做蛋糕與分蛋糕

崔卓佳　王鐵民

雷諾-日產-三菱（Renault-Nissan-Mitsubish，?RNM）聯盟是現存跨國企業聯盟樣本中存續時間最長的代表，在過去的20余年，它完整呈現了聯盟從建立、協同、合作，到競爭、分裂、修復的戰略全景。

RNM聯盟的二十年演化進程可分為三個階段，其中聯盟初期（1999-2005年）核心在于復興日產;中期（2005-2017年）長達十余年，聯盟各方建立起了一整套從決策到執行的有效機制，協同發展，在沖突與競爭中謀求協同，并實現開放合作;后期（2017年至今），聯盟出現分裂，但各方及時補救，提出了新的合作框架和戰略來應對內外部形勢的變化。

本文回顧RNM聯盟自1999年成立以來各階段的發展歷程，著重分析價值創造（即聯盟各方如何尋求和實施協同效應，如何做蛋糕）和權益分配（即聯盟各方如何在價值分配以及話語權和控制權等方面體現各方責權利的平衡，如何分蛋糕）這兩大機制對聯盟穩定性的影響，并從中引申對企業間戰略聯盟的管理啟示。

緣起：雷諾和日產為何攜手

雷諾汽車公司于1898年由路易·雷諾?（Louis?Renault）與他的兩個哥哥共同創立。1990年代初期是雷諾的黃金年代，經典車型持續推出。1996年擔任米其林北美業務負責人的卡洛斯·戈恩（Carlos?Ghosn）以執行副總裁職務加盟雷諾。戈恩不負眾望，大幅削減200億法郎成本，建立跨部門工作組，迅速改善管理水平，1997年雷諾恢復盈利，1998年財務狀況較為健康。此時的全球汽車行業的規模集中優勢突顯，董事會對雷諾全球化擴張的訴求愈加強烈。1998年，雷諾高層到訪日本，實地走訪多家日本車企，最終明確了對日產汽車的收購意向。

日產汽車成立于1933年，創始人是鲇川義介（Yoshisuke?Aikawa）。20世紀七、八十年代是日本汽車產業高速發展的二十年，日產的藍鳥、公爵等車型全球暢銷。日產汽車進入了全球十大汽車制造商之列，銷售網絡遍及全球160多個國家，年產量超過300萬輛，雇員多達14萬人。然而，海灣戰爭的爆發以及第三次石油危機讓原油價格暴漲。此時手握不少大排量發動機的日產汽車在日本國內與海外市場幾乎同時出現危機，銷量從1991年的超過300萬輛下滑到1998年的不足250萬輛。

雖然日產汽車的銷量和營業額出現下滑，但業務體量依然龐大，巨大的債務令潛在的競購者掉頭離開，而雷諾卻愿意冒險。這是因為日產與雷諾之間有著極強的互補性，雷諾85%的銷量來自歐洲，其中1/3來自法國本土，打不開國際市場就意味著雷諾無法成長，而日產在全球的布局完整，生產線和銷售網絡遍布各大洲，有望讓雙方在合并后較快體現協同價值。

1999年3月，雷諾與日產簽訂投資協議。雷諾以共計54億美元收購日產汽車36.8%的股權、日產柴22.5%和日產在歐洲的五個財務子公司100%的股權，在日產董事會獲得三個席位，日產在雷諾占有一個席位。為了贏得日產的長久信任，雙方決定在交易后采用“雷諾-日產聯盟”這一名字，即并非雷諾買下了日產，而是傾力相助，形成真正意義上的跨國企業聯盟。這一交易很快就獲得了日本和法國官方的許可，得以執行。雙方于1999年5月8日完成交割。

