組織變革中如何幫助員工適應新角色

哈爾·格雷格森 羅杰·萊曼

在我們最近組織的一次研討活動中，與會高管均是所在企業大規模數字化轉型的參與者。在討論過程中，我們先讓他們描述自己在轉型工作中的角色。我們所說的“角色”，并不是指職務頭銜。我們并不需要知道他們究竟是首席技術官還是人力資源負責人。我們事先向與會高管解釋，我們期望得到的是更基礎性的角色描述，比如“問題解決者”“交易促成者”“任務專家”“創意者”。接下來，我們請他們設想，如果數字化轉型成功，那么是什么角色的團隊成員在此過程中發揮了重要作用。對于這個問題，高管們的答案不盡相同，這非常耐人尋味。很顯然，如果他們想對企業的未來發展有所貢獻，他們必須做一定的角色調整。

當前這一挑戰需要管理者認真應對，因為接下來我們將進入重大轉型期，企業將面臨前所未有的考驗。原因很簡單，首先許多企業已經著手推動數字化變革。去年疫情暴發，長達一年多的封閉式防控管理和遠程辦公更是加快了數字化變革進程。

問題在于，盡管管理者明白他們肩上的轉型任務責任重大，但管理挑戰到底多大，很多人卻認識不足。他們的關注點還只是停留在任務層面，他們思考的重心在于新技術給崗位職責帶來了哪些變化，員工需要做哪些技能提升。當然工作任務層面的變化是必不可少的，管理難度也相當大。但好消息是人們已經意識到學習掌握新技術是必須的，大多數人對此也頗有信心。他們也許并不喜歡在被迫的狀態下去掌握新的流程和工具，但他們已經有意識這樣去做，而且也知道自己完全能勝任。

但是重大轉型過程中真正的挑戰在于角色轉換帶來的威脅，管理者往往忽視了這一威脅。在上文中我們簡要提到了“角色”概念，這與社會學家、社會心理學家討論“角色理論”時的所指完全一致。在這一理論中，群體中的個人會趨向于一些基本的、受到普遍理解的社會角色，而人們的許多決策和行為均是受此傾向的影響。比方說，一個大家眼里的“煽動者”會在行為舉止上向這一形象靠攏，他不會表現得像一個“技術專家”那樣嚴謹規范。無論在工作上，還是生活中，當人們身處重大轉變之中時，就更難做出角色調整。絕大多數人雖然在某種程度上選擇了自己長期以來扮演的角色，但這選擇并非有意為之。他們沒有想過要怎樣才能轉換角色，因為他們一開始就沒有意識到自己在“扮演”某個角色，所以當有人建議他們轉換角色時，他們并不知道自己完全能做到。

處理好角色轉換

為了更好地理解角色理論如何在職場中應用，我們以瑪麗安為例。瑪麗安是一家大型動物醫院的高級會計師。在本文撰寫之時，她所在的醫院即將重新開放辦公，瑪麗安和她的同事們馬上就要告別2020年3月以來的遠程辦公狀態。盡管瑪麗安渴望回到從前那個其樂融融的辦公環境，所有的各項日常工作都駕輕就熟，但她還是心存憂慮，因為如今的公司已經有別于從前。過去一年，所有人居家辦公，許多全新的數字化手段已經就緒。之前的特殊做法，甚至“萬不得已”才動用的程序如今成了標準化流程。瑪麗安預感到，公司在疫情暴發前所討論的數字化轉型此刻會加速推進。

瑪麗安為什么會對此憂心忡忡？因為她工作任務中的一塊——各類報表的編輯和分發已經可以由數字化系統自動辦理。盡管新的技術手段有可能為她省下時間做附加值更高的工作，但如何找到這些層次更高的工作，上級財務總監是否會按照全新的工作內容對她進行績效評估等實際問題，還沒有明確答案。但一個更深層次的問題是，瑪麗安在同事中的角色是否會因此受到影響。瑪麗安受尊重，不僅因為她是一個會計天才，更重要的是，她是團隊的資深通才，她熟悉業務，了解客戶。而且她樂于付出，對同事不吝相助，經常給團隊帶來積極樂觀的正能量。但現在所有這些角色似乎都受到威脅。數字化轉型讓她懷疑自身價值，情緒因此變得低落。在這種情況下，她該如何帶領團隊順利度過轉型期？

瑪麗安的問題非常普遍，總結提煉后，我們可以此為框架來幫助更多職場人士。在此，我們簡要概括如下。重大轉型往往在三個維度上給個人帶來沖擊：角色調整、任務學習以及情感聯系。

這當中通常只有一項得到了普遍公認，即任務學習挑戰。但在更深層次上，情感聯系也需要好好處理。事實上，在處理情感聯系問題時，人們可以參考與其有諸多相同點的心理治愈模式。通常人們在痛失親友后，從一開始墜入悲痛深淵，到逐漸接受現實，在不同階段，傷感程度也有所不同。大家對這樣的情感經歷比較熟悉（盡管這種心理治愈模式也存在一定缺陷）。可是人們大多將其看作一個克服心理障礙的過程，很少把它當成一個需要認真對待的因素。同時，管理層往往關注不到深層次的重大角色轉換問題（以及由此產生的情感起伏）。如果人們意識不到、處理不好這個問題，其他方面的進展也會受影響。

在管理學思維中，角色調整理論也并不陌生。之前人們在討論高管外派時也曾用到這個理論來解釋為什么有的高管長期駐外能夠取得成功，而有的則遭受到了嚴重的文化沖擊。研究表明，外派高管如果能夠坦然面對因環境變化而帶來的角色調整，那他們就可以更好地渡過這個難關。角色調整理論還可幫助外派歸來的高管提高工作效能或者升任更高職位。通常來說，如果一個管理者在升職后感覺力不從心的話，原因就在于他尚未及時調整對自我角色定位的認識。我們認識的一位CEO在一次交流中回顧了她的角色轉換過程，她曾經是首屈一指的專家型業務領導，但她有意識地放下舊角色——專業領域里最聰明的人——轉而成為一個學習者、召集者、推動者，因為她的下屬各有專長，她不可能樣樣都學會。

