奧托立夫：打造創新“特種部隊”

兩年半，近270個創新項目，為公司帶來了更好的競爭能力，同時推動了創新的文化。

這是安曉超帶領的10人團隊，自2018年8月成立以來交出的一份成績單。對于這個真金白銀的成果，安曉超當初不要說期待，就是連想都不敢想。一開始，有人甚至預測，他這個團隊活不過6個月。

如果說安曉超和他的團隊看到的是2年多辛勤投入換來的一個又一個創新，作為此次組織變革項目的發起人之一，中國區及全球SCM和運營的人力資源副總裁趙亞，則把安曉超團隊看作是一個火把。“對我們來說，這個團隊真正的意義在于點了一把火，而且這把火正在燎燃整個組織的創新活力。”趙亞欣喜地說。

安曉超帶領的到底是個什么樣的團隊？為什么要發起組織變革，成立這樣一個團隊？這就要從他們所在的企業——奧托立夫（Autoliv）說起。

讓自己敏捷起來

如果你在大街上隨便攔下一位路人，問他有沒有聽說過奧托立夫，十有八九得到的回答是沒有。但是，只要你坐過或開過汽車，就很可能看到過或使用過奧托立夫的產品。

1953年，奧托立夫誕生于瑞典，是安全帶的首創者。多年來，奧托立夫堅持以“拯救更多的生命”為愿景，并嚴格遵循標準化的品質理念和流程。如今，奧托立夫是全球規模最大的汽車安全系統制造商，在27個國家擁有64個生產基地，并在全球設立了14個技術中心，為世界上超過100個汽車品牌提供安全帶、氣囊、方向盤等安全產品。1989年，奧托立夫進入中國，至今已建立14家生產工廠、1個技術中心和1個區域總部。

對生命的敬畏、對品質和流程標準化的苛求，讓奧托立夫贏得了長期的市場地位和影響力。但是，這種嚴謹性和不妥協也帶來了一個挑戰——束縛了員工的創新思維，使他們專注于產品創新和流程細節，沒有能夠看到其他領域的創新機會，缺少對外部變化快速響應的敏捷性。

在2018年前后，中國汽車市場已經風云突變。首先，2018年中國汽車產銷量連續第十年蟬聯全球第一，但是市場增速自1990年以來首次出現年度下降。中國汽車市場開始進入微增長階段。換句話說，中國汽車市場在逐步進入存量時代，對奧托立夫來說，市場競爭將更加激烈。

其次，全球汽車行業的中心已經從歐美轉向中國，尤其是中國造車新勢力的崛起，正在引領全球汽車的發展。可以說，中國市場就是全球汽車行業的未來。不僅如此，中國的造車新勢力們也在不斷刷新產品開發迭代的速度。趙亞記得，16年前，她進入奧托立夫時，一輛新車的開發周期需要3年，后來變成了18個月，現在，新勢力們又把它縮短到了“瘋狂”的8個月，甚至6個月。這意味著什么？作為零部件供應商的奧托立夫，也必須快速開發創新，在8個月內把客戶需要的新零部件供應到位，保證新車量產。所以，對奧托立夫來說，一方面，必須緊跟中國汽車市場這個未來，另一方面，必須快速響應客戶的創新迭代，提供它們需要的產品和服務，這樣才能繼續保持自己的行業領先地位。

再者，多年來，在全球汽車安全系統領域，奧托立夫可以說是一騎絕塵，遙遙領先。然而，近幾年，中國本土的零部件供應商在迅速崛起，生產的產品品質越來越好，它們跟奧托立夫之間的差距在不斷縮小。奧托立夫面臨的競爭壓力越來越大了。

最后，電池、自動駕駛等新技術的應用，在改變未來汽車的同時，也會對上游零部件供應商的產品和業務帶來深刻的影響。比如，未來汽車采用自動駕駛后，原來固定的前排座椅可能會像高鐵上的座椅一樣可以轉向后排，這時候，安全帶和氣囊的研發和創新將是顛覆性的。還有，車輛完全自動駕駛后，方向盤甚至可能會消失，奧托立夫就需要未雨綢繆，拓展新業務來彌補。

可見，無論是內部的創新局面，還是外部的市場變局，都在向奧托立夫中國提出一個緊迫的命題：如何讓自己敏捷起來，創新速度更快，創新活力更強。

來一場組織變革的試驗

在奧托立夫中國區總裁程翠香看來，“所有的創新，到最后如果要真正有所突破，離不開組織結構的優化”。

所以，要想讓奧托立夫中國的員工改變創新思維、激發創新活力，就需要從組織變革入手。但是，讓擁有近萬名員工的奧托立夫中國，在組織架構上來個翻天覆地的大變樣，是不現實的。因此，唯一可行的方案，就是在保持奧托立夫中國現有體系的基礎上，“辟出一塊試驗田，在上面長出一個新物種，讓它像一個火把一樣，照亮和點燃整個組織的創新活力”，趙亞解釋道。

