淺析精益管理在企業中的推進思路

摘" 要：我國經濟已由高速增長階段逐步轉向高質量發展階段，而精益管理正是提升運營品質，打造企業核心競爭實力的有力手段。很多企業在十幾年的精益實踐中，積累了大量的管理實踐經驗，但隨著精益管理的深化推進，瓶頸期也逐漸顯現，如何突破瓶頸，使精益管理進一步促進公司高質量發展是現階段應該重點思考和解決的問題。本文結合Z公司精益推進現狀，從入局、識局、破局、布局的角度提出了一種推進思路。

關鍵詞：精益" 以人為本" 知行合一

引言：習近平總書記指出：“我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段?！敝醒虢洕ぷ鲿h強調：“中國特色社會主義進入了新時代，我國經濟發展也進入了新時代，基本特征就是我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段。”那么如何做好高質量發展，那就是做好三大變革，即質量變革、效率變革、動力變革。在這個成本日漸趨于透明化的今天，利潤空間逐步縮小，如何保持利潤穩步增長是當今每個企業面臨的難題。在當今的信息大爆炸時代，顧客對于產品的需求正逐漸向個性化和多樣化轉變，多品種小批量的訂單屢見不鮮，傳統的大批量生產方式已經無法承受多變需求帶來的資金和運營壓力。隨著信息化大數據時代逐漸到來，產品升級換代日漸頻繁，效率的高低有時候直接決定著能否在這商業大潮中分一杯羹，這對于傳統生產制造業提出了更大的挑戰。

入局篇：

2008年，Z公司開始導入推行精益管理，除了能夠運用拉動生產思想有效的適應個性化和多樣化的市場之外，它的核心理念消除浪費，降低成本，持續改善，如今看來，也是正適宜支撐企業從高速發展向高質量發展的實施路徑。在這十多年的精益之路上，從摸索前行到建立體系，收獲滿滿，各個成員企業也都走出了特色的精益發展之路。從公司領導到基層員工，進行全層級貫徹執行，并根據公司實際進行了特色化推進，先后提煉了示范線建設“三段論十步法”，模擬線建設“四段四評法”等等一些可平移復制的實踐方法，取得了良好效果。

識局篇：

1 對精益的認識。

談起精益，我的腦海里一直在閃現一個問題，精益到底是什么？在初識精益到認識精益，再到應用精益和推行精益，每個階段我對精益的認識都會發生變化。從原來的是一種生產技巧，一種工具，和其他管理方式沒什么兩樣的粗淺理解，到現在的一種貫穿公司高層和基層的文化，一種維護公司戰略計劃和具有實踐指導意義的理念。精益是什么，或許每個人的答案都不同，或許根本沒有答案。豐田公司在中國一位內部高層在《商務周刊》采訪中說到 ，中國企業20多年難以取得豐田生產模式“真經”的問題所在：“令人遺憾的是，大多數企業不是從精益生產的思想本質去學，而是把掛‘看板’、設置‘安燈’、‘5S’、‘一個流’當作了學習精益生產的全部，最后‘南轅北轍’也就不難理解了?！?正所謂“有之以為利，無之以為用，往往那些看不見摸不著的，被我們忽視的東西或許才是我們真正需要的，最重要的東西，就好比我們得精益理念。美國人用了15年才發現TPS并不僅僅是一套技術和工具，它是一種系統的思維方式，其實施的成敗關鍵在于企業高層領導是否真正相信這個理念，營造與之相適應的文化氛圍，并能持之以恒地層層落實下去。那么我們，還需要多少年呢？

2 從現象看本質

有時候，天花板的高低取決于腳下的地基有多厚。目前很多公司都表明在精益推進的過程中遇到了不同程度的天花板現象，可又有多少人認真去分辨過這個“天花板”是真是假，到底是頭頂的問題，還是腳下的問題？

有些公司迫于生存壓力，忽略員工感受，忽略企業文化，殊不知“無遠慮，必有近憂”;有些公司感覺精益推不動，改善氛圍淡薄，員工積極性不高，那么是不是應該問問，員工愿不愿改？會不會改？改了又能怎樣？我們設沒設置改善機制，進沒進行人才培養？有些公司精益和經營指標無法有效結合，推行精益對經營指標改善不明顯，而我感覺精益本身不是“西藥”，也沒法做到藥到病除，而更像是一種“中藥”，逐步調理，從根本進行解決。

種種問題，其實運用下5WHY分析法，反復問問，最后大多都是人的問題，意識決定行動，認識決定效果，精益的本質還是要以人為本，那么上面的第一點，對精益的認識就顯得尤為重要。

