強化績效考評 提升中層經理人能力

國網上海市電力公司培訓中心 莊貝妮，周毓穎，姚初晴

中層經理人除了需要完成基礎性的工作任務之外，同時還應當將自己所具備的能力充分發揮出來，這樣才能夠給企業帶來更多的經濟效益。企業在一定時期內展開績效考評，根據員工的實際情況，應用各種科學的方法，對工作結果以及員工的工作狀態進行考量評估，這種方法能夠對公司的發展起到促進作用，讓員工在感受到壓力的同時，不斷地強化自身的能力。

一、對中層經理人能力進行全方位考評

為了不斷地提高中層經理人的工作能力以及對工作的積極態度，以更加飽滿的精神狀態完成業績，公司必須對中層經理人的能力進行全視角的考評，這樣能夠為員工的工資以及晉升、培訓提供更加有力的依據。公司在開展中層經理人考核的過程中，應當堅守一些該有的原則，比如公開、公平、公正、客觀等原則。堅持原則能夠讓員工更加服從公司的管理制度，樂于完成相關的績效考核。除此之外，在開展績效考核的過程中，還應當堅守多元主體考核的原則。每一個中層經理人都要接受來自直接上級、相關同級、直接下屬的考核，多角度對中層經理人進行全方位的評價，然后再通過反饋的方式不斷地修正中層經理人的不足點，這樣才能夠更好地達到高績效的目標。在對中層經理人進行考核之前，相關工作人員應當明確考核的內容，從德、能、勤、績四個方面進行考核。在考核的過程中，還需要分析被考核者的業務知識水平以及分析決策的能力，創新能力，自我學習能力，指導能力。考核結果與工資、獎金、激勵制度相掛鉤。通過全方位的考核，能夠不斷地提高中層經理人的業務能力，激發員工不斷積極向上的動力。

二、形成客觀的中層經理人能力診斷報告

（一）同一業務單位中層經理人員內部對比

一個公司有不同的業務單位，每一個業務單位當中分配著中層經理人。由于中層經理人分配在不同的業務單位，他們需要完成的義務也各不相同，對考核人員評價的標準也不一致。因此在開展中層經理人考核能力的環節當中，應當選擇在同一業務單元內的中層經理人進行對比考核，這樣能夠圍繞相一致的考核標準進行評判。在對同一業務單元中的中層經理人考核當中，應當注重分析他們的執行能力以及管理能力，除此之外，還應該關注他們的品德修養問題，這一系列的因素都關系到他們的考核績效。全視角考評，能夠獲取各種各樣的信息，相關的負責人員應當做好數據分析的工作，并形成相關的報告。在整理數據環節當中，可能具有一定的繁瑣性，這要求工作人員以更加嚴謹的態度完成任務。

（二）個體能力指標排序匯總

在分析中層經理人能力的過程中，評價的主體各不相同，可以采取個體能力指標排序匯總的方式進行分析。指標分析的要素可以包括對公司奉獻值、思維能力、激勵團隊的能力、充分授權、職責優化、執行力度、勤懇務實、廉潔自律。圍繞中層經理人的真實情況進行個體能力排序匯總，能夠凸顯出他們的業務能力，可以直觀地反映總體的情況。相關的考評負責人員應當重視考核工作，及時的完成任務。

（三）以員工評價為主體分析

在上級、同級、員工等不同的評價主體當中，參與評價的員工人數較多，公司應該根據統計的規律，避免考核者對被考核者進行主觀評判。由此可見，在中層經理人的考核評價當中，應當以員工評價為主體進行分析，依據員工的評價判斷中層經紀人的業務能力，這樣的方式有一定的可靠性和可行性。在員工評價環節當中能夠獲取到許多重要的信息，負責人員對信息進行深入的分析，然后根據實際情況制定出相關的評價報告。

（四）基于時間軸上個體能力的對比

為了更加準確的對中層經理人進行考核，可以在不同時間段對同一名中層經理人能力進行對比分析，從而得出他的能力演變情況，這樣可以很好地達到考核的縱向對比。在這一階段的過程中，需要注意的是不同考評結果對比，必須在中層經理人為同一崗位的前提下實現，以避免因為崗位要求的不同，以及測評人員不同等因素造成的錯誤考核結果。由于評測結果的數據過于龐大，在整理數據的過程中，相關負責人員應當以耐心的工作態度完成任務，而不是草草了事。相關工作人員應該根據實際情況以及績效考核的真實要求，從多角度分析情況，完成考核報告。

