中國電信薪酬激勵機制改革和創新探討

賴 慧 王化中

（陜西科技大學經濟與管理學院 陜西西安 710016）

一、中國電信薪酬激勵機制改革和創新的背景

在我國邁進新發展階段，謀求高質量發展的大環境下，近年來，國資委強調國有企業可采取正向激勵，大力推行經理成員任期制和契約化管理，這是對國有企業經理人員正面激勵的政策導向。2020年，國家提出國企改革三年行動，要求抓好中國特色現代企業制度建設，完善市場化薪酬，推動激勵向一線員工或者作出突出貢獻的人才傾斜。作為國內三大通信運營商之一，中國電信在國家政策導向下，積極響應國家政策號召，加快企業高質量發展和提升員工幸福感，不斷在激勵機制上做出創新。

結合國家“十四五”規劃，新一輪科技革命和產業變革深入發展，以5G、人工智能、云和大數據為代表的通信信息技術發展日新月異，相互融合創新。社會生產方式加快改變，客戶需求加速升級，數字化發展展現出廣闊的空間。國有三大通信運營商均提出在云改、數字化轉型上的戰略轉型。中國電信抓住這難得的、寶貴的戰略機遇，在云改數轉戰略上實現突破，在薪酬激勵方面積極進行改革和創新，加大人才培養和保留的激勵機制，提高企業的核心競爭力。

二、中國電信薪酬激勵機制存在的問題

作為一家央企，中國電信實行的是工資總額制。現行工資決定機制存在市場化分配程度不高、分配秩序不夠規范、監管體制尚不健全等問題，難以適應改革發展需要。具體表現如下：

（一）崗級固定機制

員工入職后，先定崗定級，然后按照能力、業績等，提升崗級。但是，由于國有企業固有的排資論輩風氣，崗級提升方面仍然存在優先照顧年紀大的員工的問題，而忽視了個人業績和貢獻。

（二）平均主義

目前，不少國企探索實行市場化激勵。但在分配的時候，管理層為了息事寧人，仍采取平均主義，嚴重打擊貢獻高、積極性高員工的工作熱情。“不患寡而患不均”的分配心理，對于充滿干勁的員工來說，就是一盆冷水，導致團隊積極性被平均主義持續拉低。

（三）鐵飯碗機制

部分員工進入國企后，認為企業一般不會辭退和解雇員工，工作散漫，態度不積極，工作效率低，使公司或者部門毫無生機可言。雖然現在包括中國電信在內的很多國企也制定了淘汰機制，但是通過淘汰機制出局的人少之又少。很多能力不強，干活又不積極的人，依然端著鐵飯碗，占著崗位。

中國電信作為央企，若不革新這種“干多干少一個樣”，管理者能上不能下、人員能進不能出、收入能增不能減的運行機制，企業的人才將會越來越少，高精尖人才慢慢流失，留下的都是缺乏進取意識，一心混吃等死的消極員工，使企業失去活力。當管理者意識到問題的嚴重性時，形成難以挽回的局面往往已經。為了防止這種情況的出現，中國電信應盡早對激勵機制進行改革和創新。

三、中國電信薪酬激勵機制改革與創新的思路

“胡蘿卜加大棒”曾一度被中外企業奉行為最有效的激勵模式。但是隨著產業經濟的發展，越來越多的管理者發現“胡蘿卜加大棒”更適合于簡單重復的勞動，對于越來越多知識型崗位、各種管理崗級、技術崗位，這種模式不適用。一些工作崗位無法制定量化的考核指標，掌握技術和知識人員可能還沒吃到胡蘿卜，就被大棒給打沒了尊嚴和工作積極性。馬斯洛的需要層次理論、激勵—保健理論、雙因素論、公平理論等，被陸續應用到企業管理中，取得了不同的效果。因此，薪酬激勵改革創新需要考慮如何滿足各類員工的需求，讓員工始終保持良好的工作狀態和工作熱情，為公司創造更大的價值。這樣一來，建立一套科學、合理、有效的薪酬激勵機制，就顯得非常必要。