破局篇：

1 系統思考

精益的推進要“因時、因事、因人、因地而制宜”的管理，在考慮問題時要考慮大局，綜合考慮各方面的問題，不要總是用自己的慣性思維去解決問題，否則就會導致管理上的偏差。要從精益全價值鏈角度考慮，進行訂單到交付的端到端的綜合思考，充分運用價值流圖進行系統分析，識別短板，持續改善。還要從人性的特點出發，懂得與員工的相處之道，最重要的就是法度和厚道，要多教育，少用制度懲罰，正所謂“不教而殺謂之虐”。

2 以人為本

2010年2月豐田公司社長豐田章男華爾街日報網文章：2007年以來，豐田全球大規模召回門事件使豐田深陷“召回門”，2009年2月豐田三位高管退休。2010年2月，豐田章男上任，提出豐田回歸原點，對豐田公司作出深刻檢討，豐田汽車自1937年進入汽車業，并樹立一系列原則，并成為豐田經營理念，這些理念被豐田人稱為豐田之道，核心就是兩大支柱，即以人為本，持續改善;豐田章男強調，我信奉這些原則，相信這些原則，讓豐田更強大的方法就是更堅定的遵循這些原則，我要帶領公司回到原點。2010年7月25日，豐田二季度營業利潤達11億美元，扭虧為盈。

以人為本要遵從老子的“圣人無常心，以百姓心為心”的理念，尊重和重視員工的個性，管理差別化和個性化。從本質出發，而不拘于形式和方式。比如，我們的一些數據表單，根據不同產品特點管控不同的指標可能更好控制生產，而不是標準輸出，僵化復制。員工填寫表單的形式，是簽字還是打“√”，結果是一樣的。比如，我們的現場管理，到底是追求3s，5s，還是7s，實質是無所謂的，追求的結果是一致的。比如，有些管理者聽到員工的一些建議和想法時，有時會通過一些理論、經驗等等進行否定和反駁，或者充耳不聞，這都會打消員工的積極性，營造出不好的文化氛圍。以前聽過一句話，“員工的建議都是對的”，尚不評論這句話對與錯，至少說明對員工有著充分的尊重。無論是古代墨子的“兼愛管理”，還是現代西方推出的EAP管理（EAP是英文Employee Assistance Program的縮寫，直譯為員工幫助計劃），都是在“以人為本”的理念下，逐步塑造員工的幸福感和思維意識。

3 行動本領

意識決定行動，有了意識，我們還要懂得如何行動。該做什么，怎么做，做到什么樣？解決這些問題的有效辦法就是培訓和學習。我們應該制定合理的系統的培訓計劃，融入理論和實踐，深耕細作，應盡可能的將精益知識用生動形象、圖文并茂、淺顯易懂的方式表達出來，使其更容易接受和掌握。制定“走出去，請進來”的培訓規劃，有針對性的外出對標學習，接軌世界先進管理經驗，取長補短，見賢思齊，萌生創意。并可根據實際工作情況，邀請行業專家進行結合公司實際的針對性指導，準確把脈，提高管理效率。并加強內訓師的培養和運用，逐步壯大精益人才隊伍，逐漸形成全員精益的氛圍。

4 盡人之智

面對不同的產品特點，統一的推進思路和策略必然不會取得好的效果。個性化往往是建立在標準化基礎之上的，我們推行精益的本質和思維是一樣的，但是根據不同的產品，不同的場景，推進的思路就要有著個性化的改變。當然，這如果靠精益管理部門去全權推進，是根本不可能的，靠一個部門不太可能掌握所有產品的生產特點并制定行之有效的措施，那么我們靠的是所有單位的人員，正所謂“聞道有先后，術業有專攻”，他們才是最理解和掌握產品特點的人，而精益管理部門要做的就該像《韓非子·八經》里講的“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智”，懂得授權，敢于放權，聚眾人力，集眾人智。以結果為導向，進行階段性的過程管控和績效管理，并逐步向“無為而治”進行轉變。