那么，這個新物種應該是個什么樣呢？為了回答這個問題，程翠香和趙亞做了幾個月的調研，采訪和咨詢了大量的外部專家。趙亞還走訪了近20家企業，既有互聯網公司，也有傳統的美妝公司、汽車公司等，交流和學習它們的實踐。

到2018年5月，程翠香和趙亞定下方案，要成立一個敏捷組織，并稱之為InnovationSWAT*（意為創新別動隊）。隨后，程翠香作為奧托立夫中國區總裁，和全球總部的CEO、CHRO、CTO等高層進行了溝通。“這個團隊可能會挑戰奧托立夫現有的標準、流程、工藝、采購體系等，這就需要跟總部高層進行事先的通氣，并贏得他們的支持。”趙亞解釋說。

雖然調研也做了，方案也定了，但對于SWAT團隊究竟會長成什么樣，中國區高層心里也沒底。他們只是為SWAT團隊定義了一個初步的框架：1.SWAT團隊的總體目標是提升產品競爭力，爭取更多業務增長。2.這是一個跨職能團隊，初步涵蓋產品、工藝、采購這三個職能。3.SWAT團隊由團隊領導者全權組建。4.初期團隊規模在12人，后期視情況增減。5.SWAT團隊不設立KPI考核指標。

可以看出，中國區高層對SWAT團隊幾乎沒有設立任何的條條框框，也沒有提出任何的量化指標，并且給團隊領導者充分放權。“SWAT團隊是個敏捷組織，如果給出太多的限制和框架，它等于又回到原來的體系，還談何敏捷、靈活性、創新？”趙亞說。

而在身為SWAT團隊領導者的安曉超看來，中國區高層的這樣一種安排成就了一個共創的過程，“它不是高層團隊把一切都設計好了，再把人員填進去，而是只設計一個非常粗略甚至不怎么完善的框架，先把團隊領導者選出來，再跟他共創”。

他認為，這樣的共創過程在兩個方面具有非常好的意義。第一，不同的領導者在帶領團隊、獲取資源、做事方式等方面都是不一樣的，通過共創過程，領導者制定出了自己團隊的策略，并能夠更好地將這些策略貫徹下去，等于說，領導者真正成為團隊的“主人”。第二，這種共創方式也是對團隊領導者的賦能。在項目實施過程中，如果碰到困難和問題，領導者想到這個團隊是自己搭建的，這個策略也是自己制定和實施的，自身的抗壓彈性就會非常強，不會輕易放棄。

也正因為SWAT項目只有一個大概的框架，很多都是空白，這無疑對SWAT團隊的領導者提出了非常高的要求。那么，該怎么找到這個領導者呢？中國區高層采用了公開競聘的方式。

陣勢空前的競聘面試

2018年7月，奧托立夫中國區總裁程翠香向中國區所有員工發出了招募令郵件，正式宣布要實施InnovationSWAT項目。在郵件中，中國區高層坦言，對于這個項目，他們并沒有想好，只是初步確定這是一個多職能團隊，目標是提升產品競爭力和爭取更多業務。他們希望能夠招募一個具有創新精神的人，和他們一起來做。

對于SWAT項目，員工中聲音不一。有的人看好它，覺得這是公司要做的一個比較大的創新突破，是中國區總裁直接發起的，也許能夠產生一些不一樣的結果。有的人則認為，這個團隊跟傳統的團隊存在職能重疊，可能會對傳統團隊構成挑戰和沖突，而且他們規模較小，專業深度肯定不如規模大得多的單一職能部門，所以怎么拼得過傳統部門？有人甚至預測，SWAT團隊活不過6個月。

安曉超看到這封郵件時也感覺有點懵：“就這些信息，其他都沒有了，很開放，沒有什么條件限制。”不過，他認為對他個人而言，這是一個機會，可以嘗試突破自己的能力邊界，從技術能力向綜合能力拓展，盡管這個機會的成功概率可能只有50%。“我當時的一個基本判斷也是五五開，五分的風險，五分的機會，所以我是抱著努力去做，一旦失敗也愿意承受這樣一種心態。”

安曉超畢業于2008年，本科和研究生讀的都是機械相關專業。畢業后，在一家公司做軟件技術開發和應用，2011年加入奧托立夫。一開始，他負責產品應用，把奧托立夫成熟的產品配套到整車上。之后，他又負責產品研發。2013年，他開始帶領一個工程開發應用團隊。所以，最初7年，安曉超在奧托立夫的工作都是偏向技術崗位。

而在這個過程中，他也觀察到了公司存在的一些問題。比如，公司規模比較大，各個部門之間的合作效率不是很高；對于同一個問題，由于不同部門所站的視角不同，導致在解決問題的時候往往無法落地；近年來，本土競爭對手成長非常快，它們在擠占公司的市場份額。

“我之前是負責技術研發的，并不是很清楚這些問題的根源所在，但是我知道搞清楚這些問題肯定是對公司有好處的，所以，當時看到SWAT項目郵件，也是朦朦朧朧覺得也許有機會通過這個團隊，去發現一些問題的根源，找到一些改善的方法。”安曉超回憶道。