中國電信是國有通信運營商，也是一家知識型企業。因此，中國電信應以服務社會為根本出發點和落腳點，聚焦公司轉型戰略和業務發展的人才需求，發揚“闖”的精神，“創”的勁頭，“干”的作風，落實“選拔任用、職業發展、薪酬激勵、培養培訓、關心關愛”五大工作機制，加強云改數轉人才隊伍建設，更好地支撐和推動企業發展。

（一）選拔任用機制

1.廣泛選拔育新苗，崗位牽引駐新才。根據A（人工智能）、B（大數據/區塊鏈）、C（云）、I（IT/ICT）、5（5G）、S（網絡信息安全）六大新技術領域方向，制定人才隊伍規劃目標和能力體系，通過能力測評、技能認證、實戰實訓、競賽交流、內部眾測、專業評審等方式，選拔專業人才。

堅持多渠道、廣覆蓋、重實效原則，開展人才選拔，讓更多符合發展需求、具有關鍵技術潛力的骨干人才涌現出來。鼓勵有潛力、有興趣、有動力的新技術愛好者，積極參與人才選拔，通過選拔后轉崗，為企業創造更大價值。

聚焦云改數轉發展重點，梳理崗位體系，通過新興領域崗位吸引專業人才。堅持人崗適配、人盡其才，力求人才貢獻和價值最大化。以轉型項目、課題、任務等形式，保證轉型崗位的挑戰性和吸引力，促進人才在轉型關鍵崗位鍛煉成長、作出貢獻。在人才的充分使用中留住人才，培養人才，吸引在崗人員立足崗位，發揮作用，成就價值。

2.推進強縣計劃，多渠道招聘充實區縣人才。結合區縣人才需求和人員結構現狀，每年新入職員工一般安排至區縣、生產中心等轉型崗位歷練成長。對于安排到艱苦地區、偏遠區縣的人員，中國電信通過提高初次定崗定級、差異化薪酬、加快崗級晉升等差異化激勵，讓人才愿意留在基層發展。開展區縣定向社會招聘，面向近五年新技術專業本地生源，合理設計并招聘高校畢業生。畢業生入職后，要定向在區縣分公司服務一定年限，從而快速形成生產力，優化隊伍結構，激發內部活力。

3.拓展外部人才引進和生態合作，為人才隊伍帶來新動力，激發新活力。為在人才競爭中把握先機，中國電信持續加大網信安、云計算、大數據、區塊鏈、物聯網、互聯網金融、人工智能等專業大學畢業生的引進工作。中國電信加強與省內重點院校開展產學研交流、實習計劃、定向招募等校企合作，進一步優化人才招募形式，拓展社會招聘渠道。中國電信重點聚焦新技術領域人才，招募企業緊缺、實踐經驗豐富、專業能力得到市場和行業認可的成熟人才，設定合理招聘條件及標準，以便于快速吸納人才，形成生產力。

（二）職業發展機制

1.暢通H通道，用事業吸引人才。中國電信提高作為轉型人才后備軍的新進大學生職業發展起點，提升他們的企業認同感。中國電信提高新進大學生的初次定崗等級，積極探索不同崗位差異化定級，統籌安排，合理優化。中國電信加快專業崗位等級晉升速度，進一步暢通專業通道內的職業發展路徑，持續推進小步快跑機制，制定非一線崗位市場化薪酬機制，保障多勞多得。中國電信為專家人才設計快速發展通道，提升專家人才地位，讓專家人才相比普通崗員工位擁有更大的發展空間，加快專家人才晉升速度，為專家人才提供晉升綠色通道。中國電信打造“H”型職業發展體系，暢通專業、管理通道。暢通管理通道向專業通道發展路徑，設立寬幅管理崗位，因才適崗，擇優使用。

2.推動優秀人才下沉，促進區縣優秀人才職業發展。一是積極推動優秀人才到一線建功立業，經理級人員的提拔，原則上從具備兩年及以上的單元劃小承包經歷的人員中選拔（專業性較強的崗位除外）。社會招聘優先考慮具備單元劃小承包經歷的人員，并對優秀承包人實行加分。二是建立專家人才派駐支撐機制。根據市縣能力短板，以目標、結果為導向，中國電信統籌調用、派駐專家人才，縱向強化支撐區縣計劃小單元，橫向優秀區縣結對支撐幫扶落后區縣。專家人才派駐期間，給予專項生活、交通津貼。三是打破崗位等級天花板。崗位分類不再應用于職業發展，讓區縣公司業績優秀、表現突出的技能人才，可與其他專業崗位有平等的機會晉升到更高級。

