的定位、職能、發展方向等梳理形成新的人才培養路徑，開發新的培訓內容、為供電服務指揮中心的快速發展奠定堅實的人才基礎。

二、領航人才培養的內涵

江蘇鎮江公司供電服務指揮中心是全省首家完成配網搶修和非搶修班組及業務融合的單位。為了進一步提升供指中心的服務能力和部門運行效率，充分發揮員工的積極主觀能動性，激發員工價值創造動力，創新人力資源管理模式，中心根據公司領導要求，以非搶直派工作為契機，重新謀劃布置班組力量。突破班組、工種、身份等種種不利限制，組建“領航人”柔性團隊，多措并舉地開展“領航人”人才培養團隊建設。

目前供電服務指揮中心以配調班、配搶班、營銷服務班人員為主，承擔配網運行監控、配調管理及供電服務，履行事件發起、指揮、督辦、評價、考核的全過程管控職能。“領航人”計劃的直接對應角色即為指揮三個班組的值長，值長是全能型指揮者，是當值期間電網運行的領航人。需負責本值期內正常的生產運行指揮工作，負責協調組織、指揮全值人員應對異常突發情況并進行事故處理，負責全值人員的思想建設、形象建設、現場制度的執行；應對系統運行方式的變化、氣候變化等因素，提前采取措施，做好事故預想等工作。供電服務指揮中心作為營配調管理的先頭部隊，原有的配調、配搶、營銷服務人員的培養目標、培養內容、培訓方式已無法適應新的形勢、滿足新的要求，必須與時俱進，構建供電服務“領航人”人才評價體系，加強供電服務領航人培養內容開發、培養方式創新。盡快鍛造出一支能快速適應新形勢、勝任新任務的人才隊伍，時刻發揮素質優良、能力優秀供電服務“領航人”的先鋒隊作用。

三、領航人才培養的實踐探索

1.構建“領航人”素質能力模型

“領航人計劃”以素質能力模型理論為基礎，結合崗位實務工作，以適度前瞻確保引領性，以行為落地確保可操作性，從通用能力和專業能力兩個維度構建“領航人”素質能力模型。通用能力包括服務意識、統籌協調、執行力、應急處理能力、總結匯報能力和系統思考能力；專業能力包括事故處理能力、風險識別能力、系統業務流程能力和大數據分析判斷能力。

以BEI行為事件訪談為核心，結合外部標桿對比分析，基于領航人工作內容分析，明確能力項定義、進行能力項素質解碼及分級行為描述，最終完成領航人素質能力模型構建。通過素質能力模型可以促進具備潛力的人員由專精單一業務的班組長，盡快轉型成為符合供電指揮中心新定位的全能型指揮者。

2.構建“領航人”人才評價體系

原先供電服務指揮中心人才結構不盡合理，缺乏中高層次的專業技術和管理人才。因此，以青工為對象，搭建了“領軍人才、先鋒團隊、專業團體”三級人才梯隊建設，并以著重打造一名領軍人才掌舵素質業績努力大方向；培養一支綜合能力過硬的先鋒團隊保障部門整體業績實力靠前；組建一支業務功底扎實的專業團體著眼自身崗位夯實業務基礎，為加入前兩層級做好準備。將人才梯隊建設貫徹到全年的人才培養工作中，完善中心培養體系，開發供電服務領航人才評價標準、評價工具等，最后輸出供電服務指揮“標兵級”“專家級”“大師級”三級人才評價體系，推動專項人才培養評價體系建設與完善。

3.構建“領航人”人才培養體系

供電服務指揮中心作為新成立的部門，對人才培養的速度和質量渴求很高，要求人才不但能力可以快速成長，同時最好能推動各項工作有效落地，并有具有一定的工作成果。因此，本項目的人才培養方案設計不同于以往單純的人才培養設計方案，必須在關注培養內容的同時關注工作成果的輸出。通過培訓開闊眼界、提升能力，通過實戰應用培訓知識，落地培訓成果，學用結合，以持續進化培養人才、發展人才。根據專項人才核心能力模型和培養體系，制定專項人才培養方案，并進行供電服務指揮中心專項人才培養定制課程開發，根據定制開發課程，推動供電服務中心專項人才培訓工作順利推進。

