研發團隊工作重塑、創造性過程投入與創新績效

李輝　曾偉旭　閻孟杰

摘 要：基于創新過程視角和情境理論，研究探討了研發團隊工作重塑對創新績效的作用機理，構建了被中介的調節作用模型，分析了研發團隊工作重塑和教練型領導交互作用于創造性過程投入，進而對團隊創新績效的影響效應。研究對56個研發團隊的調查數據進行統計分析，結果發現，團隊工作重塑與創造性過程投入顯著正相關;創造性過程投入對創新績效有顯著的正向影響，并正向中介了團隊工作重塑與創新績效的關系;同時，教練型領導正向調節了團隊工作重塑與創造性過程投入的關系，且創造性過程投入中介了團隊工作重塑與教練型領導影響創新績效的交互作用。研究結論揭示了創造性過程投入對團隊工作重塑創新機制的傳導作用及教練型領導的調節效應，對研發團隊工作重塑的積極干預具有實踐指導意義。

關鍵詞：團隊工作重塑;創造性過程投入;教練型領導;團隊創新績效;被中介的調節作用

中圖分類號：F 270

文獻標識碼：A 文章編號：1672-7312（2021）06-0653-10

R&D Team Work Reshaping，Creative Process Engagement and Team Innovation Performance

LI Hui，ZENG Weixu，YAN Mengjie

（School of Economics & Management，Nanjing Tech University，Nanjing 211800，China）

Abstract：Based on the perspective of innovation process and context theory，the paper explored the mechanism of R&D team work reshaping on innovation performance，constructed a mediation model，and analyzed the interaction of R&D team work reshaping and coaching leadership on creative process input，and its effect on the teams innovation performance.The paper conducted a statistical analysis of the survey data of 56 R&D teams and found that team work reshaping was significantly positively correlated with creative process investment;that creative process engagement mediates the relationship between team work reshaping and team creative performance;and that coaching leadership strengthens the relationship between team work reshaping and creative process engagement.The conclusion reveals the conduction effect of creative process engagement on the innovation mechanism of team work reshaping and the moderating effect of coaching leadership，which has practical guiding significance for the active intervention of R&D team work reshaping.

Key words：team work reshaping;creative process engagement;coaching leadership;team innovation performance;mediated moderation effect

0 引言

隨著經營環境變得越來越復雜和不確定，企業需要員工自發承擔更多工作職責和改善工作關系，主動改變其工作任務和內容，根據環境變化進行工作流程的再造，即通過主動地、自發地和即興地進行工作重塑[1]，工作重塑成為近年來組織行為研究的熱點問題。團隊工作重塑以協作的工作方式增強組織的柔性和協調性，以適應復雜多變的工作環境，成為影響團隊有效性的關鍵性因素[2]。團隊工作重塑在組織管理實踐中廣泛存在，如醫療康復中心的工作團隊往往通過增加任務資源和通力合作等工作重塑形式能夠取得更好的醫療效果。既有研究表明，團隊工作重塑能夠提高成員個體與工作匹配度[3]，促進團隊成員工作投入、角色內績效和角色外績效，提升團隊整體動機和效能[4-5]。在個體層次，工作重塑通過工作投入和工作繁榮間接提升了員工創造力[6]，任務重塑和關系重塑對個體創新績效都有顯著的正向影響[7]。盡管理論推導團隊工作重塑可以提升團隊的創新表現，但團隊工作重塑如何影響創新績效尚未得到系統的闡釋與實證檢驗[8]。

知識經濟背景下，群體合作的研發團隊逐步取代個體創新模式[9]，如IBM、蘋果和騰訊等企業都以團隊形式開展創新活動。在實際工作中，員工通常需要相互協作和互動完成任務，團隊工作重塑正是團隊對工作環境的主動性適應，能夠使成員積累新的工作知識和技能。當前團隊工作重塑的理論研究明顯滯后于其實踐，因此，構建團隊工作重塑的創新機制，有利于推進該領域研究向縱深方向發展，具有重要的理論價值和實踐意義。基于創新過程視角，創新是個體或群體運用新方法或新思路解決挑戰性難題而進行的一系列復雜、高強度的個體或群體認知行為過程[10]。為了能夠產生新穎而實用的想法，團隊成員需要投入大量時間和精力進行問題的識別、信息的收集和加工以及解決方案的形成、甄選和實施[11-12]，促進更高水平的團隊反思[13]。團隊工作重塑是團隊自主性的工作再設計，有助于問題的界定、信息的搜尋和創意的產生，這種創造性過程的投入程度決定了團隊創新水平，據此推測，團隊創造性過程投入在團隊工作重塑與創新績效的關系中起傳導作用。