（三）薪酬機制

實行以價值創造為導向、以奮斗者為本的市場化激勵政策，靈活組合當期激勵、中長期激勵、福利保障等多維激勵措施，讓人才共享企業發展收益。專家人才采用靈活多樣的激勵組合，充分激發人才活力和創造力，吸引優秀人才在專業領域發展。專家人才薪酬標準對標外部市場薪酬水平，向行業高點看齊。對于專業能力突出，承擔重大項目、產品、業務的負責人或技術帶頭人，可采取項目（產品）收入提成、利潤提成、項目承包獎勵等激勵方式；對于把握關鍵技術的核心專業技術人才及公司引進的特殊高端人才，可采用協議工資、項目提成、年薪制等；對創新要求高、當期收益不確定的轉型業務單元，可制定更具靈活性、市場化的分配機制，按客情推進、項目進展進行獎勵。對于獲得國家專利、國家級科技進步獎、國家級競賽獎項等突出榮譽的專業人才，單位可給予一定獎勵，激勵廣大專業人才不斷創新突破，擴大公司在行業領域的影響力。

一線轉型技能人才實行市場化激勵機制，采取計件、積分、收入提成、收入分檔、項目提成等方式進行激勵，堅持按勞分配、按績取酬。政企項目團隊可實施收入提成制，提成獎金與項目收入、毛利等掛鉤，上不封頂。后端項目團隊可在電費、修理費等領域實施成本提成制，激勵金額與所節省的費用掛鉤，提質增效。

（四）培養培訓機制

1.培養培訓實戰賦能，讓人才保值增值。聚焦ABCI5S關鍵能力，注重系統性、整體性、協同性，針對云業務、云技術、數字化轉型、5G、網信安全5支轉型人才隊伍，分類施策，開展培訓、認證和項目實戰培養建設，滿足數字化轉型發展需要，讓人才保值增值。鼓勵人才積極參與專業認證，快速提升專業人才的核心競爭力。結合公司業務發展及人才培養實際需要，有效組織，積極推進，廣泛宣傳，動員組織員工報名加入云改、數字化轉型、云網融合、5G、網絡信息安全五大人才工作站，做好人才入站推薦工作。

2.加強內部人才轉型調用，以項目聯動方式，建立內部結算機制，加大本職崗位歷練、雙向交流培養、內部人才流動力度。專業人才要充分參與到公司重點生產項目、人才工作站項目、一線支撐項目。要給專家人才壓擔子、派任務，讓專家人才引領項目攻堅，充分用好用活專業人才，緊緊圍繞企業轉型戰略任務和重點領域，定期組織人才參加研討、學習交流等。

（五）關心關愛機制

1.全面推廣人才云平臺，關注人才能力及貢獻。全面推廣人才云平臺，充實人才能力標簽體系，重點補充ABCI5S轉型能力標簽，使組織內所有員工能力達標，鼓勵員工展示專業能力和技術特長。通過人才云價值積分體系，量化人才云上貢獻，通過成長積分關注人才能力的提升，讓人才貢獻一目了然，人才價值顯而易見。加強人才積分在專家人才選拔及年度考評的應用。

2.加大優秀人才宣傳及表彰力度，不斷提升人才榮譽感。各部門增強服務人才意識，進一步做好人才日常服務和保障工作，開辟專門的實體宣傳欄目或新媒體頻道，廣泛宣傳各專業人才敬業奉獻的先進事跡和創新成果，營造“尊重創新、尊重人才”良好氛圍，褒獎在公司轉型發展中作出突出貢獻的人才。

