基于平衡計(jì)分卡的房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系研究
——以萬(wàn)科公司為例

文/趙明杰（東北電力大學(xué)）

一、平衡記分卡評(píng)價(jià)體系概述

平衡計(jì)分卡是一套由四個(gè)不同維度組成的用以全面考評(píng)企業(yè)績(jī)效的綜合評(píng)分系統(tǒng)，是管理會(huì)計(jì)的重要方法之一。其最終目標(biāo)是為企業(yè)內(nèi)部管理提供信息，改善生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理，最終達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的，實(shí)現(xiàn)管理會(huì)計(jì)的職能。平衡計(jì)分卡不是公司所有衡量指標(biāo)的全面概括，也不是所有戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)衡量指標(biāo)的替代品，而是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度將任務(wù)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和衡量指標(biāo)，并衡量全面經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的工具和流程。改變過(guò)去僅強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)考核方法，將企業(yè)長(zhǎng)短期目標(biāo)結(jié)合，密切關(guān)注提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，消除傳統(tǒng)績(jī)效考核法的弊端。平衡計(jì)分卡提出構(gòu)建企業(yè)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系維度，為設(shè)計(jì)具體指標(biāo)指引方向，經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，平衡計(jì)分卡成功應(yīng)用于大量企業(yè)，一些企業(yè)實(shí)施中遇到很多問(wèn)題，平衡計(jì)分卡績(jī)效考核工具存在一些不足，如涉及考核指標(biāo)過(guò)多，操作繁瑣；對(duì)企業(yè)管理基礎(chǔ)水平要求較高，適合對(duì)公司層面的考核等。

二、我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)現(xiàn)狀

由于房地產(chǎn)行業(yè)本身就具有績(jī)效評(píng)價(jià)的特殊性，其數(shù)量多，規(guī)模小，區(qū)域差異化較大且受?chē)?guó)家政策影響較大。由于房地產(chǎn)企業(yè)多以個(gè)體項(xiàng)目形式存在的特點(diǎn)，隨著項(xiàng)目的進(jìn)程，員工的崗位和任務(wù)在項(xiàng)目進(jìn)行的不同階段也會(huì)隨之調(diào)整，與之相應(yīng)的，績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)也需要隨之調(diào)整，出現(xiàn)變動(dòng)性和不確定性，使得績(jī)效評(píng)價(jià)體系顯得格為重要。

現(xiàn)如今，我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的外部環(huán)境惡劣，學(xué)術(shù)領(lǐng)域?qū)Ψ康禺a(chǎn)行業(yè)的探究也集中于打造高效且穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)；人力資源的激勵(lì)、開(kāi)發(fā)和高效績(jī)效管理等，都屬于房地產(chǎn)行業(yè)極為關(guān)注的營(yíng)運(yùn)部分，以此達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)。人力資源屬于房地產(chǎn)行業(yè)的知識(shí)資本，效用日漸提升。房地產(chǎn)行業(yè)也由原本的資本密集型慢慢向知識(shí)密集型轉(zhuǎn)化。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底就是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，在房地產(chǎn)績(jī)效管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，分析房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題，提出解決策略。

我國(guó)企業(yè)管理水平較為薄弱，績(jī)效管理效果欠佳。隨著國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控力度加大，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)日益加劇，為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)重視人力資源管理。目前我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)管理存在績(jī)效考核基于事后管理思想設(shè)計(jì)考核系統(tǒng)，不能對(duì)績(jī)效考核提供支持，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。考核僅關(guān)注財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)，忽略了其他影響企業(yè)績(jī)效的重要因素，一些企業(yè)績(jī)效考核往往把員工職責(zé)作為考核內(nèi)容。企業(yè)工作需求促進(jìn)績(jī)效管理理論的發(fā)展，平衡計(jì)分卡可以全面反映企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況。