教練型領導通過指導、鼓勵和支持員工，啟迪員工潛在智慧，改善員工思維模式，促進員工個體成長和組織目標的實現[14]，其獨特的效用價值和內涵并未被通常的領導力概念所包含[15]。教練型領導針對不同的個體或情境采取個性化的啟發與激勵，對個體績效和團隊效能有顯著的正向影響[16]。教練型領導能夠有效指導員工發揮其特長和優勢，高情緒智力能夠重視與員工的溝通和互動，與組織創新、個體創新密切相關[17]。教練型領導還是個體和群體行為結果的情境因素，但既有研究關于教練型領導的調節作用的結論并不一致，有研究認為中低程度的教練型領導調節作用較強[18]，也有研究認為，教練型領導程度越高，其正向調節作用越強[19]。對于團隊成員來說，領導的指導和激勵是直接感受到的外部回報和支持，而成員為完成任務的信念和團隊形象的維護而涌現出的團隊工作重塑，是影響團隊目標實現的內在因素，這意味著領導行為和自發性的主動行為的協同將改變團隊認知評價和過程投入。因此，檢驗中國情境下教練型領導的調節效應可以為組織干預工作重塑提供有價值的理論基礎，也可以豐富團隊工作重塑情境作用的研究。

綜上，本研究結合創新過程視角以及情境理論提出一個被中介的調節模型。一方面，聚焦研發團隊工作重塑，分析其作用于團隊創新有關的認知行為過程，并檢驗創造性過程投入在團隊工作重塑與創新績效關系間的中介作用。另一方面，教練型領導能夠促進團隊學習和改善團隊心智模式，對團隊工作重塑的作用效果可能產生影響，本研究將檢驗教練型領導在團隊工作重塑與創造性過程投入關系間的調節效應。研究試圖回答團隊工作重塑為什么、在什么條件下（教練型領導）以及如何（通過創造性過程投入）影響團隊創新績效，從而加深對團隊層次的工作重塑的過程機制和效能的理解，并提供本土化的實證檢驗依據，以期豐富團隊工作重塑領域的研究并拓展團隊創新研究新的方向。

1 理論基礎與研究假設

1.1 團隊工作重塑

由于技術的加速突變和組織變革的需要，企業難以設計出高適用性的工作描述和詳盡的工作規范，就期望員工能夠在工作中積極主動地調整工作資源和要求。與此同時，新生代、知識型員工為滿足自我激勵和自我管理的需要，會主動地改變對工作本身的認知以及工作場所中的關系和任務[20]。在這樣的背景下，改變傳統自上而下的工作設計方式，讓員工自發地參與工作再設計也就越來越得到組織管理者和研究者的重視。工作重塑（Job Crafting）是指員工主動地改變自己的工作范圍和邊界，在任務和關系上做出實質性或認知性的改變，使工作更加適應其技能和努力、滿足自身需求和偏好并與其價值觀相匹配，是組織內員工進行工作再設計的自發性工作行為。

工作重塑不僅是個體內行為，Leana等[21]提出了團隊情境下的合作性工作重塑，即員工在工作中以合作的形式重新對工作進行組織和定義，以達到共同的目標，通過協作的方式參與工作流程的再造，促進相互之間知識與經驗的分享，該研究以幼兒教師為對象發展出了包含6個條目的單維度量表，開啟了工作重塑研究的團隊視角。基于工作要求—資源模型（JDR），TIMS等[22]認為團隊工作重塑是指成員為平衡工作資源和要求而進行的自主的、協同的努力，包括工作中增加結構性資源、社會性資源和挑戰性要求，以及減少阻礙性要求4個維度，據此，他們開發了8個條目的測量量表。最近的一項元分析發現，減少阻礙性工作要求（即防御型工作重塑，Prevention-focused Job Crafting）未對工作積極結果產生正向影響[23]，如MAKIKANGAS等[24]在實證研究中只采用了促進型工作重塑（Promotion-focused Job Crafting）的3種重塑形式，因此，本研究也僅考察促進型團隊工作重塑的創新績效機制。

