互聯網企業并購整合問題探究

【關鍵字】互聯網企業；并購整合；問題；策略

一、引言

如今世界科學技術正在不斷更新換代，與此同時推動著互聯網的發展，也就自然而然地帶動著互聯網企業的出現、發展和壯大。縱觀我國互聯網經濟的發展，可大致分為7個階段。

1996～1999年為萌芽期，當時騰訊、阿里、當當網等相繼成立，可以說是我國電子商務經濟的鼻祖。

2000～2002年為雛形期，在此期間，互聯網巨頭企業阿里巴巴獲得2500萬美元的投資，B2B、B2C進入公眾視野。

2003～2005年為回暖期，備受青睞的淘寶網成立，并進軍C2C，2004年阿里巴巴推出支付寶，2005年阿里巴巴收購雅虎。

2006～2007年為穩定期，馬云正式提出B2C與B2B無邊界的理念。

2008～2010年為群雄期，大量傳統外貿公司倒閉，而以低成本高效率為顯著優勢的電商企業卻成為熱門企業，于是各大網絡平臺開展激烈競爭。

2011～2015年為融合期，騰訊陸續推出微信、唯品會，而淘寶推出的“雙十一”也創造了非凡的業績。

2016～2020年競爭進入白熱化階段，社交新零售業及各大網絡直播平臺、短視頻平臺紛紛涌現，出現了百家爭鳴的局面。

隨著互聯網企業競爭逐步白熱化，中小企業的經營愈發困難，產品及服務同質化現象嚴重，市場份額小，導致持續經營難以為繼，而龍頭企業為了獲得更多的用戶群體，追逐企業利潤最大化，則積極追求多元化發展道路，打造屬于自己的生態平衡圈。在這種情況下，并購不僅可以解決中小企業資金困難、虧損嚴重的問題，而且可以使大企業構建完整的生態平衡圈，謀求行業領先地位。最近幾年互聯網企業并購活動可謂開展得如火如荼，企查查最新投融資數據顯示，2010年到2020年12月14日，十年內我國互聯網企業并購事件達到542起。互聯網企業并購金額普遍偏大，如果沒有一個科學合理的并購整合計劃，就不會達到并購預期效果。Haspeslagh和Jemison指出，并購后的整合是并購價值創造的源泉和并購成功的關鍵因素[1]，故如何解決并購整合問題是現階段互聯網企業要審慎對待并亟待解決的重要性問題。

二、互聯網企業并購的概念及特點

（一）并購及并購整合的概念

國際上一般稱并購為“M&A”，即Merger和Acquisition，是收購和兼并的意思。收購是指A企業為取得B企業股票支付一定的對價，達到獲得B企業控制權的目的；兼并是指兩個公司合并為一家。一般通俗理解并購就是A企業甘愿出讓內部控制權達到受益的目的，B企業則會付出令A企業滿意的對價去獲取A企業的內部控制權。

并購整合是指A企業在并購B企業前后對B企業財務、人力、文化等企業資源進行整合。并購具體體現在三個階段：一是并購前的準備階段，在這個階段中最重要的就是對目標企業進行一個科學合理的估值，一旦估值有誤，企業即將付出的對價遠遠超出目標企業本身的價值，除非有超高的規模收益，否則對企業的傷害將是難以彌補的；二是并購方案實施階段，在此階段，企業應重點關注自身的支付及超出自身支付能力的融資風險，這里涉及到內部資金的流動性和融資能力，如果企業負債累累，則存在很大的財務風險；三是并購后的整合工作，若前面兩個工作開展順利，則最后一個階段的工作同樣至關重要，企業未來的經營情況、發展趨勢，以及并購成果如何取決于并購企業整合兩家或多家企業的能力，包括企業財務管理目標的統一、會計核算體系的調整、企業文化的融合等。

（二）互聯網企業并購的特點

互聯網企業具有更新換代速度快的特性，決定了這個行業的并購活動與傳統實體企業有著很大的差別，其主要特點如下。

1.并購涉及的領域極其廣泛

互聯網企業本身具有網絡平臺優勢[2]，既可以為傳統企業搭建網絡平臺的橋梁，又可以與同行業開展多元化合作，因此無論并購傳統企業還是同行業都有其發展之道，而且互聯網企業很注重未來的收益，只要他們擁有穩定忠誠的客戶群，就可以在進入其他行業領域時大大降低自身的成本。