三、提高中層經理人能力的幾項措施

（一）考評結果的反饋

不斷地提高中層經理人的業務能力，促進公司朝著更好地方向發展，是公司必須重視的問題。公司將考評的結果反饋到中層經理人，讓他們更加清晰的了解自身所具備的重要能力，明白自身所存在的不足，能夠激發他們不斷學習的積極性和主動性，不斷地完善自身的綜合素養。在考核環節當中，考核官可以通過面談的形式，將考評的結果反饋給中層經理人，這樣可以很好地達到績效考評的高效性。在面談環節當中，不僅需要將考評的結果制定成書面報告，反饋到考評者手中，還應當收集中層經理人能力表現的有關記錄，比如典型事件記錄以及績效跟蹤記錄等，這樣能夠讓中層經理人更加清楚的了解自身所具備的特長，讓他們針對自身的不足進行改進，不斷地提升能力，為今后的發展創造條件[1]。

（二）優化中層經理人崗位配置

通過優化中層經理人的崗位配置，能夠促進公司更好地運轉。考評者對考評的結果進行深入的分析，重新優化中層經理人的崗位配置，讓他們在崗位當中不斷地發揮自身所具備的能力。比如：找出能力突出的中層經濟人，優化他們的崗位，避免所處的崗位限制了其能力的發展。有的中層經理人在崗位工作時間過長，對工作失去了興趣，這樣的情況可以對中層經理人進行崗位調動，讓他們不斷提高工作的動力，為公司做貢獻。除此之外，還有另一種情況，有的中層經理人無法適應限崗位的要求，面對這一種情況公司應當合理對待，對不適應的中層經理人進行調職，讓具備相應能力的員工在崗位當中充分發揮自身的能力[2]。

（三）高層領導授課

在強化績效考核之后，為了更好地提高中層經理人的業務能力，可以通過高層領導授課的方式對他們進行培訓。對企業中層經理人進行培訓，是高層領導人不可推卸的責任。公司領導人對中層經理人進行知識與技能的教學，讓他們在聽講的過程中收獲必要的一些經驗，這樣能夠讓他們間接的開闊視野，更好地適應變化不斷地環境。與此同時，公司領導人還應該積極宣傳和深化公司的宗旨，讓他們能夠清晰的明確自身在公司的使命，堅定信念，樹立正確的人生觀、價值觀、世界觀，以幫助公司更好地管理。高層領導人通過寬松的授課形式傳達企業對中層經理人的要求，能夠幫助他們更好地尋找到自身的價值，不斷地確立正確的人生目標，朝著更好地方向不斷發展。領導人將企業的文化以及經營形式，還有工作任務系統的詳細的闡述給中層經理人，通過交流和溝通的形式，拉近高層領導人與中層經理人之間的距離，能夠很好地達到高效率工作的狀態。有效的交流和引導可以增加中層經理人參與企業決策的機會，可以讓他們在各自的崗位上充分發揮自身的才智，讓決策的效果大大提升[3]。

（四）多種方式進行培訓

詳細的績效考評數據可以為培訓中層經理人計劃提供詳細的資料，由此可見，高層領導人應當深入分析績效考評的數據，然后對中層經理人進行多種方式的培訓，讓他們在有效的培訓環節當中挖掘到自身的價值，尋找到自身存在的不足，不斷地強化自身的能力，提升自身所應當具備的技能。短期培訓是一種常見的培訓方法，高層領導人應當明確培訓的項目以及培訓的內容，除此之外，還應當堅守必要的原則，比如小型化原則、課題制原則、啟發式原則。在短期培訓環節中，設置相關的具體問題，安排他們以研討的形式完成任務，主動接受課程教育。與此同時，在培訓的過程中，培訓人員可以通過介紹新的管理工具作為教學的內容，滿足被培訓人員的學習需求，讓他們在學習環節當中不斷地開闊視野，獲取到更多的知識點，提升自身的能力，滿足公司需求與發展。在長期培訓計劃當中，領導人可以將人文素養作為培訓的主要內容，定期開展講座活動，在長期的培訓環節當中，要求中層經理人定期完成相關的具體任務，積極投入到講座學習當中，構建較為系統化的培訓課程，能夠滿足中層經理人的學習需求，不斷強化他們的業務能力，實現公司高效率運轉[4]。

四、結束語

在經濟高速發展的大時代下，沒有一成不變的管理模式，公司需要根據實際情況，并且借鑒其他公司的成功策略，制定出更加高效率的管理模式。診斷和提升中層經理人能力的方法各種各樣，公司需要不斷地發現自身發展的問題，通過有效率的績效考評方式，檢測出中層經理人在工作方面上的不足點，也讓他們尋找到自身的長處所在。公司的發展需要腳踏實地，選擇適合企業發展的策略，以及巧妙挑選適合公司發展的中層經理人，這個環節不是一蹴而就的，需要在長期的實踐當中不斷地探索。

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績效考評，是人力資源管理的核心職能之一，是指評定者運用科學的方法、標準和程序，對行為主體的與評定任務有關的績效信息（業績、成就和實際作為等）進行觀察、收集、組織、貯存、提取、整合，并盡可能做出準確評價的過程。是企業績效管理中的一個環節，常見績效考評方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業管理課程將績效考評的設計與實施作為對經理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內。