區別于個體工作重塑，團隊工作重塑包括成員之間的工作協同和相互影響，以及成員之間的任務重組和關系互動等行為，反映了團隊自組織和自適應的特征。團隊工作重塑能夠提升團隊動機和效能，提高了團隊成員的工作活力，使團隊成員更加關注工作任務，并愿意為團隊目標的實現付出更多努力，團隊工作重塑能夠讓團隊獲取更多的社會性資源和情緒資源，提升團隊內部人際信任水平，促進團隊工作結構優化和改善溝通效率，形成相互協作和創新的團隊氛圍[25]。MATTARELLI[26]的質性研究發現，研發人員通過團隊工作重塑能夠提升團隊效能，帶來新市場的進入、新產品的研發等積極的組織變化，激活了團隊的創造潛能。但團隊工作重塑影響創新績效的過程機制還不明確，迫切需要做出理論性的探索和實證性的檢驗。

1.2 團隊工作重塑與創造性過程投入

創造性過程投入（Creative Process Engagement）是指創新所經歷的階段性表現，如問題的識別和界定、信息資源和知識的搜集以及方案的形成和發展等活動[27]。創新需要打破固有思維的限制，進行發散性思考，開拓問題的解決思路，改造和重組原有的認知結構，ZHANG和BARTOL[28]認為創新過程投入包括問題識別、信息搜尋和編碼、想法和創意產生等階段。工作特征如工作要求和工作自主性能夠提升認知學習和行為學習，有助于問題的界定和信息收集。基于皮格馬利翁效應（Pygmalion Effect），領導、顧客和家庭的創新期待通過員工自身的創新期待顯著正向影響了創造性過程投入。實證研究的結果也表明，創新性工作要求、領導創新期待、授權型領導等對員工創造性過程投入都能產生積極影響[29]。團隊創造性過程投入是指團隊整體對問題的識別、信息的收集和方案的發展和選擇等活動過程，包括了團隊成員間的交流和互動，如辯論、研討和頭腦風暴等活動方式。團隊任務的完整性、重要性和相互依賴性等特征，成員對團隊行動的積極態度，變革型、授權型等領導風格對團隊創造性過程投入都有顯著的預測作用。

團隊工作重塑有助于提升團隊成員的自我創新期待，共享積累的經驗和知識，促進問題的界定以及團隊工作意義的建構，識別關鍵議題和原則，創造出新的認知圖式。團隊工作重塑能夠增進任務認知能力，改善團隊成員關系質量，提高個體與團隊的匹配度，也有助于創新有關的信息搜尋和編碼。MAKIKANGAS等[30]發現團隊工作重塑能增加個體和團隊的工作投入，鼓勵團隊成員及時高效的溝通互動，支持創意實施，并且容忍創新可能帶來的風險，就可以提高組織創新氣氛，進而推動組織變革與發展。辛迅和苗仁濤研究顯示，任務重塑和關系重塑將增進員工積極情緒和工作意義感，進而改善了員工個體創新績效。基于資源重塑視角，團隊增加結構性工作資源、增加社會性工作資源和增加挑戰性工作要求能夠讓團隊整體具有奉獻、活力和專注的工作狀態，提高了團隊創新表現。角色視角的工作重塑研究也表明，團隊的關系和任務的重塑有助于成員間分享信息和知識，對創造性過程投入具有正向影響[31]。團隊通過工作重塑獲取社會性和結構性工作資源越多，設定更高的挑戰性工作要求，就越有利于問題的識別、信息的加工和創意的產生，創新過程的投入程度也就越高。據此，提出如下假設：

H1：團隊工作重塑對創造性過程投入產生正向影響。

1.3 創造性過程投入的中介作用

基于創新過程視角，創造性問題解決要求廣泛而深入的認知加工過程[32]，個體或群體需要主動地識別問題并對問題進行清晰地界定，積極搜集與問題相關的信息并對信息進行編碼和集成，運用創造性思維尋找問題的解決途徑并形成最佳方案[33]。創造性過程投入促進了問題的澄清及各種相關信息的獲得與處理，集思廣益有助于產生新的想法并付諸實施，提高了個體或群體的創造性表現[34]。團隊成員投入時間和精力去定義問題，搜集問題解決的相關信息，就可能會產生更為新穎和具有實用價值的想法[35]。積極的情緒和認知資源運用到創新思維活動中，就能激發團隊成員創造性潛能，幫助成員對問題進行實質性的理解，進行全面收集和分析相關信息，提高問題解決方案的新穎性[36]。創造性過程投入是創新的必要前提，從創意的產生到完善需要個體和群體持續投入時間和努力，創造性過程投入程度越高，團隊產生新穎想法的可能性越大，創新績效也就會越高。據此，提出如下假設：

