企業(yè)績效工資分配實施要點及優(yōu)化措施探討

方 青

（中國電信股份有限公司福建分公司，福建 福州 350001）

信息時代的飛速發(fā)展為企業(yè)經(jīng)營管理變革提供契機和技術(shù)支撐。各企業(yè)通過建立企業(yè)績效管理信息化系統(tǒng)，制定績效考核的具體實施細(xì)則，并將績效考核結(jié)果應(yīng)用到員工的績效工資分配管理中，獎優(yōu)罰劣，實施績效薪酬制。本文以某集團公司績效薪酬分配方案及實施經(jīng)驗為案例，探討企業(yè)績效工資分配實施要點，針對績效薪酬分配中出現(xiàn)的相關(guān)問題進行了重點的分析，提出了相關(guān)的優(yōu)化措施并落實推進，激勵員工進一步提高工作積極性和主觀能動性。

一、企業(yè)績效工資分配實施要點

該集團公司于2007年引入企業(yè)績效薪酬分配模式，經(jīng)過一段時間的醞釀、探討和試運行，于2010年形成一套較為完善和全面的績效考評流程和績效工資分配制度，在全企業(yè)范圍推廣實施。

1.制定績效合約 落實績效考評工作

首先，為每位員工量身定制一份績效合約，引導(dǎo)員工將工作重點和職業(yè)規(guī)劃轉(zhuǎn)向企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展需求。考慮到員工之間所從事工作的崗位職責(zé)差異大，在績效合約考評指標(biāo)體系的選擇上，既要選擇與員工具體崗位職責(zé)密切相關(guān)的指標(biāo)，又要對不同類別人員之間績效合約指標(biāo)進行均衡。比如，前端一線營銷人員選擇以業(yè)務(wù)發(fā)展量和收入簽約量等為主的指標(biāo)，后端技術(shù)支撐人員則主要選擇系統(tǒng)維護和技術(shù)支撐等相關(guān)的指標(biāo)，管控職能部門選擇以服務(wù)及經(jīng)營輔助相關(guān)的指標(biāo)。

其次，根據(jù)企業(yè)近期經(jīng)營發(fā)展重點，合理設(shè)置績效合約各項指標(biāo)的考評目標(biāo)值。目標(biāo)值的設(shè)置應(yīng)以“員工通過適當(dāng)努力工作即可以達成”為衡量標(biāo)準(zhǔn)，避免出現(xiàn)過低目標(biāo)值如“躺平可得”、過高目標(biāo)值如“可望不可及”等情況，同時保持員工間目標(biāo)值設(shè)置水平的一致性，避免出現(xiàn)“鞭打快牛”的現(xiàn)象。

第三，依據(jù)績效合約內(nèi)容，遵循“公平、公正、公開”原則落實績效考評工作。為避免績效考核工作流于形式，在績效考評周期結(jié)束后，嚴(yán)格按照績效合約內(nèi)容，對每位員工進行績效考評。一般績效合約按年度為考評周期，為突出重點工作可設(shè)置月關(guān)鍵績效指標(biāo)，按月評估關(guān)鍵指標(biāo)完成情況。

2.建立績效薪酬 制定相關(guān)激勵政策

通過增設(shè)績效工資類薪酬項目，將員工工作業(yè)績與薪酬待遇相關(guān)聯(lián)，一般績效工資項目分月績效工資、年度績效工資、增量績效工資、專項獎勵等類別。績效工資標(biāo)準(zhǔn)按員工所從事崗位職責(zé)的相對價值進行衡量確定，根據(jù)員工績效考核結(jié)果情況進行上下浮動，得到員工最終績效工資發(fā)放數(shù)。

通過將員工業(yè)績完成情況與其獲得的績效工資高低進行對賭，鼓勵多勞多得，獎優(yōu)罰劣，凸顯績效工資差異化分配的激勵作用。同時，通過制定不同的激勵政策或傾斜辦法，引導(dǎo)員工行為與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展需要相一致。比如，在企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模拓展時，可通過加大一線員工激勵的方式，提高一線員工積極性和企業(yè)內(nèi)部流動性。