所以，無論對個人來說，還是對公司來說，SWAT項目都是一個機會。于是，安曉超義無反顧地報名參加了競聘。但他沒有料到的是，這次競聘會如此“折騰”。

以往，在崗位競聘的時候，如果某個應聘者做項目的能力還不錯，又有一兩個領導比較賞識他，可能這個崗位基本上就給他了。但是這一次，不限區域，不限部門，向中國區所有16家公司公開競聘。“我進入奧托立夫以來，這是第一次。”安曉超說。

不僅如此，參加競聘的評審團陣容也極為“豪華”：不光中國區所有副總裁級別以上的高管盡數出席，還有部分總經理層級的人，同時也邀請了一家組織咨詢公司和一家管理咨詢公司的專家。對于這樣的陣容安排，安曉超由衷地佩服程翠香和趙亞兩位高管發起人所花的“心思”。

“一方面，SWAT團隊的領導者是由所有高管一致篩選出來的，在具體執行項目的過程中，如果SWAT團隊需要與其他部門合作，需要什么資源的話，高管們就會很好地支持他們。另一方面，也正因為是高管團隊篩選的，所以，高管們往往會容忍和允許SWAT團隊在試錯過程中產生的一些錯誤和不完美。而邀請外部專家參加面試，則可以讓結果更加客觀，因為有些候選人可能在公司內部已形成一定的影響力，但他們未必適合帶領這個創新團隊。”安曉超解釋道。

競聘活動吸引來了40多人報名，其中十幾個申請當團隊領導者，其他的申請當組員。整個面試過程持續了一天半，對每個競聘者進行了全面的考察。

第一天上午有兩個環節：先是每人12分鐘的脫稿演講，然后是點評問答環節。脫稿演講的內容是為SWAT團隊做一個商業計劃書，沒有其他任何要求，很開放。演講時，不能帶任何東西，包括PPT和提示紙條，也不能超時，哪怕1秒鐘。“12分鐘脫稿演講應該是考察候選人的思維方式、表達能力等方面。”安曉超理解道。

下午是一個工作坊活動。所有競聘者被分成幾個小組，每個小組分到一個不同的任務。這些任務都是公司當時存在的一些問題，就看每個小組會怎么來解決這些問題。所有小組有2個小時的討論時間，然后每個小組派一個代表匯報自己的解決方案，其他組員進行輔助、補充。

第二天半天是第二輪面試，“夸張”的是，這個環節沒有奧托立夫的人來做面試官，邀請的是外部創新咨詢專家。他們跟競聘者聊了兩個多小時，最后給奧托立夫中國區高層提交了一份名單。

在第一天12分鐘演講中，安曉超從團隊文化、項目挑戰、組員招募、全球合作、本土合作等多個維度，匯報了自己的商業計劃書。對于自己的演講，安曉超一開始“自我感覺良好，認為演講應該是自己的一個亮點”，但是后來得到的反饋是，演講內容全面，但缺少一個突出的亮點，他最后能夠獲選，主要是因為在下午的工作坊活動中他的領導能力脫穎而出。

不過，安曉超并不是此次競聘的唯一獲選人，盡管中國區高層原本只打算組建一個SWAT團隊，招募一個團隊領導者。事后，趙亞向安曉超透露，競聘篩選到最后，發現有兩個人各有優缺點，很難取舍，干脆就選了兩個人。

“我們做的是敏捷組織，如果什么事都一板一眼地按照預設的來，還怎么有敏捷？既然兩個人難取舍，就都要，這不正體現了敏捷嗎？當然，我心里也有個小算盤，兩個人正好可以相互PK、賽馬。”趙亞解釋道。

既然最后定了兩個領導者，原本的一個SWAT團隊也就拆分為兩個。2018年8月，SWAT團隊正式成立。安曉超帶領的團隊負責氣囊和方向盤產品線，另一個團隊則負責安全帶產品線。兩個團隊都設置在奧托立夫中國研發中心，以便在創新過程中與產品和技術研發團隊做更多的互動。同時，在組織架構上，兩個團隊與其他傳統部門并列，直接向中國區工程副總裁匯報。另外，不同于其他傳統部門開放式的工位布局，兩個SWAT團隊各在一間大屋子里辦公。“大家每天坐在一起，更利于相互交流、建立互信、提高合作效率。”安曉超說。

團隊成立，接下去就該招兵買馬，擴充自己的隊伍了。

一人多能，一人多職

在團隊成員的招募上，趙亞指派了人力資源業務伙伴來協助團隊領導者。“不過，招募什么樣的人，這個人有什么樣的從業經歷等等，都是我說了算，公司不干預。”安曉超說。

雖然公司給了很大的自由度，但安曉超知道自己手上的資源很有限。原來12人的編制因為拆分成兩個團隊，分給他的就少了。在這種情況下，他的打算是，“不能專人專職，每個人需要有一個資深的專業職能，同時具備其他能力，至少有潛力或意愿成為一人多能，這樣每個人就可以擔任多個職能”。比如，某個人是質量出身，至少做過5年以上的質量相關工作，同時他有意愿成為一個多職能型人才，愿意突破自己去嘗試一些不同的職能，他就可以進來試試。如果他明確表示要成為質量專家，做一個質量六西格瑪管理大師，他就不太適合SWAT團隊。同樣，職能新人也不適合SWAT團隊。

