鳳凰涅槃行動法：自我顛覆，向死而生

伊恩·伍德沃德 V.“帕迪”·帕德馬納班 薩米爾·哈西亞 拉姆·查蘭

新冠疫情讓商界領袖們注意到一些讓人憂心的真相：一切假設和實踐都必須不斷地重新加以審視，而生存威脅可能隨時從任何方向出現。本次危機終將過去，但其余波將連續數年影響整個經濟，緊隨其后的必然是又一次全球危機，或市場難以預料的劇變。一旦公司認識到，在一個不可預測的世界中，長期規劃將面臨種種掣肘，它們又該如何制定戰略？為了解決這個問題，公司要冷靜反思自身的缺點和弱項，在某些人或某些事讓自己崩塌之前，先推演出自己會被如何打垮。

在本文中，我們將帶你來一場高強度、多環節的創造性破壞演練。這種演練是法國INSEAD商學院高管培訓課程的一項內容，我們和來自世界各地的1，500多名領導者就此進行了現場實驗。通常來說，整個演練過程涉及來自多家公司的參與者，并且會持續數天，在其中CEO們要去弄清楚：如果競爭對手想打垮自己所在的公司，最有可能怎樣做？在本文中，我們對演練做了簡化，只包含一家公司，并設置靈活的時間跨度。理想情況下，要有4個小組參加，每小組最多6名成員，各小組彼此獨立演練，稍后在簡報環節分享其發現。我們將這個演練稱為“鳳凰涅槃行動法”（Phoenix Encounter Method），因為我們從中真正想要得到的，并不是一片殘垣斷壁，而是浴火重生的公司。

三階段演練之旅

整個演練流程按如下三個階段展開。

階段一：奠基 質疑主流的思維模式和價值觀，對全球的重大趨勢加以研究。小組成員致力于培養“鳳凰涅槃心態”，這種心態歡迎重大變化，認為它是革新的一種催化劑。

階段二：對陣 引導師給出一份簡明清單，列出可能打垮公司的各種情境。威脅可能是新技術、人口變化、社會趨勢，或以上所有因素。小組成員精心謀劃最具破壞性的攻擊，并借此發現自身業務存在哪些弱點。

階段三：突破 擬定新的戰略重點，采用新的商業模式。鳳凰涅槃，浴火重生。

在每一階段，小組都要努力解決棘手且可能存在分歧的各種問題。（參見副欄“引導高效的鳳凰涅槃行動”）為了激發態度的真正改變，引導師必須監督整個演練流程，而每個鳳凰涅槃行動小組（Phoenix Encounter Group， PEG）一定要貢獻多樣化的經驗和觀點。小組成員應該來自公司內部截然不同的領域或業務單位，甚至可能要來自不同管理層級。外部人員（比如利益相關者或客戶）的參與，也可以為流程注入能量，并鞏固關鍵關系。

階段一：奠基

1.厘清公司現狀 在第一次會面之前，鳳凰涅槃行動小組的每一位成員都應該準備一份對組織現狀（包括優點、缺點和問題）的坦率評估報告。公司的愿景是什么？它的戰略重心是什么？它如何為利益相關者（無論是客戶、員工、合作伙伴還是投資者）創造價值？它又如何為自己獲取價值？借鑒標準SWOT分析的方法，公司的優勢、劣勢、機會和威脅都是什么？這些優勢、劣勢、機會和威脅又如何反映在做事方式上？這份材料不只用于流程最開始的階段，后面也會有用，屆時它將有助于你評估鳳凰涅槃行動小組是否做到了一絲不茍。

既然每一位參與者都在同一家公司工作，何必每個人都寫一份報告呢？這是因為，即使是同一個組織，如果從不同的位置角度看來，形象也可能大不相同，而在這里我們所需要的，是對其直言不諱、多重視角的描繪。在我們和某大型金融服務提供商共同開展的一次鳳凰涅槃行動中，集思廣益的結果是發現了一些不容辯駁的事實：“過于關注內部事務”“優先次序混亂不堪”“太過強調我們以往的優勢”。高層領導一般認為自己太忙，無暇親自撰寫報告，往往會想找人代勞，但是他們必須自己動手、自己去做分析，這一點至關重要。當第一階段結束，所有人會面時，每個人都要和小組分享自己的報告。

2.反思自己的思維模式 參與者還應該完成一個更內省的評估，評估結果不必公之于眾。他們自己對劇變的態度是什么？對于找出過時做法、發現即將面臨的問題，他們的意愿有多高？他們最崇拜的領導者擁有怎樣的特質，這些特質又如何塑造了他們自己的管理風格（且不評價其好壞）？

3.識別威脅和工具 接下來的準備工作就只剩一項：小組成員務必審視整個環境，發現有哪些新趨勢可能導致公司傾覆，或者更理想的情況是可以用來為公司保駕護航。這些趨勢可能包括大范圍的社會變革，如監管、代際變化和社會運動，以及日新月異的科技，諸如云技術、人工智能、物聯網、3D打印、區塊鏈乃至社交媒體。