演化：雷諾-日產-三菱聯盟如何攜手二十年

（一）聯盟初期（1999-2005年）：復興日產，合則兩利

1、大刀闊斧的第一期事業規劃：日產復興計劃（NRP）（1999-2001年）

卡洛斯·戈恩于1999年6月正式以COO的身份加入日產董事會。他將第一階段工作分為三個部分：發現問題，制定戰略以及快速解決問題。戈恩團隊找出了日產存在的五大核心問題：缺乏清晰的盈利目標;只跟隨競爭對手，而忽視顧客需求;沒有跨部門、跨領域及跨級別的合作文化;沒有緊迫感;沒有共同的愿景或長期計劃。針對這些問題，聯盟成立了由總監和執行層經理等200人構成的9個跨部門工作組（Cross?Functional?Team，CFT），涵蓋事業發展、采購、制造及物流、研發、營銷、一般性管理、財務成本、產品削減、組織與決策流程等方面。日產團隊僅用三個月就完成了日產復興計劃（Nissan?Revival?Plan，簡稱NRP）的方案制定。1999年10月，董事會正式批準這一計劃并由戈恩親自發布計劃內容：大幅度削減成本，一年內扭虧為盈;凈負債額減少50%，至7000億日元以下;2002財年營業利潤達到或超過4.5%。NRP的實施重點完全公開，戈恩通過此舉，希望外界看清公司的目標和現狀，打破傳統，贏得信任。2000年，戈恩接替塙義一（Yoshikazu?Hanawa），擔任日產株式會社社長。旋即他采取了一系列行動，以期落實戰略并解決問題。

減法。關閉5家工廠，縮減30%產能，提升產能利用率至77%;裁員2.1萬名（日本國內1.6萬名）;零部件供應商數量減半（從1145個減少到600個），三年內降低20%零部件成本;車型平臺從24個減至12個;出售非主營業務部門和關聯公司股權。

加法。日產在整合后的平臺上規劃了22款新車，陸續在2000-2004年推向市場，其中包括了日本本土的小型車，以及面向北美市場的大型轎車、SUV、皮卡和MPV，這些新車型將幫助日產提升價格，吸引顧客，恢復盈利水平。關停日本本土工廠的同時，日產也在積極布局未來市場的產能。為了搶占北美皮卡和輕型商用車市場，戈恩選定美國南部的密西西比州新建工廠。在裁員的同時，此舉創造了超過4000個新崗位。

聯盟治理和組織架構調整。原先的日產缺乏跨部門、跨領域及跨級別的合作文化，NRP調整了組織架構，將日產的管理架構從原先的“職能與區域的煙囪式垂直管理”調整為“全球支持資源共享+區域垂直整合”的矩陣架構（見圖1）。

圖1 聯盟初期日產管理架構由垂直管理到資源共享的轉變

來源：作者據公開數據整理

同時，聯盟在建立伊始，就致力于建立一個密切團結、注重業績的跨國集團。雷諾和日產擁有完全獨立的品牌、決策和管理機構、財務以及營銷體系;兩家公司之間互派高管。聯盟還通過常設機構，實現跨公司的組織協同與業務協同，將雷諾的管理、產品研發優勢與日產的制造、工程技術和全球市場覆蓋優勢相結合，共同創造價值。

雙方在1999-2000期間快速搭建起一套由上而下的組織保障架構（見表1），并且這一組織的基本形式在后來十余年一直沿用，成為跨國企業聯盟治理的范本。跨公司工作組（Cross?Company?Team，?CCT）和功能任務小組（Functional?Task?Team，?FTT）在產品規劃與戰略、動力總成、整車、采購、生產與物流、市場營銷等六大領域開展工作，從三個方面提出具體的方案，上報全球聯盟委員會（Global?Alliance?Committee，?GAC）決策批準后實施。這三個方面包括：集中技術研發實力和資源，開發可共享的汽車零部件;利用一方的優勢市場幫助另一方提升市場份額;協調聯盟工作程序，并制定標準。

表1 雷諾-日產聯盟初期搭建的聯盟治理組織保障架構

來源：作者據公開數據整理

2002年5月，雷諾與日產以50：50股比成立雷諾-日產聯盟有限公司（Renault-Nissan?Alliance?B.V.，簡稱RNBV，見圖2），總部設于荷蘭，由雷諾總裁出任CEO，日產總裁出任副總裁。該組織為聯盟常設的戰略制定和雙方合作的指導機構，在制定中長期戰略規劃、產品開發、財務、外部合作等方面發揮協調作用;同時領導兩家公司協同性業務的開展，但并不干涉每個公司各自的經營活動。