安曉超對應聘者比較“挑剔”，平均面試25個人才會錄用1個，所以，一邊帶領團隊推動項目，一邊招人，差不多花了一年時間，才形成了現在10人的全編制團隊。當然，招人持續那么長時間，他還有另外一個想法：“就是看這個團隊缺啥補啥。在做項目過程中缺什么，我會跟組員討論，然后把人補進來。”一開始，SWAT團隊只有產品、工藝、采購三個職能，后來隨著項目推進，又增加了質量、項目管理、銷售等職能。

在安曉超團隊的9名組員中，有2/3來自奧托立夫外部，1/3來自內部。對于這樣一個混合式的團隊，安曉超也是一開始就想好的：“內部人員和外部人員各有利弊。內部人員的優勢在于熟悉公司和人員，工作推動起來更方便，但是，他們在公司工作多年，很難跳出一些框框的限制。外部人員來自不同的文化環境，能夠帶來很多新的想法，不過，跟其他部門合作溝通的時候，可能需要多花點時間。內外部優劣勢互補，可能更有利于我們團隊。”當然，1/3跟2/3的比例，并不是他計劃好的。

安曉超曾試過“挖人”，主動聯系了一些業內的能人，但真正成功的幾乎沒有。所以，他的組員都是公開招募來的。他先在奧托立夫中國區發了一輪招募公告，把內部人員篩選了一遍，合適的人并不是很多，于是剩下的基本上都從外部招募。對于外部招募的組員，由于對公司不太了解，進來后，安曉超都會找老人帶帶他們。因為每個組員都有一個能夠獨當一面的職能，所以更多精力可以放在了解公司內自己不熟悉的領域。

網狀管理

安曉超的團隊已經滿編制了，但也只有10人。做項目時，大家又該怎么分工呢？

“團隊真正運營起來后，就會發現一人多能一人多職的好處。”安曉超說。他在自己的團隊采用的是網狀管理模式，大家按項目來分工，每個人在不同的項目里擔任角色，這樣就形成了一個網狀結構。而且，每個人在不同項目里所擔任的角色并不相同。比如，某個組員的專業職能是工程開發應用，他在某個項目里就負責工程開發應用，在另一個項目里則做采購，還在一個項目里做項目管理。當然，這些角色都不是硬塞給他的，而是根據他的個人意愿度、當前工作量和興趣來分配的。

安曉超制定了一個簡單的項目分配機制：項目的想法是誰提出來的，誰就有權挑選項目成員，甚至指定項目領導者，他自己做項目成員。其他人覺得他提出的項目想法有機會成功，也可以自薦加入項目小組擔任某個角色。“雙方一起討論，互選一下，我們所有的項目幾乎都是這樣一個一個成立的。”安曉超說。

團隊成員忙于一個個項目，作為團隊領導者，安曉超日常又在忙些什么呢？“我平時的主要工作總體分三塊：1/3時間用于跟成員一對一交流，1/3多一點時間用于跟成員討論具體項目，剩下一小部分時間留給自己做一些規劃。”他透露道。

關于項目的討論，安曉超要么是基于具體項目，跟項目所涉組員一起進行討論，要么是在每周二例會中，跟所有團隊成員一起討論項目。“每周二，我們都會坐在一起開會，討論的內容主要有兩個。一個是新的項目想法，要成立哪些新項目，還有哪些新的機會。另一個是當前項目的進展，包括碰到了哪些困難和機會，需要補充什么資源等。由于討論內容比較多，我們往往從早晨八點半一直開到下午，有時要開到六七點鐘。”不過，隨著團隊越來越成熟，半年前開始，團隊例會的頻率就沒那么高了。

在跟團隊成員一對一交流時，安曉超會了解他們當前的心態、工作中或家里碰到的一些問題、希望得到的支持和幫助、對自己未來的發展規劃等。他也會跟成員分享自己近期在創新方面的一些思考、自己的一些心得，讓他們試著站在領導者的視角來思考一些事情。而之所以花上平時1/3的時間跟成員交流，是因為安曉超相信，成員之間的互信，尤其是成員對他這個領導者的信任，對項目和團隊的成功起到十分關鍵的作用。

“我傾向于給團隊成員設立比較高的目標，同時調動他們實現目標的內驅力。每次跟成員交流溝通的過程中，我一定要確保我和他是有足夠的互信的，不能讓他覺得我這個領導者是在評判他，挑戰他，應該讓他覺得我和他一起在朝著目標努力。”安曉超深有體會。

那么，安曉超到底是怎么跟團隊成員建立互信的？他顯然很有自己的一套心得。

首先，每次跟團隊成員交流，時間得花夠。他不會用15分鐘、20分鐘，發表一些自己的想法、感想，就結束談話了。要讓員工真正敞開心扉，至少需要40分鐘以上，所以，他不會在快下班的時候，或者找一個急匆匆的時間跟成員談話，哪怕是閑聊，他也會聊上一個小時，看看對方愿不愿意敞開心扉說一些工作之外的事情。

