集團化辦學提質增效策略研究

吳勇俊

一、研究背景

實現教育資源的優質均衡是促進社會公平的重要舉措，也是辦人民滿意教育的落腳點。為改變教育資源不均衡的局面，時下很多地區都在推進由名校領銜帶領不同層次的學校加盟的集團化辦學。集團化辦學展現了很多亮點，但也暴露出較多問題，最核心的還是“集而不團”的問題。

二、案例呈現

今年暑假，各教育集團紛紛開展暑期教師培訓，從頂層制度設計到精心安排培訓主題，從邀請專家到制作活動美篇，活動搞得有聲有色，可是反觀教師，缺乏培訓的熱情，打瞌睡、玩手機，種種情況使得培訓效果不盡如人意。

三、案例反思

縱觀整個培訓不可謂不精心，可是受眾卻不買賬。究其原因，主要有以下幾點：一是培訓目的與定位不明確，針對性不強，不知道是為了解決集團發展中某一項薄弱問題，還是解決某一類教師的問題;二是考核不嚴格，簽到僅僅是個形式，教師培訓態度怎樣、是否有中途離開的情況無從得知;三是培訓過程缺乏互動，各校教師參與性不強。種種情況都暴露出集團化辦學中的不足。

四、對策研究

1.重塑集團目標與愿景，增強集團榮譽感

集團化辦學最重要的是發展目標與愿景，這是開展各項工作的基點與終點。要想改變集團“集而不團”的現狀，首先要抓住難得的共同培訓的機會，先開展集團通識培訓，務必讓每一位集團教師入腦入心。其次要重視集團三年發展規劃的制訂，目前主要還是各校自主制訂三年發展規劃，這也是導致“集而不團”的主因。除了集團共性目標外，各校還要制訂個性化、自選動作的目標，從學校發展、學科發展、教師發展等方面規劃好成長路徑，使之成為引領工作的指針，增強集團榮譽感。

2.明確行政指令與要求，提高管理執行力

集團化辦學是以行政指令為主，兼顧學校共同意愿。以領銜校為龍頭統一管理，實現管理、師資、設備等優質教育資源的共享。校校間既有統一的協調和管理，又相對獨立，追求各自的辦學特色。同中有異的管理文化差異導致了管理的標準與執行不一致，這就需要領銜校不斷地強化行政指令的干預，做到共性管理標準化、可量化，個性管理差異化、精細化。師德師風建設、人事績效評價、教學與科研管理、德育常規管理、后勤財務保障等方面要做到要求統一化，不可因循守舊，抱殘守缺。可以由領銜校牽頭，匯總各校的管理制度，形成統一的集團基本要求。

3.優化考核獎懲機制，激發集團內驅力

目前各校都有自己的考核機制，但都是因校而異，無論是考核內容、考核形式還是評價標準都是不同的，導致了集團整體考核的尺度不一，公信力不高，發展的內生力、內驅力不強。這就需要制訂更加合理的考核機制，評價應以是否為集團的發展做出貢獻為重要標準，在資金、人事、培訓等方面予以傾斜。要成立評審委員會，公開評審程序與流程，讓參與者既充當評委又兼顧觀摩學習，認清差距，指明方向，為各校自身發展助力。

4.抓實事中監管督導，夯實過程提質增效

制度層面的頂層設計是抓好集團工作的前提，抓實事中監管督導是關鍵，把文章寫在過程上是增效提質的要義。如教學管理中的集備環節，集團化辦學目前已經走上正軌，兩周一次，線上線下相結合，但單周的各校校內集備如何確保高質量，這需要各校自身加強監督，集團也可以加強事中監督，采用“雙隨機”形式抽查，充分運用現代智能設施，提高監管的實效性。每學期采取常規督導與隨機督導相結合的形式，對主要學科、小學科進行專項調研，重在發現問題、推廣經驗，提出整改意見，促進各校規范有序發展。

任何創新都不可能一蹴而就，只有在發展中反思、在反思中改進、在改進中前進才能接近成功，集團化辦學也是如此。我們清醒地認識到了其中存在的問題的同時，更多的是看見發展的優勢，在實踐的路上我們且行且思且尋初心！