圖2 雷諾日產聯盟初期的股權結構圖

NRP的成效。如戈恩所承諾的，僅僅用時一年，日產在2000財年即實現扭虧為盈。2001年6月戈恩升任日產汽車CEO，全面掌權。2002年5月，戈恩對外宣布，日產復興計劃NRP各項指標已經提前一年完成。日產不再危機四伏，而是已成為一家盈利水平極高，擁有備受用戶喜愛的產品，運轉健康的汽車制造企業。

2、乘勝追擊的第二期事業規劃：日產180計劃（2002-2005年）

為進一步穩固盈利狀況，日產迅速制定了2002-2005年的路線圖——“180計劃”，其中1是指在全球范圍內銷量增加100萬臺至360萬臺;8是指實現營業利潤率8%;0是指汽車事業凈負債為0。

2005年9月，日產宣布完成第二個中期事業規劃“180計劃”的所有目標——全球銷量基本達到360萬輛，市占率6.1%，美國、日本、中國市場在三年中強勁增長;采購成本再降15%，運營利潤顯著提升;負債降為0，財務成本大幅削減。至此，日產成功完成了復興，并鞏固了成果。

3、雷諾-日產聯盟初期（1999-2005）的關鍵成功要素：協同效應與價值創造

雷諾-日產聯盟在初期取得了“合則兩利”的顯著效果，關鍵成功要素在于快速在市場拓展、產品研發、聯合采購、生產制造等多個業務領域以及信息技術應用、人力資源管理和企業文化塑造等多個職能管理環節通過雙方共同努力，創造更大協同價值。而協同效應的實現，離不開在聯盟治理中構建合理的組織機構，為雙方在業務領域和職能管理領域的溝通與合作提供保障。

聯盟初期取得的階段性效果有助于堅定各方對合作的信心。在前期溝通合作與協同共贏的基礎上，2004年雷諾-日產聯盟發布了共同愿景目標（Alliance?Vision-Destination）文件，再次強調聯盟存在是建立在兩家公司一貫的戰略、共同的目標和原則之上。

（二）聯盟中期（2005-2017年）：失衡、再平衡與開放

2005年，雷諾-日產聯盟進入發展中期。隨著內外部環境的變化以及聯盟內部的競爭，在初期建立起來的合作中的平衡逐漸被打破，聯盟在關鍵人事任免、治理架構和組織班長、聯盟合作范圍等方面做出重大調整，尋求達成再平衡，并推進雷諾和日產之間的深度融合，以開放的態度拓展與其他車企的合作。

1、 雷諾-日產聯盟2005年出現的失衡及再平衡

2005年聯盟出現失衡。在聯盟成立的最初5年中，也就是前兩個中期事業計劃中（NRP，NISSAN?180），日產汽車復興強勁，2004財年結束時，日產汽車在銷量和主要財務指標上已經全面超越雷諾，成為全球排名第7的汽車公司，而雷諾還未進入前10。更重要的是，雷諾在日產汽車的股權收益對雷諾凈利潤的貢獻度極大提升，從1999年的6000萬美元飆升到2004年的超過24億美元，在雷諾凈利潤占比也從不足6%增長到62%。在股權結構上，日產與雷諾的矛盾也顯現出來。除了成立時即產生的交叉持股的不對等以外，雷諾的股權結構也令日產感到不平。法國政府經過數次減持，2004年底依舊持有雷諾15.7%的股份和19.3%的投票權，是雷諾最大的單一股東，而日產在雷諾無投票權。日產管理層提出了在聯盟內再平衡股權和話語權的話題，但雷諾方面嚴詞拒絕。日產管理層開始對聯盟出現失望情緒，信任基礎面臨崩潰。

戈恩的超凡跨邊界領導力。就在2005年日產完成第二個中期事業計劃的同時，戈恩接任雷諾CEO，成為聯盟兩方共同的掌門人，并再一次發揮了超乎尋常的跨邊界管理能力，讓聯盟停止討論“我從聯盟獲得了什么價值”的問題，而回到“共同創造更多價值”上。戈恩在多個場合強調，聯盟的運轉基于兩個核心“正確”，那就是正確的領導（Leading）和正確的長遠愿景（Vision）。事實上，他也正在從更遠期規劃上讓聯盟繼續協同發展。