H2：創造性過程投入對團隊創新績效產生正向影響。

在創新活動中，團隊通過工作資源和挑戰性工作要求的重塑促進團隊成員具有共享的認知，進行開放式討論、爭辯和頭腦風暴，成員可以從不同角度提出解決問題的可能方向和思路[37]。團隊社會性和結構性工作資源重塑可以增進成員創造性投入和努力程度，社會性工作資源有助于成員意見交換和想法交流，相互啟發、補充和豐富使想法更為新穎，結構性工作資源不僅可以改善團隊的任務分配，而且能夠豐富成員的知識和經驗，引發團隊反思和發散性思維，挑戰性工作要求能夠激發成員提出新問題和新思路，并進一步喚醒新的聯想[38]。團隊工作重塑提高了團隊成員的內在動機，實現團隊合理的任務分工[39]。可以獲取問題解決過程的關鍵信息，更多地投入創造性活動，就會提升開發出新產品、服務或改進工作方法的可能性。據此，本研究提出以下中介作用假設：

H3：創造性過程投入在團隊工作重塑與創新績效之間起中介作用。

1.4 教練型領導的調節作用

ELLINGER等[40]將教練型領導（Coaching Leadership）界定為提高員工學習和工作相關能力，以及為實現成員和團隊績效的管理行為實踐。教練型領導行為提高了員工職業適應性，增強了員工的學習能力[41]，成為組織提升與開發員工人力資本的新型管理手段和重要途徑。基于社會交換理論，教練型領導注重培養與團隊成員的高質量交換關系，提高了員工信任水平[42]，關注員工的個人需求和能力，增強了員工的自我效能感[43]。研究發現，教練型領導有助于提高員工主動性工作行為，激發員工創造性思維，尋求問題解決的方案，團隊層次的教練型領導增強了團隊的安全感，提高了團隊學習能力，改善了團隊績效[44]。依據情境理論（Contigency Theory），情境控制和影響了個體或群體行為表現，教練型領導為下屬創造性表現創設了有利情境，鼓勵團隊成員提出新想法，并為新想法的實施提供充分的工作資源支持，教練型領導具有較高的創新期待，能夠容忍不確定性，員工不會擔心創新帶來的高風險和低回報[45]。否則，團隊成員工作策略選擇偏好可能更趨于保守而缺乏挑戰性，員工就會選擇能夠降低錯誤和失敗可能性的工作方法。

TO等認為，領導風格能夠增強團隊情感對創造性過程投入的積極作用，進一步激發團隊成員的發散性思維，引發團隊反思，團隊成員獲得更多的積極情緒和資源支持，就有助于促進創意的產生、推進和實施。CHENG等[46]的研究也發現，員工的組織支持感調節了團隊工作重塑對工作場所中角色內外績效等積極結果的跨層次影響作用。王弘鈺和崔智淞[47]證實教練型領導能夠帶來更高的員工工作重塑水平，WANG的實證研究支持了教練型領導是員工個體特征與創新行為的關系的邊界條件，因此，本研究推測教練型領導與團隊工作重塑以協同的方式促進創造性過程投入。在高教練型領導的團隊中，成員間的互動會更加頻繁，便于問題的識別和界定，能夠及時有效地溝通新想法，將團隊工作重塑進一步轉換為團隊成員的集體理解與判斷，推動團隊開展創新活動，對創造性過程投入的影響就更加顯著。與此相反，在低教練型領導的團隊中，團隊內部對目標認同程度低，成員間缺乏交流和互動，就會阻礙信息和知識的共享，不利于創意的產生，從而削弱團隊工作重塑對創造性過程投入的影響。據此，提出如下假設：

H4：教練型領導正向調節團隊工作重塑與創造性過程投入的關系。

結合假設2，本研究認為在自主性的團隊工作重塑和教練型領導的協同作用下，研發團隊更有可能進行問題的界定和識別，信息的搜集和加工，問題解決方案的形成和篩選，創造性過程投入程度也就更高，進而提升了團隊整體的創新水平和績效表現。據此，提出以下被中介的調節作用假設：