以萬(wàn)科公司為例，萬(wàn)科企業(yè)即萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司，1998年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)并發(fā)展至今，成為國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的代表，萬(wàn)科目前側(cè)重于營(yíng)運(yùn)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和物業(yè)服務(wù)等業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，萬(wàn)科企業(yè)日漸專(zhuān)業(yè)且高效，其產(chǎn)品全覆蓋了商業(yè)、公寓、住宅、別墅和城市綜合體等，各個(gè)業(yè)態(tài)都屬于城市標(biāo)桿建筑的標(biāo)準(zhǔn)。萬(wàn)科從千禧年開(kāi)始就實(shí)行了極為正式的績(jī)效管理制度，剛開(kāi)始推行的時(shí)候，以月度為考核周期，各個(gè)部門(mén)的員工遵照崗位職責(zé)制訂相關(guān)的工作計(jì)劃，這就是以工作計(jì)劃為準(zhǔn)的績(jī)效考核策略。次年，企業(yè)的人力資源部門(mén)開(kāi)始實(shí)行平衡計(jì)分卡制度，同時(shí)也將平衡計(jì)分卡的具體實(shí)行狀況納入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的述職內(nèi)容。從2009年開(kāi)始，萬(wàn)科逐步優(yōu)化了員工績(jī)效管理的運(yùn)用，著重強(qiáng)調(diào)了績(jī)效方案在訂立和取得結(jié)果環(huán)節(jié)的評(píng)價(jià)，仍以月為單位加以考核，并且逐漸優(yōu)化績(jī)效考核的各個(gè)環(huán)節(jié)，將績(jī)效考核作為衡量指標(biāo)。2014年，萬(wàn)科遵照行業(yè)特性，將考核的周期調(diào)整為季度，績(jī)效管理變得更為合理且規(guī)范，同時(shí)增加了環(huán)境績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，完善了績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。

三、我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系中的問(wèn)題

在應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過(guò)程中，萬(wàn)科公司用文字明確總結(jié)了公司的宗旨、遠(yuǎn)景和價(jià)值觀，形成了滾動(dòng)的中期戰(zhàn)略制定與檢討系統(tǒng)，開(kāi)展每年一度的集團(tuán)戰(zhàn)略全國(guó)宣講活動(dòng)，發(fā)展并完善了公司的評(píng)價(jià)指標(biāo)庫(kù)，用來(lái)考核所有一線公司。萬(wàn)科房地產(chǎn)企業(yè)近年來(lái)推行的績(jī)效評(píng)價(jià)體系在增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、提高企業(yè)內(nèi)部管理水平等方面取得了一定的成效，但是在面對(duì)企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，業(yè)務(wù)逐漸增多，現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)體系已不能滿足萬(wàn)科房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展需要，主要問(wèn)題如下：績(jī)效評(píng)價(jià)體系失衡、考核指標(biāo)設(shè)置不合理、與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離、對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)認(rèn)識(shí)片面、部門(mén)間缺乏溝通以及缺乏反饋激勵(lì)機(jī)制等。

（一）績(jī)效評(píng)定形式單一

現(xiàn)如今，萬(wàn)科員工的季度目標(biāo)流程就是填寫(xiě)目標(biāo)設(shè)定，經(jīng)直屬主管簽核之后不能更改。員工寫(xiě)好季度中各項(xiàng)工作的任務(wù)比重，并且在季末填寫(xiě)好各項(xiàng)任務(wù)的完成狀況，最后由上級(jí)在季度結(jié)束之后予以打分評(píng)定。此外，萬(wàn)科的一般員工劃分為兩類(lèi)，一類(lèi)是常規(guī)管理人員，一類(lèi)是產(chǎn)出人員，后者沒(méi)有針對(duì)性的考核標(biāo)準(zhǔn)，因此大部分員工的績(jī)效考核無(wú)法充分體現(xiàn)員工的貢獻(xiàn)。主要是因?yàn)檫@些員工的客觀性評(píng)價(jià)和考核準(zhǔn)則較少，因此能夠獲取的考核信息較少。

（二）考核體制缺乏激勵(lì)性

公司在考核結(jié)果的實(shí)施中沒(méi)有體現(xiàn)出對(duì)員工按時(shí)或提前完成工作的獎(jiǎng)勵(lì)措施，只體現(xiàn)出懲罰措施，這將大大打擊員工的工作激情。沒(méi)有激勵(lì)，使員工存在一種完成任務(wù)即可的思想。這將使公司的創(chuàng)新能力整體降低，不利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。績(jī)效指標(biāo)中，許多非財(cái)務(wù)因素沒(méi)有得到反映，還有許多因素有反映，但是沒(méi)有可量化的考核標(biāo)準(zhǔn)。如:市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、用戶滿意度、人力資源等、激發(fā)員工熱情等方面，因而難以正確評(píng)價(jià)企業(yè)的全面行為和狀況，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)大多數(shù)是評(píng)價(jià)主體的主觀印象。定量判斷少，定性判斷多，出現(xiàn)不客觀的考核結(jié)果是必然現(xiàn)象。現(xiàn)存的績(jī)效指標(biāo)，容易誘使管理層急功近利，引發(fā)短期行為，也容易使員工產(chǎn)生完成任務(wù)即可的思想。無(wú)法協(xié)調(diào)企業(yè)當(dāng)前利益與長(zhǎng)期利益之間的矛盾。