其次，他在管理上只關注大方向，不做細節管理，但在談話和傾聽時，他一定要談得深入，聽到細節。如果哪天跟成員談話有三個主題，他會只挑其中一個把它聊透。他說，他發現一些機會點，看到一些困難點，甚至了解到一些成員心態發生變化，就是從一手的細節中覺察到的。

再者，在談話中，如果發現成員走錯方向，同時又比較堅持，他會舍得放開手，讓對方去試一下，這樣更利于對方的成長。給成員一定的空間，恰恰表明領導者是信任他的，反過來他也會信任領導者。

最后，當討論到一些細節問題，雙方都沒有辦法的時候，他會愿意跟成員一起來看怎么解決。他會在一個問題上跟成員一起從頭到尾做一遍，這樣成員就會相信他不會給自己一個無法完成的任務。建立起這種信任的領導者，要遠遠強于只給成員指出方向的領導者。

2018年8月成立至今，安曉超的SWAT團隊只有一名成員因個人原因離開，可以說，團隊非常穩定。安曉超分析了幾個原因。第一，人員的素質。在招募的時候，他排除了兩頭的人：一頭是初入職場的人，從業經歷不夠，另一頭是過了成熟階段，把工作只看作一份工作的人。他篩選的都是中間階段具備一定經驗，同時愿意接受一些挑戰的人。第二，溝通的頻率和深度。他們團隊一起開會、一起討論的頻率要高于一般的團隊。如果注意到成員有情緒上的變化，或者能力上碰到了瓶頸，整個團隊會一起來解決，避免一個人獨自承受過高的工作壓力。第三，后顧之憂。SWAT團隊面臨的挑戰比較大，但奧托立夫的盤子也不小，有各種各樣的崗位機會，離開了團隊，還可以去其他崗位。

創新項目哪里來

安曉超團隊就10個人，兩年半時間，項目立項近270個，最多的時候，同時在手的項目近100個。在感嘆他們面臨的挑戰和壓力確實大的同時，也不禁好奇，他們那么多項目是從哪里挖出來的？

SWAT項目啟動時，中國區高層提出的總體目標是，提升產品競爭力，爭取更多的業務訂單。所以一開始，跟大多數人的想法一樣，安曉超打算以產品為核心，開發新產品，采用新工藝，然后定價銷售。但是，在對自己以前負責過的以及全球和中國區實施過的產品研發項目持續時間、為公司創造的效益和價值進行評估后，他意識到，開發一個新產品要兩三年時間，這樣突破的話，見效太慢了。所以，嘗試了一個月后，他放棄了原來的想法，轉而從職能領域的角度看看有沒有機會。他帶領團隊先看了采購這個領域，還真的發現了好幾個優化突破的機會。舉一反三，他們又梳理了產品、工藝、質量等方向，都看到了不少機會。就這樣，他們團隊慢慢做起來了。

雖然看到了不少機會，但團隊每個人能夠貢獻的創新想法還是有限的。“我們的創新想法中，大概只有10%是由團隊成員提出來的。”安曉超說。那么，其他絕大多數的想法都是怎么來的呢？他們找到了一個“妙招”——發動群眾的智慧。他們會在外部組織一些活動，比如大學生知識競賽，從中獲取創新想法。他們也會定期在內部組織一兩天的工作坊，邀請剛入職的畢業生、來自同行業的新員工，以及其他內部員工，一起就一些話題展開討論，借此收集不同的想法和點子。

不管工作坊規模大小，關于每次活動的話題和受邀對象，都是安曉超跟團隊一起集體討論的。然后，根據活動話題的難易程度和工作量大小，有時指派一個人負責整個活動，包括邀請相關人員，組織現場討論，收集各種想法，有時則安排兩三個人一起組織。

而對于群眾貢獻的各種想法的質量，安曉超有著自己的認識。他表示，人都是希望一下子抓住那些正確的事物，但是誰有這個能力判斷說那些事物就是正確的呢？所以，他帶領SWAT團隊的思路是，進行更多的試錯，而不是去預測。他舉了一個例子。有一次，他們團隊想開發一種方向盤的材料，但是公司內部人員都認為他們的技術路線沒有機會成功，要不然，那家材料供應商20多年了怎么沒成功？安曉超他們覺得，這個技術路線還是有成功的可能性的，如果失敗帶來的損失是可以接受的，為什么不試一試呢？嘗試后，他們發現這個想法是可行的。這時，又有人預測，那家供應商是個國企，奧托立夫的采購量只占它的一小部分，它不會搭理的。但是，SWAT團隊還是試著跟供應商進行了接觸，結果發現這家企業在一年半前調整了戰略，正想對這種方向盤材料進行投入，奧托立夫恰好給了他們一個市場機會。而且，奧托立夫是全球領先的汽車安全產品制造商，這個客戶對他們來說是個很好的背書。