2.并購過程中存在著很大的不確定性

互聯網企業不像傳統企業有著龐大的生產設備、大量的存貨，聯網企業能帶來收益的正是一些虛擬資產，如無形資產、大數據、用戶量等，產品服務的不斷更新，使這些資產帶來的收益更加具備不確定性。不僅如此，在前期企業還會投入大量的資金，進行研發活動和市場開發活動，只有經營順利，才可能在后期獲得較高收益。

3.并購正在走向一種全資收購的趨勢

互聯網企業的產品大多存在同質化現象，這使得他們紛紛采取并購的方式來獲取更多的市場份額，而互聯網企業并購往往會采取全資收購的方式，達到取得目標公司所有權的目的，以便更快控制目標公司，為企業贏得更大價值。

4.并購雙方的資源能夠實現互利共贏

互聯網企業并購很大程度上是為了建立互聯網生態環境，實現多元化發展的需要，進行多樣化經營，使得兩方企業的資源能夠得到充分利用，多元化經營意味著需要在本企業主營業務以外進行業務發展，多元化經營能夠對企業原有的業務進行更新整合，對現有的經營業務進行轉型升級，降低企業的經營風險，拓寬了企業的收入來源。跨行業并購，雙方企業則能以更低的成本、更短的時間快速進入不同領域，開拓市場，較快速地占有市場資源。

三、互聯網企業并購整合存在的問題

（一）并購雙方無法做到權力分配的協同

我國互聯網企業正身處在一個快速變革的時代，他們會經歷由初創到規模化階段過渡的時期，在并購過程中所獲取的資源，如人力、物力、財力、文化、管理模式、經營方式等都需要進一步整合，但從互聯網企業在并購中呈現的目標企業潛在價值大、企業間競爭激烈、互聯網行業員工流動頻繁、并購呈多元化發展等一系列特點來看，在互聯網企業并購整合過程中不確定的因素難以避免，關鍵是如何有效識別并分散整合風險，充分發揮整合后的規模效應，仍是我國互聯網企業急需面對的重大難題。現實中有很多企業以為并購過程結束就萬事大吉了，未曾關注并購后的整合事宜，導致并購難以帶來預期中的協同效應，如2004年，盛大文學全資收購起點中文網，本以為是雙方利好的合作，結果在2013年上半年突發起點創始團隊一同離職盛大文學的事件，背后的原因就是并購后的內斗屢屢發生，起點老管理層和盛大資方因搶奪起點的管理權，進行了長達近十年的斗爭，管理方面得不到統一，只會讓并購后的雙方企業土崩瓦解，對企業的經營百害而無一利；再如2013年12月國美電器接盤庫巴網旗下兩家電商公司，然而國美沒有充分利用庫巴有經驗員工的能力、完善的信息系統和供應鏈等寶貴資源，導致如今的庫巴對于國美而言有沒有都無所謂，是一個典型的收購失敗案例。

（二）并購雙方財務整合較為困難

根據對國內外互聯網企業并購文獻及相關案例的研究可以得知：企業并購后失敗的一大重要原因就是并購后財務整合不恰當。財務整合是指企業并購后對目標企業的財務制度、財務人員、財務績效等各方面的整合，一般包括內部控制、會計制度、財務制度、預算管理、資本結構、現金流的統籌協調等[3]。財務整合有助于并購雙方實現協同效應，降低成本，幫助企業實現并購價值最大化。由于互聯網企業并購領域十分廣泛，不局限于企業本身所在行業，并購企業與目標企業的財務制度、財務人員等方面必定有較大差距，如果并購后財務整合不當，可能會導致企業經營成本上升，無法達到目標利潤，最終導致并購失敗。

（三）并購雙方企業文化易產生沖突

企業文化是指企業在長期發展過程中，企業全體員工逐漸形成的共同信念和公共人生[4]。企業文化是一個企業的靈魂，尤其是互聯網企業在企業文化上互有特色，易產生文化沖突，在文化結合上很困難，對并購的效果影響明顯。著名的“七七定律”就曾指出：70%的并購沒有實現理想商業價值，而其中70%失敗的原因就是并購之后的文化整合。一旦并購雙方企業文化無法達到完美融合，對并購雙方來說都是巨大的打擊。因此，對于具有鮮明企業文化的互聯網企業來說，如何做到并購雙方企業文化的整合，是一個值得思考的問題。