（三）組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜

一些實(shí)力比較強(qiáng)的房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)總體來(lái)說(shuō)機(jī)構(gòu)較為復(fù)雜，分支較多，讓公司的基礎(chǔ)管理變得比較復(fù)雜。因此，有必要采用績(jī)效考核等手段來(lái)改變這種狀況。雖然公司建立了大量制度及審批手續(xù)，但幾乎找不到幾條是為了更好、更快地向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的條款，基本都是監(jiān)督內(nèi)部員工的。層層審批、眾多領(lǐng)導(dǎo)“簽字”制，大大降低了公司的運(yùn)行效率，也是推卸責(zé)任的最好方式。比如個(gè)別企業(yè)的個(gè)別部門(mén)本位主義嚴(yán)重，缺乏整體意識(shí)。這些都和沒(méi)有建立基于公司戰(zhàn)略的績(jī)效考核體系相關(guān)。

（四）績(jī)效管理體系不夠完善

完整的績(jī)效管理體系包括績(jī)效計(jì)劃、考核與反饋等內(nèi)容，目前企業(yè)僅注重績(jī)效考核環(huán)節(jié)，考核前未結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)制訂員工績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效反饋面談中，考核者應(yīng)與被考核者進(jìn)行充分溝通，考核者應(yīng)直面問(wèn)題，與員工商討解決性建設(shè)方法。被考核者對(duì)考核結(jié)果提出申述，如需要上司提供幫助，上司應(yīng)提供指導(dǎo)，通過(guò)績(jī)效管理促進(jìn)員工能力的提升，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

四、萬(wàn)科公司基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核

從圖1萬(wàn)科公司的戰(zhàn)略地圖設(shè)計(jì)中，我們可以發(fā)現(xiàn)，四個(gè)基本維度并不是孤立的，它們名下的子目標(biāo)之間相互都有聯(lián)系。比如通過(guò)客戶維度的增加客戶數(shù)量和提高客戶滿意度可以促進(jìn)財(cái)務(wù)維度的銷(xiāo)售收入和維持營(yíng)業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)的達(dá)成，而該目標(biāo)的達(dá)成也需要內(nèi)部程序維度的目標(biāo)增加客戶價(jià)值來(lái)促成。可見(jiàn)，該戰(zhàn)略地圖是動(dòng)態(tài)的，每個(gè)目標(biāo)都能一環(huán)一環(huán)地銜接好，從而促進(jìn)萬(wàn)科公司整體的進(jìn)步。

圖1 萬(wàn)科公司戰(zhàn)略地圖

下面我們從四個(gè)層面分別分析一下萬(wàn)科的戰(zhàn)略:

（一）財(cái)務(wù)層面

在財(cái)務(wù)維度，萬(wàn)科公司將股東利益最大化作為最終目標(biāo)。要達(dá)成該目標(biāo)，則需要在收入增長(zhǎng)和提高利潤(rùn)兩方面努力。在收入增長(zhǎng)方面，萬(wàn)科公司希望能夠建立起自身的長(zhǎng)期獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，與其他房地產(chǎn)企業(yè)拉開(kāi)差距，從而吸引更多的需求，擴(kuò)大新收入的來(lái)源。此外，通過(guò)產(chǎn)品的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，可以增強(qiáng)顧客體驗(yàn)，增加客戶價(jià)值，提高客戶利潤(rùn)率。在提高利潤(rùn)方面，萬(wàn)科圍繞 “住宅產(chǎn)業(yè)化”目標(biāo)開(kāi)展行動(dòng)，并把改善成本結(jié)構(gòu)和提高土地利用率作為兩個(gè)子目標(biāo)。希望能夠借助產(chǎn)業(yè)化的方式提高研發(fā)效率、降低研發(fā)成本并且提高所開(kāi)發(fā)住宅產(chǎn)品的品質(zhì)。由此可見(jiàn)，萬(wàn)科公司在財(cái)務(wù)維度貫徹了可持續(xù)發(fā)展的思想，希望能夠以成熟的產(chǎn)業(yè)化模式和出色的研發(fā)水平為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，滿足客戶內(nèi)心對(duì)住房品質(zhì)的需求。