5 知行合一

要重視三現主義，原來聽過一句話，“日本人費鞋，中國人費腦子”，看似自嘲和可笑，實則點出了我們精益推進過程中的問題結癥所在。日本人費鞋實際上是強調現地現物現實，多去現場，發現問題及時解決，這個問題也是一個現場真實的準確的問題，而一般企業的管理者和技術人員不愿意去現場，更多是在會議室里面聽匯報、討論問題，所討論的問題往往是不真實的不準確的，這樣無論如何動腦筋想辦法，都不可能真正解決問題，于是企業的問題越來越多，越來越難以解決，最后變成傷腦筋、越來越費腦子！“實踐是檢驗真理的唯一標準”“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”“知之愈明，則行之愈篤。行之愈篤，則知之益明?！?，很多偉人和賢人都強調了實踐的重要性，我們精益工作，本就應該來源于現場，回歸于現場。所以，知與行，缺一不可。

布局篇：

1 協調本質精益和體系精益的關系。

我們的精益體系是企業發展和精益持續推進的必然產物，是管理實踐的升華，是優化管理的內在需求。體系的建立有助于我們形成管理標準化，有益于減少各企業間的“剪刀差”現象。然而，精益本身是一種理念，需要有形的載體來實現，而精益絕不僅僅只是這些載體。精益體系只是現階段各企業推行精益的一種手段、一種方法，精益追求的目標無非就是減少浪費，降低成本，實現員工受益，企業受益的雙贏局面，這種局面最終反映到的就是我們員工的幸福感和公司的經營指標上。從長遠考慮，如何協調體系評價和推行本質精益的關系，是我們值得思考的問題。

2 以體系為依托，實施對標診斷

“三人行，必有我師”，每個企業都有自己優秀的做法。我們應該以精益管理體系為依托，開展對標診斷學習，取長補短。以項目為載體，找差距、促改善，強化精準對標，豐富對標內容，開展量化指標、管理方法、管理理念、管理文化等多維度對標，搭建分享平臺，實現整體管理水平的提升。

3 強化精益供應鏈建設

有一種現象，中國很多企業當推進精益生產方式4-5年，長的7-8年的時候都會遇到一個共同的瓶頸期，那就是自己的精益生產推行取的了一定效果，卻很難再進一步，其實根本原因很簡單，就是沒有實現全局優。精益生產階段，我們主要是在練內功，理順內部管理，降低生產成本，然而企業并不是獨立存在的，會受到很多相關方的影響，供應商就是其中影響很大的一部分。我們的供應商沒法滿足我們的供貨節拍要求，供應商的管理松散，無法跟上我們的管理步伐，甚至可能會破產淘汰，這些無疑會給我們企業增加生產風險。推進供應商協同發展，強化整個供應鏈建設，對于我們自身來說，意義和益處重大，所以，精益供應鏈建設在未來尤為重要。

4 人才育成的支撐保障

精益的推進少不了人才育成，我們常常開玩笑說，“什么時候精益推到位了，那就是精益管理部門沒了”，其實，不是精益管理部門沒了，而是各個部室都是精益辦了，人人都能按照精益思想進行工作了。精益推行的四大要點之一“全員參與是基礎”，人人懂精益，會用精益是精益推行的必要條件。建立一套行之有效的精益人才育成機制，勢在必行。

5 改善氛圍和企業文化

原來，我也曾錯誤的認為氛圍、文化這些東西太過于虛無和縹緲，沒有什么用。但現在越來越覺得，這些才是最重要的?！叭嗽飙h境，環境育人”，好的氛圍和文化是能夠無形中規范員工的行為習慣的，這比強化考核來的更為有效，而且文化的競爭力不可復制。我們要建立能夠得到員工認同的價值觀，并且要用實際行動履行和驗證這些價值觀，逐漸使員工產生使命感和責任感，使員工逐漸對公司滿意，直至對公司忠誠。但是如何尋找抓手，如何推進落實，如何逐步養成，或許應該是我們未來幾年甚至十幾年都該思考的問題。

感受和體會：

首先，一個不容忽視的現實是：“很多時候，我們穿衣服時第一?？圩涌坼e了，卻總在扣最后一?？圩拥臅r候才發現?！痹诰婀ぷ魍七M的過程中，常?；仡^看，自我診斷，把握方向更加重要。

其次，敢于向問題叫板。舊的問題解決了，新的問題可能又會接踵而來。堅持問題導向，真刀真槍解決問題，不僅是責任與擔當，更應成為自覺與習慣。

最后，對于精益，我們不是學其形，而是要學其神，所有的精益工具應用都不是一成不變的，如果一味的按部就班、生搬硬套，就會陷入一個死胡同，不但起不到效果，還會讓使用工具的這些人對精益產生質疑，從而產生排斥，自然影響推進效果！應該像《倚天屠龍記》里張三豐傳授張無忌太極劍一樣，劍招全忘了，也就學成了。