基于平衡計分卡的企業績效評價體系研究

羅艷妮 張 芳 吳 姣

（西安歐亞學院，陜西 西安 710065）

一、引言

隨著市場大環境的改變，國內外企業競爭激烈，為了讓自己能夠在大市場環境中繼續生存和發展下去，多數企業開始探尋改善公司績效的路徑，接著，“績效管理”這一概念也隨之出現。“績效管理”是為了通過提升員工、部門和組織的績效來達到公司的總目標，公司員工和各層級管理者可以共同加入績效計劃、考核評估等過程。

我國企業在改革開放和專賣體制因素的雙重刺激下，該行業得到了突飛猛進的發展，但由于我國采取的對外開放政策，使得該行業也出現了許多競爭者，對企業戰略發展產生一定沖擊。煙草企業管理體制改革期間，績效管理實質性改革在其中占有較高的比重，所以企業改革自身管理體制期間，關鍵表現為如何科學評價企業綜合績效開展現狀。

國內管理會計理論體系發展中，借助平衡計分卡來開展績效評價相關分析眾多，也產生了大量具有影響力的理論體系，平衡計分卡是由諾頓和卡普蘭提出的，它是績效考核方法中的一種，該績效考核方法是由四個角度組成，包括顧客角度、內部流程角度、學習與發展角度和財務角度。

二、企業績效評價相關理論概述

績效評價，即企業管理人員構建指標評價體系，結合科學的評價流程及原則，高效、客觀地來評估企業績效，以期更好的對企業管理控制系統進行預測及規劃。

平衡計分卡是是一套新的績效評估系統，四個角度及其相互關系如圖1所示。

圖1 績效考核方法的四個角度及其相互關系

1.顧客角度

顧客角度，也就是顧客怎樣對企業進行評價。顧客滿意度將對企業營銷情況產生直接性影響，并關系到企業盈利空間。某種層面上，生產者與消費者之間的關系是處于合作共贏狀態的，當且僅當滿足消費者需求基礎上，方可能夠擴大企業盈利規模。從消費者層面，人們更為關注產品品質、售后服務等內容，企業需要加大對這些問題的關注，確定評估指標，創新工作內容，從而給消費者帶來更好的用戶體驗。

2.財務角度

這是企業持續經營的重要前提，也就是怎樣達到所有者需要，怎樣最大化保障股東收益。企業投資者非常關注企業財務績效指標，該指標也能夠直接反映企業經營業績情況。另外，財務績效指標還可以將經營活動開展情況予以反饋。企業作為市場經營主體，以實現最大化盈利為自身目標，企業頒布制定各項改革措施，很大程度上是為了確保能夠實現這一目標，卻并非為目標自身，同時全部的改善都需要建立在實現既定財務目標基礎上的。

3.學習與成長角度

學習與成長角度也就是是否可以連續創造并增強企業價值，為了滿足消費者多元化需求，擴大企業收益空間，增強企業管理水平，企業應該進行學習和成長。從企業價值結構上看，員工綜合素質是其中主要方面之一，同時員工忠誠度和企業發展密切相關，企業做好戰略管理中扮演著重要的角色。學習與成長指標旨在能夠科學全面的評估員工績效，這樣有助于增強員工工作積極性。

4.內部流程角度

內部流程角度也就是企業擅長的方面以及怎樣開展工作。為了增強用戶滿足感，擴大企業業績水平，企業必須要加強對自身優勢的了解和認知，明確怎樣做好產品創新，確保各項業務活動順利開展。市場環境復雜多變，激烈的市場競爭中企業應明確自身競爭優勢，制定評價指標，提升管理效率，只有這樣，才能夠在激烈市場競爭中擴大影響力。

三、企業績效評價現狀分析

企業的績效考核方法為“兩線制”考核法，即主基二元考核法。將績效考核分成兩部分，包括“主要績效”以及“基礎績效”。其中，“主要績效”，強調企業部門及員工努力完成既定工作目標，并根據工作完成情況來獲得與之對應的績效分值，據此對部門及員工開展績效分析。與之對應的是，“基礎績效”，表現為通過劃分基礎指標獎懲區域的方式來開展績效評價，在合格線以及優秀線之間構建相應的“不獎不懲區域”，該區域內，企業工作人員及所在部門可以達到基本要求，不過企業通常并不會由此進行獎懲，而比優秀線要高，績效得分會增加，比合格線要低，績效得分會下滑。

“兩線制”績效考核以PDCA作為管理的理念，與質量管理體系互相結合。“PDCA循環”最早由戴明提出，是質量管理活動規律的反映。P為計劃，D為執行，C為檢查，A為處理。它改善企業經營管理、提高了產品質量，保證了質量體系的運轉。