2005年，日產汽車發布第三個中期事業規劃“日產價值提升”（NISSAN?Value-Up）計劃，內容包括在2008年銷量超過420萬輛;保持處于世界領先地位的營業利潤率;保持最低20%的投資回報率。雷諾也在同年開啟了新的五年事業規劃，在同一個CEO戈恩的主導下，雷諾和日產汽車都把目標方向聚焦到了銷量、利潤和領先上。雷諾承諾到2009年銷量增加80萬輛，總量超過330萬輛;實現6%的營業利潤率，超過行業平均水平，進而成為歐洲盈利水平最高的汽車制造商。

2005-2008年上半年，雷諾取得了前所未有的成就，在利潤率和市場占有率上進步明顯。日產則繼續其成功態勢，全球排名持續提升。

2005年戈恩接任雷諾CEO，成為聯盟兩方共同的掌門人，再一次發揮了超乎尋常的跨邊界管理能力，戈恩強調，聯盟的運轉基于兩個核心“正確”，正確的領導（Leading）和正確的長遠愿景（Vision）。

2、 雷諾-日產聯盟2009年面向新十年的深度協同與開放策略

以深度協同提升聯盟的行業地位。2009年3月，在聯盟慶祝10周年之際，雷諾與日產再次堅定地站在了一起。在聯盟協同中，貢獻協同價值最大的就是平臺共享戰略，從1999年起，雷諾日產就在平臺精簡和優化上做了極大的努力。到2008年，雙方超過50%的銷量產自B和C兩個平臺。

2013年聯盟在經歷了長達5年的研發之后，正式對外宣布了通用模塊化平臺架構（Common?Module?Family，CMF），其不僅是一個單一平臺，而是一系列模塊化平臺的組合。聯盟協調部表示，這一架構讓雙品牌在一個更小的零件池中制造出更寬的產品線，與此同時，增加用戶的差異化選擇和產品質量。深度融合為雷諾和日產提供了持續領先的核心競爭力和成本領先優勢。2017年，在第二個階段進入尾聲的時候，聯盟的汽車總銷量超過1060萬輛，終于成為全球最大的乘用車和輕型商用車汽車集團。

聯盟的開放策略。2010年4月，戴姆勒分別獲得了雷諾3.1%和日產3.1%的股份，而雷諾、日產各持有戴姆勒1.55%的股份。雷諾持有日產的股比受稀釋降低0.9%至43.4%。

在日本本土，日產也主導了新的聯合。2016年5月，日產汽車注資2370億日元獲得三菱汽車34%的股權，成為三菱汽車最大單一股東。三菱汽車隨后被納入雷諾-日產聯盟，聯盟正式更名雷諾-日產-三菱聯盟（RNM?Alliance）。2017年RNM聯盟以1060.83萬輛的銷量超過豐田和大眾，成為全球第一大汽車集團。

（三）聯盟后期（2017年至今）：分裂與補救

1、 RNM聯盟2017年以來出現裂隙

政經因素加劇聯盟各方分歧。自聯盟成立以來，一直折磨著日產的問題就是不對等的交叉股權和投票權問題。2015年初，雷諾和日產就《重建聯盟主協議Restated?Alliance?Master?Agreement?（RAMA）》達成一致。RAMA的核心內容包括：（1）雷諾有權為日產選定首席運營官（COO）以上的人選;（2）日產在自身的董事會構成上，可以維持日產比雷諾多一人的狀態等條款。2015年4月，時任法國經濟部長的埃馬紐埃爾·馬克龍（Emmanuel?Macron）將法國政府對雷諾的持股比例從15%提高到19.7%。此舉遭到日產汽車以及日本政府的強烈反對。隨后，RAMA進行了修訂，增加了新的條款，即當日產方面認定受到法國政府等的經營干涉時，可以根據自己的判斷而增購雷諾股票。如果日產對雷諾的出資比率由15%提高到25%以上，根據日本的公司法，雷諾的表決權將失效。