二、企業(yè)績效工資分配實施中影響激勵性的問題

該集團公司在績效薪酬分配實施過程中，對影響績效薪酬分配激勵性的突出問題及不足情況進行重點分析，主要集中于績效考評過程、績效工資標(biāo)準(zhǔn)核定和績效工資分配這三個方面。

1.績效考評過程不規(guī)范

績效考核過程涉及績效指標(biāo)設(shè)置、績效合約簽訂、績效監(jiān)管輔導(dǎo)、績效評估和結(jié)果應(yīng)用等多個環(huán)節(jié)，任何一個環(huán)節(jié)違背“公平、公正、公開”原則，都會直接導(dǎo)致員工對績效結(jié)果的不認(rèn)可。在績效考核過程中，常常接到員工對績效考評指標(biāo)設(shè)置不合理、績效評估結(jié)果不公平等投訴，歸根結(jié)底是由于相關(guān)部門沒有按要求開展績效考評工作。如，績效考核指標(biāo)設(shè)置沒有考慮崗位職責(zé)差異性、績效合約沒有公正評估和績效考評結(jié)果沒有公開等。

2.績效工資標(biāo)準(zhǔn)“唯崗位等級不唯崗位價值”

薪酬分配上員工績效工資標(biāo)準(zhǔn)與崗位等級相對應(yīng)的固化模式難以打破，績效工資分配未考慮員工實際所從事崗位的價值。因此員工聚焦崗位等級晉升，忽略工作業(yè)績表現(xiàn)，當(dāng)員工晉升到一定等級或晉升無望時，就不愿承擔(dān)復(fù)雜繁瑣的工作，轉(zhuǎn)而偏向簡單輕松的工作，績效工資分配難以發(fā)揮激勵作用。

3.績效工資分配“吃大鍋飯 不與業(yè)績掛鉤”

一套合理且有效的績效工資差異化分配制度，鼓勵績效工資分配與員工業(yè)績完成情況掛鉤，支持多勞多得、賞優(yōu)罰劣，對提高員工工作積極性和主觀能動性具積極的作用。實際運營過程中，常常發(fā)現(xiàn)某些企業(yè)管理者在績效工資分配上具有畏難情緒，喜歡充當(dāng)“和事佬”，讓績效考評制度流于形式，使得員工干多干少薪酬待遇都一樣，形成“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，嚴(yán)重打擊員工工作積極性。

三、企業(yè)績效工資分配的優(yōu)化措施

通過對績效工資分配實施過程中存在的問題進行重點分析，提出績效工資分配的規(guī)范要求及優(yōu)化改進措施，務(wù)實推進績效工資分配與業(yè)績掛鉤激勵政策。

1.規(guī)范績效考評過程 實現(xiàn)“公平、公正、公開”

首先，要求各部門成立績效考評小組，小組成員除部門領(lǐng)導(dǎo)外，還包含經(jīng)部門內(nèi)民主推薦的員工代表。涉及全體員工績效考評的相關(guān)工作，都需經(jīng)績效考評小組討論后確定。

其次，制定部門員工績效考評管理辦法，按民主程序征求部門內(nèi)全體員工意見。將征集并采納員工意見后的績效考評管理辦法向全體員工公開發(fā)布，并遵照執(zhí)行。

通過按“公平、公正、公開”原則落實績效考評各項工作，做到有理可依、有據(jù)可查、結(jié)果公開。員工清楚并參與到績效考評工作中，規(guī)范后每年關(guān)于績效考評的投訴爭議數(shù)量明顯下降。

2.適度放權(quán) 將績效工資標(biāo)準(zhǔn)核定權(quán)下移至用人部門

員工績效工資標(biāo)準(zhǔn)不再由人力資源管理部門按崗位等級確定，而是將按崗位等級確定的績效工資總額打包核定給用人部門，由用人部門根據(jù)員工所從事崗位相對價值及職責(zé)情況等，確定員工績效工資標(biāo)準(zhǔn)，再結(jié)合員工業(yè)績表現(xiàn)等情況進行績效工資二次分配。即績效薪酬分配實行部門“總額包干，二次分配”的模式。