4.制定“領航人”人才培養方案

深化供電服務指揮中心運營和持續提升城市配電網供電可靠性是公司構建現代服務體系的重要任務，而扎實的運營基礎追根溯源在于杰出的供電服務指揮人才隊伍。為了更好地推動供電服務指揮中心各項工作，組建一支能帶隊、懂管理、會數據分析的領航人隊伍，供電服務指揮中心通過充分的內外部調研，構建了值長能力素質模型，并在此基礎上細化了值長培養課程體系。為更好地將開發成果落地，分批、分階段培養“標兵級”“專家級”“大師級”值長，特別設計了培養方案，以指導供電服務指揮中心人才培養實施工作，組建一支能帶隊、懂管理、會數據分析的領航人才隊伍。具體培訓目標為，加強領航人才用戶服務意識，實現以用戶為導向的服務型思維轉變；提升領航人才統籌協調能力，實現領航為核心的統籌型指揮轉變；強化領航人才數據分析能力，實現以數據為核心的智能化管理轉變。在人才培養方式上：采用“221”培訓模式，即針對供指中心當前三個班組采用倒班工作模式，培訓時間將以多頻、短時的特點進行，每兩個月組織一次集中培訓學習，每次半天，注重跨模塊、跨領域的溝通交流。為促進培訓效果提升及學習成果的轉化，提升學員學習研究和解決實際問題的能力，做到學以致用。本次培訓實施一至三級評估，并以行為層的評估為重點，關注學員將學習內容運用到實際的程度。以提高值長勝任力為導向，以管理提升為核心，以“行動轉變”為抓手，通過集中培訓、案例分享、行動計劃、專項課題研究等多項綜合培養方式，學以致用，注重學習成果轉化，在做好領航人才培養發展的同事，提高供指中心整體管理績效。

四、推進“領航人”計劃過程中遇到的問題及解決策略

1.現有人員配置儲備不足，必須加強人才池建設

供電服務指揮中心現有人才隊伍是由配調、配搶、營銷服務人員組成，領航人計劃的直接對應角色即為指揮三個班組的值長，值長是全能型指揮者，是當值期間電網運行的領航人。通過調研發現，領航人值長基本都是調度出身，而對調度培養都需要一定的時間周期，時間比較漫長，需要一定的工作年限和經驗積累，因此，必須擴大值長的備選人才池，使更多的人有機會進入人才池，通過不同模塊的交流學習互動，培養儲備值長人才。

2.培訓講師資源配置困難，需要內外講師共同創新

值長是全能型指揮者，是當值期間電網運行的領航人，需負責本值期內的正常生產運行指揮工作，負責協調組織、指揮全值人員進行異常突發事件和事故處理，負責全值人員的思想建設、形象建設、現場制度的執行，應對系統運行方式的變化、氣候變化等因素，提前采取措施，做好事故預防等工作，因此，值長培養有很強的行業特性和專業特性。無論是專業課還是通用管理課程，又都有創新和落地要求，所以講師的資源配置選擇很困難，需要內外結合，加強定制化培養內容輸出，以提高培訓針對性和有效性。

五、結束語

“領航人”人才評價體系是電網企業供電服務指揮中心獨有的特色人才培養計劃，是以客戶需求為導向而新成立的供電服務指揮中心在人才培養方面的重要創新和探索，也是電網企業構建優質服務體系的重要舉措，具有典型示范效應，以及推廣應用價值。

供電服務“領航人”計劃在前期全方位調研的基礎上，梳理供電服務中心專項人才核心能力等，形成專項人才培養調研分析報告；依據調研分析報告，制定供電服務指揮中心專項人才核心能力模型，推動專項人才培養體系構建，并對成果進行階段評審；根據專項人才核心能力模型和培養體系，制定專項人才培養方案，并進行供電服務指揮中心專項人才培養定制課程開發；根據定制開發課程，推動供電服務中心專項人才培訓工作順利推進，培養一支能打仗、能帶隊、懂管理、懂數據分析的新型供電服務人才隊伍，全面推動供指中心全體員工發展理念更新、管理模式更新、核心能力升級，有力推動供指中心各項業務的有效創新和快速發展。為了實現“三型兩網、世界一流”的戰略目標，以及建成具有全球競爭力的世界一流能源互聯網企業，電網企業仍需不斷努力。