對徹底顛覆行業持有全然開放心態的領導者，不僅需考察其自身所處行業，還需調查其他相關行業。安卓和iOS智能手機所顛覆的，不只是諾基亞（Nokia）和摩托羅拉（Motorola）——它們還總體上影響了很多不同行業，比如，GPS設備和袖珍相機的制造商。它們使優步（Uber）成為可能，這反過來又顛覆了出租車公司和汽車制造商。它們讓阿里巴巴得以創立支付寶，讓騰訊創建了微信支付，成為目前在中國和亞洲許多地區非常流行的支付體系。而這反過來又給金融服務公司帶來了翻天覆地的變化，而傳統上金融公司是不受社交媒體和電子商務的發展影響的。

如果高管們想對當來之事培養一種直覺——無論這事對業務而言是一種利好還是潛在威脅，主動審視都是至關重要的。變革一旦發生，是不會只限于某個行業或某個國家的。

階段二：對陣

1.導入情境 在鳳凰涅槃行動小組的首次會面中，引導師向各小組描述一個情境，以此引發討論：Newco公司—— 一個咄咄逼人的巨頭，在資本、技術和監管影響力方面擁有無限資源——盯上了小組成員所在公司。Newco想要打垮這家公司，如果野心更大的話，進而摧毀整個周邊產業。

2.思敵人之所思 在這個環節，小組成員必須想象自己就是競爭對手。Newco要怎么干掉他們？比方說，尖端技術加上既定的商業戰略，怎樣組合破壞力最大？鳳凰涅槃行動小組在第一階段的工作成果讓所有人為這場辯論做好了準備。什么會讓他們公司徹底完蛋？建議要天馬行空、出乎意料，并且徹底跳脫出組織現狀。小組認為最聰明的任何一項或一組計劃，會得到采納。

可能需要3～7個小時制訂擊潰計劃，并記錄在案，以備將來參考。該小組提出的計劃往往極富創造性。在我們的一次工作坊上，某全球硬件制造商的一位高級副總裁協助構思出一款假想技術，這項技術將摧毀他所在的公司：一款類似谷歌Chromebook的智能手機，其操作系統完全基于云計算，而物理設備只是一個載體。這個產品雖然純屬虛構，但很令人信服。隨著這種設備的出現，這家硬件公司的競爭優勢——來之不易的技術專長，以及供應商關系和客戶關系——都將被一掃而光，留下的只有繁冗復雜且費時費力的物理加工過程。它的商業模式幾乎在一夜之間就陷入岌岌可危的境地。

在另一場工作坊上，有一位名叫特雷弗的人士，他在一家專注于谷物產品的加拿大農產品公司擔任CEO。盡管他所在的公司取得了成功，特雷弗還是留意到一系列潛在的危險，比如，公眾對肉類加工行業與日俱增的擔憂、動物權益保護主義，以及非洲豬瘟的全球傳播。他和鳳凰涅槃行動小組一起，根據自己最可怕的噩夢發起了一次攻擊：Newco將通過提供定制化食品，迎合消費者在可持續性和個人健康方面的需求，以此贏得關注社會問題的消費者。它將堅持循環經濟原則、推行打通產業鏈端到端閉環的采購——其宣傳部門將利用社交媒體，抨擊特雷弗及其跨國公司伙伴，因為其采購有賴于分布全球各地的供應商。為了給客戶提供當地采購的替代產品，Newco甚至會收購特雷弗的供應商。這場攻擊的驚心動魄程度，并未因特雷弗本人親自參與了構想而有絲毫減弱。通過與來自不同背景的隊友合作，他看到了一個敢于冒險的競爭對手能以多快速度將其所在公司推向滅亡。

在這個階段，即使每個人都預先反思了自己的心態，也可能陷入不安情緒。然而，在這個階段所做的事情，可以拯救一家公司。

3.擬定防御策略 鳳凰涅槃行動小組成員所在公司被打垮后，每個小組都必須提出相應的重建計劃。這需要一種思維的轉變，我們稱之為“打方向盤”——思維從破壞轉向重生。根據我們的經驗，這個階段可能要持續4到8個小時。突破性創新思維——以及針鋒相對觀點間的爭論——現在又要大顯身手了，因為小組成員在尋找新的策略，不僅要能幫助他們在Newco的進攻面前搶占先手，還要能夠經得起時間的考驗。

特雷弗的小組設計了一個分三步走的計劃。短期內，他的公司將邀請當地農場主成為企業股東，以此迎擊Newco。中期內，公司將和這些農場主密切合作，開發新的特許經營商業模式，以便從可持續性和贏利能力角度實現土地的最優利用。長遠來看，特雷弗及其小組將把他們的組織從一家主流農業公司轉變為一家順應最新趨勢的食品公司。他們將在值得信賴的合作伙伴的幫助下，轉向一個更加細分的市場領域，而不是一門心思致力于改進此前完全依靠走量的商業模式。