（二）客戶層面

在客戶維度，萬(wàn)科公司以實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值為中心，在該企業(yè)的核心經(jīng)營(yíng)管理價(jià)值觀中，“客戶是我們永久的伙伴”占據(jù)了首要位置。公司也通過(guò)平衡計(jì)分卡的設(shè)置將該理念成功納入企業(yè)的績(jī)效考評(píng)，從而體現(xiàn)在每個(gè)員工日常的表現(xiàn)中。實(shí)踐該價(jià)值觀的具體目標(biāo)分為三個(gè)方面: 產(chǎn)品服務(wù)，客戶關(guān)系和建立企業(yè)形象。這三個(gè)子目標(biāo)分別對(duì)應(yīng)了三類(lèi)人群: 準(zhǔn)業(yè)主，業(yè)主和未來(lái)業(yè)主。因?yàn)槿f(wàn)科對(duì)公司旗下的產(chǎn)品和服務(wù)的重視，該部分被細(xì)分為五個(gè)方向: 價(jià)格、質(zhì)量、物業(yè)服務(wù)水平、可選擇性和區(qū)域優(yōu)勢(shì)。這體現(xiàn)了萬(wàn)科的自我定位：為不同階層的消費(fèi)者提供適合他們的住宅，為客戶打造他們所需的地產(chǎn)產(chǎn)品。

（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程

在內(nèi)部流程層面上，萬(wàn)科的重點(diǎn)為創(chuàng)新和優(yōu)化。關(guān)于產(chǎn)品，在研究?jī)r(jià)值增長(zhǎng)鏈后，萬(wàn)科公司提出了“住房產(chǎn)業(yè)化”概念，將房產(chǎn)看作流水線上的產(chǎn)品，通過(guò)優(yōu)化操作過(guò)程來(lái)精簡(jiǎn)產(chǎn)品的研發(fā)周期，做到三個(gè)月確定方位和規(guī)劃設(shè)計(jì)方案，五個(gè)月設(shè)計(jì)實(shí)施方案，兩個(gè)月完成施工圖。關(guān)于管理，萬(wàn)科也將達(dá)成操作優(yōu)越作為目標(biāo)，目的是創(chuàng)造出一個(gè)良好的管理環(huán)境，使辦公流程更有效率。

（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面

在這一層面上，萬(wàn)科的重點(diǎn)是提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。在該目標(biāo)下設(shè)置了三個(gè)子目標(biāo): 企業(yè)文化、運(yùn)作與管理系統(tǒng)和職業(yè)經(jīng)理人。經(jīng)過(guò)多年的努力，萬(wàn)科已基本形成了一套成熟的業(yè)務(wù)流程和管理準(zhǔn)則，并且在使用中不斷得到改進(jìn)和完善。先進(jìn)的運(yùn)作和管理系統(tǒng)助力萬(wàn)科提升整體業(yè)務(wù)水平，促進(jìn)公司向著健康、可持續(xù)的方向發(fā)展，是萬(wàn)科核心競(jìng)爭(zhēng)力的部分體現(xiàn)。在人才的挖掘和員工學(xué)習(xí)進(jìn)取方面，萬(wàn)科也將這一塊內(nèi)容列入了戰(zhàn)略目標(biāo)之中。萬(wàn)科的發(fā)展離不開(kāi)與時(shí)俱進(jìn)的專(zhuān)業(yè)人才。公司要求員工完成每個(gè)階段的培訓(xùn)內(nèi)容，也鼓勵(lì)他們利用業(yè)余時(shí)間拓展學(xué)業(yè)，加強(qiáng)自己職能部分的技術(shù)能力。

五、關(guān)于房地產(chǎn)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的改進(jìn)