2017年5月，馬克龍當選法國總統，雷諾與政府達成協議，法國政府于2017年11月將在雷諾的持股比例降至15.01%，繼續擁有董事會2票投票權，而日產無投票權。據財經媒體《回聲報》（LesEchos）報道，法國政府與戈恩之間也達成了協議：法國政府將支持戈恩連任，而作為交換條件，戈恩要促成雷諾、日產的合并。媒體報道發酵后，戈恩在日本人心目中從“日產救世主”變為“日本汽車業的入侵者”。

戈恩時代的終結。2017年2月，日本日產汽車公司宣布，卡洛斯·戈恩從2017年4月1日起不再擔任該公司總裁與首席執行官職務，時任副董事長西川廣人（Hiroto?Saikawa）將繼任戈恩的職務。2017年10月，戈恩公布為期六年的雷諾“駕馭未來（Drive?The?Future）”發展戰略。按照預期規劃，在計劃完成時，即2022年雷諾集團擬定實現40%的銷售增長，銷量從2016年的347萬輛提升至500萬輛。日產汽車的“M.O.V.E.?to?2022”中期事業計劃也同期發布，目標是在未來六年，從出行（Mobility）、?卓越運營（Operational?Excellence）、客戶價值（Value?to?Customers）和電氣化（Electrification）四個方面發力，實現其在汽車行業的可持續發展，引領行業的技術和業務創新。

2018年11月19日，戈恩在東京機場被日本東京地方檢察院特搜部以涉嫌違反《金融商品交易法》為由逮捕。之后日產和三菱相繼宣布解除其董事長職務。2019年1月，戈恩辭去雷諾汽車董事長和首席執行官職位，宣告RNM聯盟的“戈恩時代”正式終結。2019年4月，日產召開臨時股東大會，決定解除戈恩的董事職務。2019年12月31日，戈恩在團隊協助下，逃離日本，抵達黎巴嫩。

內外交困下的兩敗俱傷。由于全球行業新一輪的調整和“戈恩事件”的疊加影響，雷諾與日產都在2019年出現了經營異常。雪上加霜的是2020年初開始爆發并迅速蔓延全球的新冠肺炎疫情，給全球汽車產業帶來重創，RNM聯盟在2020年一季度出現巨大危機，銷量大幅度下滑、工廠停擺、流動性困難等問題均已顯現。2020年全年全球汽車銷量下跌14%，雷諾汽車全球銷量下跌21%。

2、RNM聯盟2019年以來對聯盟裂隙的修復與補救

聯盟各方的管理層重建。雷諾董事會于2019年1月任命米其林前CEO盛納德（Jean-Dominique?Senard）擔任董事長。2020年1月，雷諾董事會決定任命前大眾汽車西亞特品牌CEO盧卡·德·梅奧（Luca?de?Meo）為雷諾集團首席執行官和雷諾集團董事長，該任命于2020年7月1日起生效。德梅奧在雷諾開始其職業生涯，并曾在豐田（歐洲）公司工作過。此舉為雷諾集團近一年的動蕩畫上句號。

日產方面，在2019年初雷諾汽車任命新董事長之后就迅速任命了外部獨立董事木村康（Yasushi?Kimura）擔任董事會主席。2019年9月，日產汽車CEO西川廣人辭職。2019年12月，傾向于謀求聯盟存續并繼續發揮協同作用的日產汽車高級副總裁內田誠（Makoto?Uchida）在多位候選人中勝出，接任日產汽車CEO。

三菱汽車方面，2019年年中也完成了管理層的重組，原首席執行官益子修（Osamu?Masuko）接替戈恩就任董事長，加藤隆雄（Takao?Kato）成為新任CEO。

2020年1月，RNM聯盟達成核心思路為“分而治之（Divide-and-Conquer）”的全新框架協議，同年5月，發布“引領者-伴隨者”全球市場戰略。在新模式推動下，雷諾集團、日產汽車和三菱汽車把全球市場劃分為不同的“標桿區域”。