四、中國電信薪酬激勵創新的模式

根據中國電信目前內部崗位的分類分布情況，簡要介紹幾種薪酬機制創新模式，科學合理地激勵員工。

（一）專業崗人員激勵模式

1.一線生產人員。一線生產人員堅持以量計酬、按績取酬的原則，績效獎金與崗級100%脫鉤，與所在崗位的崗位價值、技能水平要求、業績表現等掛鉤，多勞多得，上不封頂。

2.一線支撐人員。一線支撐人員績效獎金與崗級脫鉤比例不低于80%。脫鉤部分績效獎金構成建議：支撐工作量占40%—50%；支撐滿意度占20%—30%，一線關聯業績占10%—20%。

3.鐵三角團隊成員。鐵三角團隊是根據公司云改數轉戰略組成的部門，設置客戶經理、解決方案經理、交付經理等崗位。客戶經理、解決方案經理、交付經理績效獎金與崗級脫鉤比例不低于70%。脫鉤部分績效獎金構成建議：項目一次性提成占30—40%；項目運營提成占20%—30%；內外部客戶滿意度占10%—20%。

4.專業化運營團隊。專業化運營團隊成員績效獎金與崗級脫鉤比例不低于60%。脫鉤部分績效獎金構成建議：能力、產品輸出效果占20%—30%；市場推廣關聯業績占20%—30%；專業化賦能滿意度占5%—10%。

5.主建人員、綜合服務人員。主建人員、綜合服務人員績效獎金與崗級脫鉤比例不低于50%。脫鉤部分績效獎金構成建議：崗位價值占20%—30%；業績評價占20%—30%；逆向考評占5%—10%。

（二）管理崗級人員激勵體系

1.中長期股權激勵。股權激勵是基于中長期考慮的正向激勵方式。國有企業實施股權激勵的很少，這跟國家政策導向有關。但是隨著國家經濟實力不斷增強，國資委對國企實施股權激勵，已由原先的消極態度，逐步向積極態度轉變。管理層個人利益與企業利益捆綁，股權中長期激勵有利于優秀的管理層終身為國企工作，是國企保留高端優秀人才的有力舉措。

2.職業經理人年薪制。相對于大型民營企業，由于工資總額限制，國有企業經理人的薪酬缺乏優越性和對比性。但是，國有企業可通過聘任職業經理人的模式，對聘任者采取年薪制薪酬，來最大限度地激勵各層經理人員。

（三）構建多層次人才激勵體系

遵循人才成長規律，實行以價值創造為導向、以奮斗者為本的市場化激勵政策，分類施策，匹配多維激勵機制，靈活組合當期和中長期激勵、福利保障等措施，激勵向能力突出、業績突出、貢獻突出的人才傾斜。

1.領軍型人才。對于外部引進的特殊高端人才，可建立人才特區，采用協議工資、項目提成、年薪制等，根據貢獻確定薪酬激勵。對于內部培養的掌握關鍵技術的核心人才，可建立科技創新成果轉化的長效激勵機制，與企業共享發展收益。

2.專家型人才。通過項目攻堅、崗位創新、支撐一線、知識共享、內訓賦能等形式，讓專家人才顯性化發揮作用。建立創新項目集市，開展內部競標承包，共享激勵，鼓勵人才創新突破，推動核心技術能力提升。為公司轉型發展作出突出貢獻的人才，可給予一次性人才特殊年金。在集團政策范圍內，可探索實施股權激勵覆蓋范圍。

3.骨干型人才。對行業經理、客戶經理、解決方案團隊、產品支撐團隊、交付運維團隊、生態合作運營團隊等，以價值貢獻為本，按項目收入、利潤一定比例，實施提成制，持續性運營增量與收入掛鉤，共享企業發展紅利。

4.專業型人才。專業人才、后端支撐人員、專業化運營團隊的獎金激勵，與所支撐主戰團隊的業績、逆向考評、關鍵支撐動作等指標相關，強化賦能注智，與一線共享利益。

薪酬激勵機制創新要以新時代中國特色社會主義思想、黨和國家網絡強國、數字中國及人才強國重要指示精神為指導，深入推進公司云改數轉發展，聚焦新興技術領域核心能力，開展“十百千萬”人才強企工程，落實人才建設五大機制，打造愛崗敬業、創新奉獻和擔當作為的轉型人才隊伍，為公司實現更高質量、更可持續、更有效率地發展，提供堅強的組織保證和智力支持。