（一）客觀評(píng)價(jià)，運(yùn)用合理的績(jī)效評(píng)定形式

若要實(shí)現(xiàn)客觀評(píng)定，就要打破以往人們認(rèn)為的績(jī)效結(jié)果沒(méi)有作用的傳統(tǒng)。績(jī)效管理可以理解為一把手工程，如果企業(yè)高層不積極推動(dòng)，一般中層管理者也不會(huì)主動(dòng)推動(dòng)，而對(duì)于一個(gè)職能部門(mén)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，如果部門(mén)經(jīng)理或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人不參與績(jī)效管理，那么績(jī)效管理在該部門(mén)也不會(huì)得到重視。因此，績(jī)效管理客觀評(píng)定的推進(jìn)，必須要有高層負(fù)責(zé)人和各職能部門(mén)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)參與，這樣才能有效推進(jìn)績(jī)效管理。績(jī)效管理推進(jìn)團(tuán)隊(duì)必須具有組織、調(diào)動(dòng)企業(yè)相關(guān)資源的權(quán)力，這樣才能提供足夠的人力、物力和財(cái)力支持。一般來(lái)說(shuō)，董事長(zhǎng)或總經(jīng)理是績(jī)效管理評(píng)定的最佳人選。另外，除了具備所需要的組織權(quán)力外，還應(yīng)當(dāng)有一部分成員十分熟悉自己所在職能領(lǐng)域的運(yùn)作，并具備足夠的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。

（二）合理制訂績(jī)效計(jì)劃

考核目標(biāo)的設(shè)定要求組建起有效的雙向交流和溝通制度，讓績(jī)效管理具備穩(wěn)定性。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在績(jī)效考核中關(guān)注考核的成效，同時(shí)重視績(jī)效管理標(biāo)準(zhǔn)的制訂工作，組建企業(yè)內(nèi)部自上而下的意見(jiàn)征求體系，讓大部分基層員工了解考核策略的具體目的和效用，增強(qiáng)員工對(duì)績(jī)效管理策略的認(rèn)同感，使其對(duì)績(jī)效管理的運(yùn)行保持積極態(tài)度，切實(shí)有效地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和主動(dòng)性。全部的考核過(guò)程績(jī)效輔助效果明顯，在會(huì)議交流和定期報(bào)告中合理溝通，聽(tīng)取員工反饋，幫助員工知曉自身實(shí)際工作中存在的不足和應(yīng)該改進(jìn)的地方，不斷進(jìn)步。積極展開(kāi)員工間的溝通，提高員工的參與度，同時(shí)也讓大部分的員工意識(shí)到績(jī)效考核與自己緊密聯(lián)系，提高員工的工作積極性。

（三）績(jī)效考核部門(mén)優(yōu)化

公司績(jī)效考核總體由管理委員會(huì)統(tǒng)一負(fù)責(zé)，由于公司下屬員工人數(shù)較多，造成績(jī)效考核管理委員會(huì)負(fù)擔(dān)很重，對(duì)企業(yè)績(jī)效考核部門(mén)必須進(jìn)行優(yōu)化。公司可以將績(jī)效考核部分權(quán)力下放至各部門(mén)，管理委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)部門(mén)績(jī)效考核，普遍員工由部門(mén)績(jī)效考核管理人員負(fù)責(zé)。管理委員會(huì)對(duì)績(jī)效考核過(guò)程監(jiān)督，有效提高績(jī)效考核效率，有利于加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核的監(jiān)督，提高績(jī)效考核效果。目前的績(jī)效考核方式較為單一，由個(gè)人進(jìn)行年度工作綜述，人力資源部門(mén)僅負(fù)責(zé)審批，員工與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)由于個(gè)人偏好作出不公平判斷。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)高效績(jī)效考核，必須對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核方式優(yōu)化。在多種考核方式相結(jié)合的基礎(chǔ)上才能保證評(píng)定結(jié)果公正。

六、結(jié)束語(yǔ)

平衡計(jì)分卡是企業(yè)的戰(zhàn)略管理模式，是 20 世紀(jì)末現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理模式的創(chuàng)新。績(jī)效管理是企業(yè)常規(guī)運(yùn)營(yíng)和管理中較為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，同時(shí)也是企業(yè)人力資源管理工作的關(guān)鍵內(nèi)容，績(jī)效管理工作的重要目標(biāo)就是透過(guò)此項(xiàng)工作了解企業(yè)的信息和員工綜合能力及水平。因此，企業(yè)制訂合理且適當(dāng)?shù)目?jī)效管理計(jì)劃對(duì)提升企業(yè)的效益，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)具有現(xiàn)實(shí)意義。企業(yè)對(duì)員工績(jī)效管理是企業(yè)人力資源管理部門(mén)的重要內(nèi)容，隨著我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)快速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，要想在市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位，必須強(qiáng)化績(jī)效管理，保證績(jī)效考核公平。