因此，對于所有的創新想法和點子，SWAT團隊都不會輕易說NO，在資源允許的情況下，他們都會嘗試探索一下，用探索來代替預測。如果有的想法在嘗試后確實不可行，或者價值比較小，會直接停掉，如果可行，則會加大資源投入。就這樣，不斷收集，不斷試錯，不斷篩選，不斷投入，SWAT團隊滾動更新著整個項目池，至今已經手了近270個項目，其中40個左右取得了成效，為公司實現了可觀的收益。

點燃更多的火把

成立兩年半時間，SWAT項目朝著“提升產品競爭力，爭取業務增長”這個總目標，已經取得了可喜的成績。不過，它帶來的遠不止這些。

首先，作為團隊領導者，安曉超的成長最為顯著。對于這一點，趙亞的一句“玩笑話”就是最好的注解。她經常跟安曉超開玩笑說：“哪天你不做SWAT了，自己找一家公司或開一家公司，就分分鐘干起來了。”言下之意，兩年半的鍛煉，讓安曉超已經從一名技術研發人員、小團隊負責人，蛻變為一個創業者、一個企業家。

安曉超也覺得自己變化非常大。第一，思維的改變。以前，做研發、做工程的時候，他思考問題都是一維的。而SWAT團隊就像一個小公司，真正把他推到了企業管理者的視角。一個創新想法從產生到研發到應用再到真正落地，他需要全方位地思考。第二，心智的成長。安曉超在帶領團隊不斷做項目的過程中，有很多人不理解，認為一定是公司給了很大的好處，他們團隊才會這么拼命，也因此給了他們很多阻力。每當這種時候，安曉超總是對自己說，SWAT團隊是自己搭建的，團隊的一套東西也是自己想要的，自己沒有理由退縮。就是在這樣一次次的抗擊中，他的心智得到了很大的鍛煉。第三，領導力的提升。以前，他也帶團隊，但因為是自己的專業領域，所以更像是師傅帶徒弟，挑戰并不大。SWAT團隊是多職能的，很多職能他之前并沒有直接管理過，現在也沒有時間讓他再去學。這時候，他就要懂得如何激發團隊成員的內驅力，如何成就團隊成員，在這過程中，他的領導能力得到了強化和提升。

其次，團隊成員的潛能和內驅力得到激發。在團隊成員的培養上，安曉超傾向于通過項目鍛煉人，也就是干中學、學中干。他會基于具體項目的需求，讓團隊成員有針對性地去學習相關知識和技能。這種任務導向的學習效能，要遠遠好于先學后做。

為了激發成員的內驅力，安曉超有時會有意把一些涉及多個職能的難題交給一個人去辦。比如，SWAT團隊中，有個成員是做采購的。按常理來說，做采購的對技術的理解不會太深入，但是他發現了一個機會點，通過分析認為某個零件的采購價格過高。于是，他就去詢問供應商，對方說這個零件有三個地方要求太高了，如果降低要求，零件價格就能下降20%左右。他說這怎么可能？這個零件的圖紙有好幾年了，是成熟的圖紙，怎么會有這樣的問題？他就去找自己團隊的工程同事，他們也都認為不太可能。面對這樣一個矛盾點，安曉超就跟做采購的伙伴說，你就自己去試試看，找供應商聊聊，深入研究研究。于是，他就通過供應商和自己公司的工程人員，對零件進行了評估，并修改圖紙做出了一些樣件。結果，調整要求后的樣件經過實驗檢測，完全是合格的。

最后，也是最為重要的一點是，SWAT項目的星星之火開始燎原。

在趙亞看來，SWAT項目對公司產生的影響可以分為三個階段。一開始，面對這樣一個新物種，很多人都是將信將疑，甚至有人說看看你們能活多久。一年后，安曉超跟趙亞反映，希望少宣傳SWAT團隊，因為很多人覺得SWAT團隊每天干到晚上12點，公司是不是重金獎勵了？到了2020年年底，趙亞聽到的聲音又變了。不止一個傳統部門或團隊找到趙亞，提出也要成立SWAT團隊。“從不同階段公司里的人怎么看SWAT，你就能知道SWAT帶來的效應是什么。”趙亞說道。

公司一個工程團隊的經理也向安曉超吐露了一些話，讓安曉超頗受鼓舞。那個經理私下跟他說，以前，公司也提倡過創新突破，但往往刮一陣風后就結束了。這一次，SWAT項目真正做出了一些結果，而且這陣風刮的時間足夠長，不僅讓人感受到公司高層對創新文化的倡導，還帶來了一些人行為的改變。“他的話給我的鼓舞還是比較大的。確實，這一次是公司投入成本最大、持續時間最長、落地成果相對最多的一次創新變革，給整個公司帶來了一種文化沖擊。”安曉超說。

面對內部越來越多可喜的呼聲，趙亞準備在近期組織一場討論會，邀請敏捷組織方面的專家來給大家上上課，讓大家知道什么是敏捷，有哪些敏捷組織形式，該怎么實現敏捷。“通過SWAT項目，我們點了一把火，我們希望能點燃更多的火把。但是，敏捷創新的組織形式不只有現在的SWAT團隊，我們希望大家吸收SWAT團隊的創新文化，然后找出最適合自己部門的敏捷組織形式。只有這樣，整個組織的創新活力才能真正燃燒起來。”趙亞說。