四、企業績效評價體系存在問題和原因分析

根據公司績效管理現狀可以發現，企業發展存在諸多不完善的地方，表現為下列幾點。

首先，企業發展戰略與績效評價目標存在脫節現象。根據主基二元考核法，以此來評估個人及其所在部門績效情況，確保企業績效目標可以完成。其中，從實行效果上，實現了KPI與MBO間的融合。該方式的不足表現為考核周期不長，容易出現企業為了確保短期利益得以實現而對長期利益造成損害的情況，不利于提升企業長期發展水平。考核的重點表現為主要績效，相應的，企業管理者為了強調績效考核，沒有關注基礎績效考核，對推進企業均衡發展產生較大的影響。

其次，績效評價理念不足。根據主基二元考核法，其中分別從重點工作、非重點工作兩個方面對企業進行劃分。其中，針對非重點工作，構建“不懲不罰區域”，這樣很難激發員工工作熱情，甚至會出現消極懈怠的情況。同時，考慮到這一分析方式側重點突出，容易出現企業忽略自身短板的情況。相應的，企業在激烈市場競爭中為了擴大自身影響力，必須首先要對自身短板進行彌補。

最后，員工對績效體系認同感不強。結合“兩線制”績效考核思路，其中從主營業務、非主營業務兩個層面對綜合績效進行劃分。相應的，企業績效考核期間，主營業務在其中居于主導地位。但是，企業內存在各種不同的崗位，在劃分重點、非重點上存在較大沖突。現代企業管理中，團隊協作在其中起到關鍵性作用，企業考核體系確定期間當沒有領基層員工融入其中時，則不利于提升績效考核效率水平。

根據企業存在的問題，我們找到了發生問題的原因如下。

缺乏系統的理論指導。綜合受到文化、政治等各種因素影響，尚且并未形成真正層面的管理學，企業大多應用的績效考核主要是參考借鑒其他國家經驗產生的。不過，國內無論是從市場環境上，還是從個人思維方式上，和國外存在較大的不同。

思想觀念因素。改革前夕，受到傳統思想的限制，導致諸多企業管理者內部管理理念欠缺，缺乏創新觀念，很難能夠適應多元化市場發展。對企業發展產生很大的阻礙性影響。

績效評價方式不合理。主觀性強是企業目前績效評價方式中的主要不足。其中，以360度績效考核方式為例，關注的是多角度、系統性開展評估，考慮到涉及范圍較廣，使得定性指標比定量指標要廣，由此很難得到令人信服的結論。

五、企業績效評價指標體系設計

基于平衡計分卡四個維度構建企業績效評價體系具體步驟如表1所示。

表1 基于平衡計分卡四個維度構建企業績效評價體系具體步驟

六、平衡計分卡中各項指標量化標準

1.財務指標的量化

表2 財務指標量化公式

2.顧客指標的量化

表3 顧客指標標題公式

3.量化分析內部運作流程指標

表4 內部動作流程量化公式

4.學習與成長指標的量化

表5 學習與成長指標量化公式

七、基于層次分析法的績效評價指標權重設計

層次分析法，即結合問題性質以及既定目標，把問題劃分為多元化組成因素，同時結合因素間關聯及其隸屬情況，結合各個層次來對因素進行聚集組合，由此構成多層次分析結構模型，在此基礎上將問題劃分為最底層相對于最高層的相對重要權值的確定。步驟如下：

1.建立層次結構模型

目標、準則和對象之間的相互關系分為三個層次，最高層、中間層和最低層。

2.構造成對比較矩陣

對于定性指標我們需要利用以下標度作比較，不需要把所有內容放到一起，而是兩兩比較確定哪個重要并將其賦值。如表6所示。

表6 1-9標度含義

3.計算權重

借助和積法，對各個指標賦值后對應權重進行計算，按照下列步驟進行：

首先，對成比較矩陣中的各個列的數據予以歸一化處理。

其次，將歸一化處理后的各行相加：

最后，將上述作歸一化處理：

通過上述操作，可以得到判斷矩陣的特征向量“W=（W1，W2，…，Wn）”

4.對成對比較矩陣進行“一致性檢驗”

最初，計算成對比較矩陣的“最大特征值”：

接著，按照公式算出一致性指標CI：

然后得到平均隨機一致性指標RI，如表7所示。

表7 平均一致性指標

最后，根據公式CR=CI/RI得到CR，如果CR＜0.1，就認為成對比較矩陣符合一致性檢驗。

八、結論

平衡計分卡是一套綜合平衡財務指標和非財務指標的考核體系，該方法從四個角度關注企業的績效，包括顧客角度、內部流程角度、學習與發展角度與財務角度。相對于其他績效考核指標，平衡計分卡有著其獨特優勢，在財務指標的基礎上添加了非財務制表，不僅彌補了其他指標的缺陷，而且能夠實現企業短期發展目標與長期發展目標間的均衡，避免企業出現短期現象，增強企業綜合管理水平。