“分而治之”的聯盟治理新戰略。2019年3月，全新的RNM聯盟運營委員會（Alliance?Operating?Board，AOB）宣告成立，AOB作為聯盟最高運營和管理機構，由各成員公司董事長或首席執行官組成，并與雷諾、日產汽車和三菱汽車的董事會積極合作。AOB由法國人哈迪·扎布里特（Hadi?Zablit）擔任秘書長并負責協調工作，每月召開一次會議。同時，隨著聯盟各方管理層的變更以及聯盟經營業績惡化，各方決定擱置控制權和資本結構方面的爭端，轉而一致應對新的外部市場形勢。

2020年1月，RNM聯盟達成核心思路為“分而治之（Divide-and-Conquer）”的全新框架協議，并在聯盟運營委員會上正式獲批。同年5月，RNM聯盟聯合發布“引領者-伴隨者”全球市場戰略。通過劃分標桿區域、主要車型產品和關鍵技術領域，實現合作各方在自身主導領域發揮引領者作用的合作關系再平衡（請參見表2）。

表2 雷諾-日產-三菱聯盟2020年發布“分而治之”新框架及“引領者-伴隨者”全球市場戰略

來源：作者據公開數據整理

在新模式推動下，雷諾集團、日產汽車和三菱汽車把全球市場劃分為不同的“標桿區域”。每個“標桿區域”將只有一個引領者，目的是避免重復，節省資源，以更好地關注產品本身。針對細分車型，由“引領者”設計基礎和衍生車型，“伴隨者”提供相應支持。該計劃把三家汽車制造商的共享平臺數量減少到4種，此舉預計將節省40%的產品開發費用。同時，聯盟各方也在自動駕駛、車聯網、車身電子電氣架構和新能源動力技術等核心技術方面明確了各自的分工與側重。

日產汽車在聯盟“分而治之”新框架公布后次日發布了為期四年的“Nissan?Next”商業計劃。旨在對產能和車型進行精簡，即將2018財年全球720萬輛的產能到2023財年時精簡掉20%;整體產品陣容將從69種車型減少到55種以下。此外，日產汽車未來深耕的市場將聚焦在日本、中國和北美（包括墨西哥）市場。

雷諾集團首席執行官德梅奧在2020年7月上任不久后發布了關于品牌管理的規劃。2021年1月，德梅奧推出了雷諾汽車全新的“Renaulution”戰略規劃，摒棄對銷量和規模的追求，轉而關注優勢細分領域的盈利。“Renaulution”戰略包括三階段：復興階段（2021～2023年），重點關注利潤率和現金增值能力;創新階段（2021～2025年），持續更新并豐富產品矩陣，提升品牌盈利能力;變革階段（2025年之后），商業模式轉向科技、能源和出行領域，成為全新出行價值鏈的領跑者。

做蛋糕與分蛋糕：價值創造與權益分配對聯盟穩定性的影響

縱觀雷諾-日產-三菱聯盟發展演化的二十余年，伴隨著重大內外部因素的出現，聯盟各方的合作穩定性也經歷了起起伏伏。RNM聯盟在2018年11月出現以原本被奉為“日產拯救者”的卡洛斯·戈恩在東京被捕為標志的重大裂隙，但在此之后仍能存續并面向未來提出新的發展思路和戰略，不能不說是從多角度為管理學研究提供了范本，也為其他企業的合作戰略管理提供了學習標桿。從對RNM演化歷程各階段中價值創造與權益分配的回顧和梳理中，我們可以得到諸多啟示。

首先，在合作中把蛋糕做大（價值創造）和把蛋糕分公平（權益分配）是決定聯盟穩定性不可或缺的兩個必要條件。

把合作的蛋糕做大，意味著通過聯盟各方確立共同愿景目標以及相互協作，創造協同效應并體現聯盟存在的價值;把蛋糕分公平，則意味著伴隨合作各方能力和對聯盟貢獻的發展和變化，動態調節聯盟中的利益分配，特別是持股比例、話語權和投票權等實質性控制權的分配，從而體現合作各方責權利相匹配的公平分配。值得注意的是，公平并非與對等劃等號，而是讓聯盟中合作各方的控制權、分紅權等權益與其對自身的能力及其對聯盟的貢獻相匹配。