賦能和自驅

在安曉超看來，SWAT團隊之所以能夠成功，頭等重要的就是中國區高層大膽放權。“在這一點上，我相信一般公司，尤其是全球性大企業的高層，是沒有膽量這樣去嘗試的。這也是我始終對中國區高層，尤其是程翠香總裁和趙亞副總裁特別佩服的一點。”安曉超由衷地說道。

從一開始，公司高層就只是給出了一個基本的框架，沒有用更多的制度和規則進行約束，也沒有主動地干預團隊任何事情。怎么招人，怎么用人，做什么項目，不做什么項目，都由SWAT團隊自己說了算，按照他們自己的節奏來。

對于所有項目，SWAT團隊都是自行調研，自行立項，也是自行否定那些覺得不行的項目。“當然，我們會把這些信息都匯報給中國區高層，讓他們知道我們是怎么做決策的，但是，我們的自主決策權是非常大的。”安曉超說。甚至在項目資金這件事上，他們也能自己做主，不是每筆錢都要走“漫長”的審批流程，因為公司高層很清楚SWAT團隊在做什么，在怎么做。

團隊成立之初，安曉超需要向中國區高層組成的管理委員會一個星期匯報一次工作，以免在一些關鍵決策上因為一個人的盲區而造成較大損失。不過，差不多半年后，匯報的頻率就大大降低，變成了每兩個月匯報一次。

當然，公司高層對SWAT團隊充分放權，并不表示他們因此減少了對團隊的支持。恰恰相反，在SWAT團隊2年多來的發展過程中，中國區高層，甚至全球高層，都對團隊給予了充分的賦能和支持。

在最開始的SWAT團隊領導者競聘中，中國區總裁、幾位職能副總裁，還有多位總經理，全都親自出馬，為這個團隊領導者人選把關。從SWAT團隊12人的初定規模來看，為這樣一個小團隊找一個領導者，公司高層幾乎傾巢而出，足可見對這個項目的重視和支持。

而在SWAT團隊的日常運營中，公司高層也在持續關注他們，不僅定期聽取團隊的工作匯報，團隊碰到任何挑戰、困難，都可以直接找高層溝通。如果全球CEO、CHRO等高管來中國區視察工作，公司一定會讓安曉超去給他們作報告，借機為SWAT團隊進行宣傳。另外，公司內部的各種評獎中，也總少不了SWAT團隊的份。于是，公司內有人找趙亞“訴苦”：如果每個團隊都能有這樣的待遇，大家可能都會更成功。

作為敏捷創新的試驗，SWAT團隊是在不斷試錯中實現創新，取得成果的。正如前文提到的，在安曉超團隊至今實施過的所有項目中，成功的比例不到1/6。所以，如果公司高層不容忍錯誤，不允許失敗，SWAT團隊可能早就像有些人當初預測的那樣，活不過6個月了。

SWAT團隊的成功，當然也離不開團隊成員的自我驅動、自我進化。

看到SWAT團隊沒日沒夜地埋頭于發現問題、解決問題，有不少人猜測，公司一定給了他們很多的獎勵，要不然，誰會“犯傻”？其實，在物質獎勵這一點上，中國區高層還真沒有給他們“特權”。“我們團隊的薪酬體系是跟著整個公司走的，并沒有單獨設立。除此之外，我們團隊也確實拿到了一些額外的獎金，但這個數額遠遠達不到能夠激勵團隊成員拼命工作的程度。”安曉超坦言道。事實上，這部分額外的獎金是很隨意的，并沒有一個固定比例，也沒有保證一定會有。

既然物質獎勵談不上，那么激勵團隊成員的一定是來自精神和內在的驅動力。“我覺得過去兩年半，大家努力工作，依靠的主要是兩點。一個是個人成長的需求，另一個是公司高層的關注。”安曉超總結道。

SWAT團隊成員相信，在這個團隊，通過不斷發現和解決問題，他們的能力會得到很大的鍛煉，也因此保持了旺盛的求知欲和挑戰欲。也有一些成員，原本就是團隊管理者，他們加入SWAT團隊，是希望嘗試一些不同的東西，從而實現自我突破，獲得新的成長。

而公司高層的關注也給團隊成員帶來了很大的動力。如果2年多來SWAT團隊一直默默無聞地做事，做出的成績也沒有多少人知道，他們的工作激情早就被消耗沒了。正是公司高層給予了全力支持，并抓住各種機會宣傳他們的工作、認可他們的成績，使這些團隊成員充滿了榮譽感和成就感，進而保持了無比高漲的工作熱情。

SWAT團隊vs.傳統項目團隊

在安曉超帶領SWAT團隊取得突破的過程中，杰克·韋爾奇在GE實踐的無邊界組織模式給了他很大的啟發。他經常反思：解決企業問題很像給病人治病，如果準確鎖定了病根，疾病可能很快就解決了。但是，現在的醫療體系劃分得非常專業，專科醫生在診斷疾病時，很容易陷入“頭痛治頭，腳痛治腳”的局限。在解決企業問題時，各個部門從自己的職能領域出發，同樣會陷入這種局限。所以，疾病的診治需要全科醫生或聯合會診，企業問題的解決也需要多職能聯合。“SWAT團隊就是個跨職能的無邊界組織，它就像一個全科醫生，能夠快速鎖定問題的根源，然后通過探索、假設、快速迭代，解決好問題。”安曉超解釋道。