從這個例子我們可以看出，在企業高管的培養中，角色調整也時常是一個需要明確面對的問題。因為一旦升任組織內的最高層領導，一方面由于擔負領導之責，身上壓力驟增；另一方面由于個人可以自主分配時間和注意力，有時難免不知所措。如果高管對自己的角色有清晰的定位，比方說“我現在是團隊建設者”或者“我是可持續發展的支持者”（或者像埃隆·馬斯克，他認為自己是“特斯拉的技術天王”），那么他自然會把值得關注的任務事項（無論是新任務，還是老工作）納入視線。

處理好大規模轉型

之前說到要關注組織內部的角色調整，似乎總是針對精英人士或重大轉型之類的特殊情況，這種角色調整往往是高度人性化、個性化輔導的一部分。但我們現在的觀點是，更多的人在面臨組織中的劇變時，都需要做角色調整。換句話說，就是角色調整要達到一定規模。如果數字化變革通向全新的未來，而企業在創造美好未來之前必須經過轉型挑戰，那么像瑪麗安那樣的員工，以及成百上千能夠為企業創造重要價值的人，他們雖然沒有身居高位，但同樣是不可或缺的。疫情之后，尤為如此。因為疫情之下，人們被迫居家辦公，工作與個人生活之間的界限變得模糊，員工在情緒上難免波動，個人的角色定位也多了些許壓力。

因此，我們在研討會中安排了之前提到的那個練習，即要求參會高管描述自己的角色：當下如何，未來哪些角色會發揮關鍵作用。這一環節很有價值。把角色問題放在明處，可以讓所有人都正視它，這也有利于管理者明白，為什么一些改革建議一經提出，便會激起內部抵制。在懂得了角色定位是人際互動的結果并且會發展變化后，管理者再看待員工對企業的價值貢獻時，就會有全新的認識。他們可以對組織做出更加深思熟慮、積極正面的改變。經過學習后，管理者在原有技能基礎上，增添了新的工具，來進行角色分析與定位調整。

布魯斯·法伊勒（Bruce Feiler）在最近出版的暢銷書《轉型人生》（Life Is in the Transitions）中，對工作之外的人生如何轉型提出了與我們類似的觀點。他書中的核心主題可以概括成三句話：“線性生活已經終結”“非線性生活要經歷更多轉變”“生活轉變的技能我們能夠掌握，也必須掌握”。根據我們的研究，還可以再加一條：“要成功轉變，我們需要了解自己當前的角色，以及認識到角色轉變的必要性。”

通過使用一項叫作“組織角色分析”的工具，管理團隊可以得到上述認識。這項工具要求人們從三個方面來思考員工的工作狀態：員工當前的角色、組織對這一角色的態度，以及員工本人在這一角色下的體驗。在做個案分析時，我們喜歡用提問題的方式來激發思考，不僅要分別考慮以上三個方面，還要注意它們彼此之間的相互作用。

讓我們設想一下瑪麗安接受輔導，看她如何回答下列提問：

1.你正式的工作頭銜或在組織里的崗位是什么？

2.站在不同的層面上，你在團隊中都發揮了哪些有價值的角色？

3.這些角色對你有多重要？哪個是你最不想失去的，或者是最希望得到應有尊重的？

4.你認為其他主要的利益相關者會怎樣看待你的角色以及它們的重要性？你的自我感受與他們的看法之間存在差距嗎？

5.目前出現了哪些可能具有破壞性的變化？

6.這些變化對你最重要的角色會產生怎樣的影響？

7.這些影響會讓你的情緒發生變化嗎？你為公司發揮重要作用的能力會因此受到削弱嗎？

8.有什么應對手段嗎？是否需要調整履行角色的方式，從而更好地適應環境變化？調整會涉及哪些具體任務或重點工作？

9.你是否需要做出更徹底的角色轉變，擺脫舊的設定，承擔起全新角色，或者調整自己目前多種角色的重要性排序？

從本質上說，瑪麗安對上述問題的回答就相當于對自己做了一次SWOT分析，她目前角色中存在的優點、缺點、機會和威脅被一一檢查，從中可以形成一套行動計劃，方便瑪麗安積極落實。

一旦人們開始認真研究自己所扮演的角色，以及這些角色如何塑造自己的行為（這決定了他們會關注哪些工作任務），他們就會理解人們在扮演自身角色過程中的四個偏好。在心理上，我們會盡力減少角色模糊性、角色沖突和角色過度負荷，與此同時增加自主性，從而做出必要調整。（這方面的文獻很多，都屬于自我決定理論的范疇）如果我們無法實現上述目標，挫敗感會直接導致負面的情緒反應。在和團隊集中討論上述問題后，大家通常可以拿出一套可行的調整措施，讓角色定位更清晰，更一致，更可控，自主性更強。

團隊或個人具體如何開展角色分析可以不盡相同，但關鍵在于要讓人們清楚看到自己原本沒有意識到的沖突。換言之，就是有的問題，當事人并不知道自己不知道。一旦解決了人們的意識問題，就已經成功了一半。在個人轉型中，角色調整是必不可少的過程。在組織轉型中，角色調整也是關鍵。這個轉型可以是數字化變革，令人激動不已，但同時挑戰重重；也可以是回到疫情后重開的辦公室，心中無比期待，但同時也忐忑不安。無視角色調整，對企業、對個人都是冒險。