其次，如何在合作中做大蛋糕并把蛋糕分公平，這也考驗著聯盟各方決策者的格局、智慧和領導力。

在做大蛋糕方面，卡洛斯·戈恩的跨邊界領導力尤為值得復盤學習，在其擔任聯盟各方聯合掌門人長達近二十年的任期內，他的超凡領導力突出地體現在兩個方面，一是善于確立各方共同的愿景目標，注重構建聯盟溝通與協調的常設機構等組織保障，通過制定、發布和宣貫各階段的多期中長期戰略計劃來引領聯盟各方的協同發展;二是敢于大刀闊斧地實施變革，做到在規劃周期的期末達成甚至是超額完成期初所制定的目標，交付完成給出的承諾，建立和堅定各方對協同合作的信心。

在把蛋糕分公平方面，RNM聯盟揭示了影響聯盟中各方控制權和權益分配的不僅有參與合作的企業各方，還有來自相關國家政府的更為錯綜復雜的政治因素與經濟因素的影響。從聯盟整體而言，需要主要股東和決策者以動態的眼光看待聯盟合作，與時俱進地采用適合當下內外部環境的聯盟治理結構，使得聯盟的存續能幫助成員企業揚長避短，能凝聚各方并增強聯盟整體在行業中的地位;從參與聯盟合作的企業個體而言，需要辨識和發展自身的核心管理人才、核心技術、核心產品和核心市場，從而在聯盟中形成領先，協同其他合作企業創造更大價值、發揮更大作用。

結語

在技術范式成熟的產品普及和市場推廣時代，汽車工業呈現顯著的規模效應，各國車企面向全球市場展開了跨國競爭與合作，雷諾-日產-三菱聯盟就是車企在全球謀求合作、協同發展的一個典范。當今汽車工業正在面臨智能、網聯、電動、共享等新四化的深刻和巨大變革。由于新技術、新模式及其落地應用場景與進程的不確定性均較大，不管是傳統車企、新勢力造車，還是像華為、百度、小米等不同背景的跨界新進入者，都很難以一己之力完成全部的技術創新和市場引領。汽車行業以及人工智能算法、出行服務、激光雷達和汽車芯片等核心零部件研制企業的跨界合作層出不窮。聯盟合作有助于企業尋求優勢互補，縮短在關鍵的技術和市場等領域取得突破的時間。但是，企業間合作中容易出現的問題是合作各方之間缺乏信任、缺乏清晰的控制權界定，并且常常出現初期能共苦、后期難同甘，導致最終不歡而散的結局。

RNM聯盟走過的這二十余年并非一帆風順，但是體現了合作各方伴隨聯盟演進、對合作關系進行調節的動態管理能力。

在1999年聯盟初期，復興日產、合則兩利是聯盟價值創造最顯著的效果;從2005至2017年的十余年間，聯盟進入合作中期，面對權益分配中出現的失衡，各方從多方位入手深化融合，并且開放合作，于2016年更名為雷諾-日產-三菱聯盟。2018年在多重政經因素錯綜復雜的影響下，戈恩時代落幕，各方針對裂隙選擇了繼續攜手，并制定了“分而治之”的新合作模式、繼續開展合作。雖然在RNM聯盟中，各方的股比和投票權等重大事項暫未發生實質性變化，但在“分而治之”的新合作框架下，通過劃分標桿區域、主要車型產品和核心技術領域，實現了合作各方在自身主導領域發揮引領者作用的合作關系再平衡，聯盟得以繼續存續和發展。

RNM聯盟跌宕起伏的曲折歷程充分揭示了企業間戰略聯盟的競合特點，即聯盟合作伙伴之間的互補性或相互之間的需要和依存強度隨著時間推移而發生變化，合作各方之間始終存在著無形的學習競爭。參與合作的企業只有與時俱進，動態地提升自身的能力和優勢，動態地處理好與聯盟合作伙伴的合作關系，共同尋求和創造出更多的協同效應，才能將合作的蛋糕做大，如果同樣以動態的眼光審視各方權益分配是否公平并加以調節，聯盟就能獲得更加穩定和持久的發展。

本文研究得到國家社會科學基金“一帶一路”建設研究專項基金項目《共建“一帶一路”高質量發展典型案例研究》（項目編號：19VDL017）和北大光華第三期思想力課題《中國智能網聯汽車產業化戰略研究》的支持。