說到這里，有人可能會冒出一個問題：這不跟傳統的跨職能項目團隊一樣嗎？“看起來兩個團隊做的事情差不多，但本質上，它們的管理邏輯、對成員心理的影響等都是不一樣的。”安曉超說。

首先，SWAT團隊就是一個部門，領導者和成員之間是實線的匯報關系，團隊的目標就是所有成員的統一目標，所有人都是為這個團隊服務的。而傳統項目團隊往往是圍繞一個項目臨時組建的，成員都是臨時從不同職能部門抽調來的，他們與團隊領導者之間是虛線的匯報關系，真正聽命的還是職能部門的領導者，真正服務的也是職能部門。所以，從成員專注度和項目執行效率來看，兩個團隊會有很大的不同。

其次，SWAT團隊成員對自己的團隊有強烈的歸屬感和集體感，他們一起辦公，一起開會，一起執行項目，幾乎所有工作時間都一起度過。而傳統項目團隊是臨時性組織，成員對團隊沒有歸屬感，成員之間往往缺乏熟悉度和交流欲望，開會討論可能更多是就事論事。安曉超看到過一個調查數據，同一部門成員之間的交流頻率是跨部門成員的20倍以上。在這種情況下，SWAT團隊的互信程度和合作效率會更高一些。

最后，傳統職能部門往往存在“信息豎井”現象。在傳統部門，信息都是自下而上層層傳遞的，通過分析和判斷，最后形成一份份報告。在這個過程中，信息傳遞會出現失真，最終導致報告存在偏差。在傳統項目團隊中，來自不同部門的成員帶來的可能就是這樣的分析報告，這對團隊要做的項目來說肯定不是好事。而在SWAT團隊，所有信息和數據都是成員自己第一手收集的，這對于發現問題、分析問題、解決問題無疑是最有利的。

當然，SWAT團隊作為敏捷創新的組織形式，并不是所有企業都適用。“專業分工越細、規模越大的公司，可能更適合。”安曉超建議道。企業規模一大，往往分工就越細，這時候，各個部門就像一個個孤島，難以從全局的視角來看待問題。同時，在一個個孤島之間，也會存在很多盲點，使各種問題和機會無從發現。SWAT團隊是個多職能組織，能夠彌合部門孤島之間的鴻溝，從而能夠綜合性地看待問題，高效率地解決問題，也能夠發現更多的創新機會。

而要運營好SWAT團隊，真正使它帶來創新和激發組織活力，有幾點很重要。第一，公司高層一定要高度統一。“高層管理團隊中，有任何一位不認可SWAT項目，這個團隊就推不下去。所以，要搭建這樣一個團隊，公司各個職能的最高領導首先要認可它，并且用開放的心態來支持它。”安曉超建議說。第二，在運營上，要給SWAT團隊一定的開放空間，讓它有一個迭代調整的過程，而不是一開始把什么事都完全想好。第三，不要把SWAT團隊設置在某個職能部門下面。“如果我們團隊不是直接匯報給工程副總裁，不是與其他職能部門并列，可能推動起來會很費勁，很容易被扼殺掉，因為我們需要與其他部門密切合作。”安曉超解釋道。第四，SWAT團隊的領導者應該公開競聘產生，而不是指派。雖然看上去只是一個招聘流程的問題，但是，公開競聘不僅能公平公正地找到優秀的領導者，更重要的是，它有利于公司高層和團隊領導者之間、團隊領導者和團隊成員之間建立互信，而互信正是SWAT團隊成功的基石。

從目前來看，奧托立夫中國區的SWAT項目會繼續下去，也將持續創造出更多的創新成果。不過，它也面臨著不少挑戰，比如：如何保持團隊成員的長期積極性？如何規劃團隊成員的發展和出路？如何找到更多的創新點，尤其是顛覆性的產品創新？

事實上，SWAT并不是奧托立夫中國區在實施的唯一一個敏捷組織項目。在SWAT團隊成立后沒多久，中國區高層還嘗試了其他幾個敏捷組織項目，比如為不同客戶提供差異化產品組合策略的ProductPlanning（產品規劃）團隊項目、對現有產品的變更方案進行管理的“威武”團隊項目等。

不管是SWAT項目、產品規劃項目、“威武”項目，還是接下來其他部門希望嘗試的更多SWAT項目，在奧托立夫中國區高層看來，它們都像是一個個火把，不僅點燃團隊自身的前進動力，更照亮整個組織的創新文化，激發整個組織的創新活力。

所以，敏捷創新的組織形式可以有很多種，但是，改變創新思維，點燃組織活力，應該是所有敏捷組織的初心和目標，這正是奧托立夫SWAT項目給我們的最大啟示。