階段三：突破

1.規劃未來藍圖 對陣階段可以宣泄情緒，激發高管間的戰友真情，而這些高管因為各自角色不同，此前從未真正有機會合作。但是，隨著鳳凰涅槃行動小組的解散和團隊成員回歸日常工作，他們會發現，舊的業務模式有著強大的吸引力。如果沒有全力以赴的后續跟進，前兩個階段收獲的經驗教訓可能會被拋諸腦后、半途而廢。

我們建議，小組在敲定防御策略后，立刻開始編制我們所說的“面向未來的藍圖”。這份文件應當描述重新構想的商業模式，且包含最新的SWOT分析。（后者可能與小組在第一階段完成的藍圖截然不同，甚至差別十分夸張）不過，這份藍圖還要說清楚關鍵細節：對于不同利益相關者來說，新的價值主張是什么？短期、中期和長期來看，最重要的行動項目都是什么？如何讓內部利益相關者加入進來，并且像鳳凰涅槃行動小組那樣積極參與？

2.植入鳳凰涅槃基因 如果說存在的一種危險是高管們打退堂鼓、安于現狀，另外一種危險就是，由于在演練各環節中被點燃了激情，他們會試圖一步登天、一蹴而就。這將導致組織能量耗竭。我們建議，組織要聚焦于前100天的計劃，從新繪的藍圖中選取三個最重要的行動項目。其中可以包括：讓利益相關者參與其中，安排專用于此的資源，啟動試點項目，或比演練期間更精細地分析公司的方方面面。在此之后，他們就可以采取更具決定意義的行動，例如發展出新的合作伙伴或競爭力，監測推進情況，乃至改造組織文化。

我們曾與東歐某家用電器與農業設備供應商合作——不妨稱之為德沃夏克公司——這家供應商創建了一個金融服務部門。在德沃夏克公司鳳凰涅槃行動的前兩個階段，鳳凰涅槃行動小組假想出的Newco類似于阿里巴巴集團，它與本地保險公司和銀行合作，推出了一套創新金融產品（假定它是數字化小額貸款，擁有創新的、對客戶有利的激勵政策，比如提前償付可以得到現金獎勵）。Newco會利用德沃夏克公司金融工程和金融服務業務間的缺口，在其股東間挑起異議，還會去挖墻角，專找既年輕又懂技術的員工，讓他們覺得自己被德沃夏克的高管層耽誤了。

面對突如其來的威脅，德沃夏克如何應對？它將自己改造成了一座實體/數字一站式商店，可以滿足農村家庭的一切金融需求，包括專業需求和個人需求。為了使這項宏大的任務落到實處，德沃夏克準備了一份包含具體目標的藍圖，其中包括：打造一個消費者洞察分析引擎，開發更加細化的消費者數據收集和細分方法，以及實現核心任務（諸如數據輸入、處理和建議）的全方位自動化。這家公司還對內部小團體發起零容忍打擊，以大力推進以客戶為中心的做法。

德沃夏克的應對是影響深遠且充滿創意的。公司做了兩件至關重要的事。想在新的世界秩序下重塑任何傳統組織，都可以去做這兩件事：鞏固自己的核心業務；確定相應的行動者、行動和具體活動，從而讓自己能有實力面對未來。

當然，和其他實體一樣，公司并不總是能夠按照自己的時間表自由地實施變革。不久前我們剛引導過的一次鳳凰涅槃行動就生動地說明了這一點。埃米被任命為英國一家大型私人醫院兼退休人員護理機構（我們稱之為Horcomp PLC）的CEO。然而，就在埃米參加完鳳凰涅槃行動回去的幾周后，Horcomp的董事長告訴她，一位思想激進的投資人開始鼓吹激進變革，這和她剛在工作坊上處理過的情境非常相似。她對最壞情況的假想突然成了現實。

埃米知道必須加快自己的長期計劃，于是，她在高級領導團隊內組建了一個內部鳳凰涅槃行動小組，并且明智地說服了即將退休的CEO不要參加。圍繞如何通過快速迭代提高Horcomp的技術能力，該小組開展了頭腦風暴。一年時間不到，Horcomp就在數字合作伙伴的幫助下建立起了一個試點生態系統，提供全方位生命護理。試點項目包括病人監護系統、與蘋果公司合作開發的醫療保健小程序，以及能讓用戶輕松獲取護理服務、與其他病人和家屬聯系的技術。總的來說，這些新項目不僅提高了服務質量，還將成本降低了10%，從而提升了整個公司的人才留任率。

讓顛覆早些到來

為了設法從新冠疫情造成的增長和機遇損失中恢復過來，許多組織都聚焦于努力恢復“往常的”業務運營。我們認為，這種戰略完全是錯誤的。領導者不應固守過往的有效做法，而應當挺身迎向必然發生的大規模顛覆，并且集思廣益，提出全新的解決方案。未來可能是高度不確定的，但無論如何它都正在到來。