經(jīng)過適度放權(quán)給用人部門，績效工資標(biāo)準(zhǔn)將不再拘泥于崗位等級，更關(guān)注員工所承擔(dān)的工作職責(zé)，實現(xiàn)“責(zé)權(quán)利”對應(yīng)。即同一部門同樣崗位等級的員工，若承擔(dān)的工作職責(zé)不同，其對應(yīng)的績效工資標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。甚至用人部門可以通過“明碼標(biāo)價”等方式，根據(jù)員工能力和意愿靈活安排工作，實現(xiàn)多勞多得。

3.淡化崗位等級應(yīng)用 倒逼“和事佬”用人部門落實二次分配

用人部門擁有績效工資標(biāo)準(zhǔn)核定權(quán)后，要根據(jù)員工所從事工作的崗位職責(zé)、復(fù)雜性和可替代性等因素，對部門內(nèi)部各崗位的相對價值進行評估，該評估結(jié)果將作為制定員工績效工資標(biāo)準(zhǔn)的主要依據(jù)。這就要求用人部門管理者具有不畏艱難、打破員工崗位等級身份限制的魄力。對喜歡充當(dāng)“和事佬”的用人部門管理者，只會依葫蘆畫瓢地將績效工資標(biāo)準(zhǔn)與員工崗位等級直接對應(yīng)，部門內(nèi)部吃大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重，使得績效工資差異化二次分配流于形式。

為引導(dǎo)各部門推進崗位相關(guān)價值評估工作，人力資源部門在核定績效工資總額時，將逐步淡化員工崗位等級標(biāo)準(zhǔn)，強調(diào)人均績效工資標(biāo)準(zhǔn)。即原績效工資總額按崗位等級標(biāo)準(zhǔn)100%核定給部門，優(yōu)化后的總額將按崗位等級標(biāo)準(zhǔn)的80%，加上測算后的人均標(biāo)準(zhǔn)合在一起形成。通過該方式，倒逼“和事佬”用人部門正視員工崗位價值的評估工作，從而推進基于崗位價值的績效工資二次分配工作。

4.多措并舉 實現(xiàn)企業(yè)績效薪酬激勵的有效性和針對性

首先，制定并出臺績效工資差異化二次分配落實推進的相關(guān)獎懲措施。對按要求開展崗位價值評估，并將績效工資分配結(jié)果與員工業(yè)績能力掛鉤的部門，按500元/人適當(dāng)給予獎勵。而對于不開展績效工資二次分配或二次分配流于形式的部門，績效工資核定總額扣減5%作為處罰。

其次，制定并細(xì)化相關(guān)激勵政策，鼓勵員工共享企業(yè)發(fā)展成果，共擔(dān)責(zé)任。在企業(yè)發(fā)展成績喜人時，全體員工績效工資總額上浮5%，有重要貢獻的前端部門上浮10%。在企業(yè)發(fā)展瓶頸期時，除了有重要貢獻的前端部門保持不變外，其他部門績效工資總額下調(diào)5%。

四、績效薪酬優(yōu)化措施應(yīng)用后相關(guān)成效

采用上述績效薪酬分配優(yōu)化措施后，從績效工資分配結(jié)果上看，員工績效薪酬不再按崗位等級分配，而是將個人績效工資高低與業(yè)績好壞進行關(guān)聯(lián)。同崗位等級的員工，因所承擔(dān)的工作職責(zé)和業(yè)績不同，二次分配后的績效工資可以相差2至3倍。公司員工全體績效工資平均波動幅度從原來的5%提高到13%。優(yōu)化后的績效薪酬政策更能激勵和鼓勵員工，員工工作積極性空前高漲，企業(yè)經(jīng)營連續(xù)四年超額完成業(yè)務(wù)收入指標(biāo)。

五、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)績效薪酬對充分發(fā)揮員工工作積極性和主觀能動性具有重要的激勵作用，可以引導(dǎo)員工職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展方向相一致。雖然績效工資分配過程中存在影響員工積極性的現(xiàn)象，但可通過一系列針對性的優(yōu)化措施進行緩解，凸顯績效工資差異化分配的激勵作用，上下凝聚一心，一定程度上提高企業(yè)的核心競爭力。