（四）并購雙方人力資源無法做到完美融合

在傳統意識中，人作為一種技術要素存在，且在企業的持續發展下，人不僅作為一種技術要素存在，更多的互聯網企業已經逐漸認識到核心技術人員對企業的重要意義，但許多互聯網企業未能很好地制定與時俱進的人力資源管理標準和規范，并仍然使用傳統管理體制，導致大多數互聯網企業只專注于制造，忽略了互聯網企業中人力資源部門的必要性，結果是大多數工作缺乏創新能力，且整合工作效果不大。并購后的企業將會對人力資源制度進行更新改造，對人員的需求也會大大增加，如何正確識別優秀勤勞的員工和淘汰無用懶惰的人員也是對整合后人力資源管理部門的一大考驗。

四、互聯網企業并購整合的策略

（一）財務上的整合

若并購企業與被并購企業的財務管理目標大相徑庭，則并購結束后一定要制定方向一致的財務管理目標，這是整合財務的首要目標。緊接著就是財務制度的整合，包括企業的投融資制度、成本管理制度、營運資金管理制度、利潤管理制度等，內容之多決定了完善的財務制度整合對雙方企業的重要性。然后是會計核算體系要一致，包括會計核算方法、會計分析方法和會計控制方法，具體要求雙方的記賬基礎和編制報表基礎一致，方便后期合并財報的編制。除了這些，并購企業還要考慮被并購企業自身的資產負債情況，如果被并購企業背負高額債務，逐年虧損，也要對此有清醒的認識，做好資本結構優化方案，改善雙方財務狀況。

（二）業務上的整合

一般同行業的并購很容易產生業務交叉的情況，尤其是雙方企業都保留著各自品牌的時候，這種現象在互聯網企業并購中十分常見，被并購企業很可能會帶去本企業的用戶群體，雙方還存在競爭關系，這時業務上的整合就顯得極為重要。在業務整合時要清楚雙方的優勢與劣勢，最好能分工合作，將自身優勢進行到底，形成一條結構完整的產業鏈，減少因業務重復而帶來的成本重復，實現資源的優化合理配置。

（三）文化上的整合

管理學大師德魯克指出：要想通過兼并來成功地開展多種經營，需要有一個共同的團隊核心，必須具有一種“共同的文化”或至少有“文化上的姻緣”[5]。其實在企業并購中最難的工作就是文化的整合，文化的整合決定了企業員工是否具有統一的價值觀和并購后的向心力。文化整合主要有三種方式：一是吸納式整合，即被并購企業全盤接受并購企業文化理念，適用于大規模企業并購小規模企業的情況；二是分離式整合，即各自保留雙方企業文化，適用于兩家企業規模相當的情況；三是融合式整合，即雙方企業文化相互交融從而形成全新的文化，適用于雙方企業對兩家文化都持欣賞態度的情況。只有雙方企業加強溝通，互相包容，引導員工擺正文化心態和思想價值觀念，才能使企業形成強大的向心力和凝聚力，并獲得良性發展。

在阿里巴巴并購網易考拉的案例中，考拉海購已形成了以阿里天貓進出口事業部總經理、考拉海購CEO為核心的一支領導隊伍，阿里對考拉的業務方向也有了較為明確的定位，天貓國際與考拉海購實行雙品牌獨立運營，考拉以自營為主，目的是吸引更多90后、95后的年輕人群。另外，雙方的交流合作在整合過程中也十分重要，在阿里做出與考拉一同發展的戰略決策時，也要尊重并考慮考拉一方的意見，做到互相學習、揚長避短，力圖共同打造完美的品牌效應。與此同時，阿里的企業文化是“誠信、敬業、團隊合作、激情、客戶第一”，考拉的文化價值觀是“正直、責任、合作、創新”，雖然雙方在文化上有同有異，但做到了求同存異、互相包容，實現了共贏，真正獲得了社會大眾的認可。

五、結論

互聯網企業在并購整合的過程中面臨著許多不確定的因素，處理不當反而會阻礙企業自身的發展，因此在并購活動開展之前就要制定并購整合的方案，確定并購整合的方向。通過本文希望能給當下預備進行并購活動的互聯網企業提供理論上的指導和相應的意見建議，當他們進行實際并購活動時，能夠吸取前面并購活動失敗的教訓，總結相應經驗，并根據自身實際情況做出適當調整，制定出一套科學合理、能夠快速進行企業并購的方案，保證并購活動的順利開展，實現多元化的均衡發展道路。