H5：團隊工作重塑與教練型領導的交互作用通過創造性過程投入的中介，間接影響團隊創新績效。

本研究的理論模型如圖1所示。

2 研究方法

2.1 數據收集

本研究選擇了江蘇省11家高新技術企業的研發團隊進行問卷調查，創新對高新技術企業而言是有價值的并且是得到鼓勵的行為表現。同時，以研發團隊為研究對象，既有助于規避創新期待、工作要求等帶來的內生性問題，也有助于領導明確評價和比較創新績效。研究者要求被調查企業的人力資源管理部門主管或研究者在現場對研發團隊領導和研發人員發放2套問卷，1套由研發人員填答，另1套由團隊領導填答。團隊創新績效由領導評定，其他問項均由員工填答。

本研究發放了調查問卷的員工問卷500份，回收到385份員工問卷。剔除有缺省項和無法配對的部分問卷后，得到有效樣本323份，來自56個研發團隊，有效反饋率為64.6%。被調查團隊的人員數在3～14人之間（M=5.329，SD=2.538）;團隊存續的平均年限為38.756個月（SD=12.483）。其中，在員工樣本中，有224名男性，占69.3%;平均年齡為32.146（SD=5.328），任職年限平均為6.135年（SD=2.963）;267人本科及以上學歷，占82.7%。

2.2 變量測量

為確保測量項目表述準確，研究者邀請了企業管理專業的2名博士研究生進行翻譯和回譯，并對最終翻譯題項征求了一位組織行為學教授意見，針對調查對象，對題項做出小范圍調整和修改，形成正式的調查問卷。研究變量的項目均為正向測量題項，采用Likert7點式量表進行評價，從“完全不符合”到“完全符合”依次計1到7分。

2.2.1 團隊工作重塑

采用MAKIKANGAS等的TJC量表，含6個題項，其中，結構性資源重塑包括“團隊能夠改變工作程序以便更有效地工作”和“團隊能夠學習新的事物”，社會性資源重塑包括“團隊能夠從成員那里獲得工作上的反饋”和“團隊能夠從成員那里得到工作的建議”，挑戰性要求重塑包括“團隊主動去嘗試新的任務”和“團隊總是去尋找新的發展機會”。解釋方差為69.317%，Cronbach信度系數α=0.862。

2.2.2 創造性過程投入

采用ZHANG和BARTOL的CPE量表，含11個題項，其中，識別問題包括“我用大量的時間來理解問題的本質”和“我對復雜的問題進行分解以便更好地理解”等，信息搜索和編碼包括“我致力于獲取更多的信息”和“我會保留專業領域信息以備將來使用”等，創意產生包括“我考慮各種信息以產生新的創意”和“我花費許多時間從信息中尋找新的創意”等。解釋方差為78.435%，Cronbach信度系數α=0.872。

2.2.3 教練型領導

采用ELLINGER等的主管教練行為量表，含8個題項，如“領導會給我工作建設性的反饋”和“領導采用分析、情境和案例幫助我學習”等。解釋方差為72.684%，Cronbach信度系數α=0.804。

2.2.4 團隊創新績效

采用LOVELACE等[48]的團隊創新績效量表，由團隊領導對比其他研發團隊的績效加以評價，含5個題項，如“本團隊整體的技術表現優于其他團隊”和“本團隊對變革的適應能力高于其他團隊”等。解釋方差為65.928%，Cronbach信度系數α=0.814。

根據以往研究，人口統計特征可能對創造性過程投入、教練型領導和團隊工作重塑評價存在差異，性別和教育程度在問卷中分類測量，年齡和任職年限填寫實際數據。團隊規模、存續時間不同，創新績效也可能存在差異，團隊規模按照人數、存續時間按照月份測量。

3 數據分析與結果

3.1 聚合分析

研究對問卷調查數據利用聚合程序計算出組內一致度指標rwg，團隊工作重塑的rwg均值為0.857，創造性過程投入的rwg均值為0.829，教練型領導的rwg均值為0.815，均大于0.7，數據聚合達到理想的一致度。通過ANVOA分析計算組內相關系數ICC1和組內相關系數ICC2的結果顯示，團隊工作重塑組間方差和組內方差差異顯著（F=12.349，p<0.01），ICC1、ICC2分別為0.358、0.751;創造性過程投入組間方差和組內方差存在顯著差異（F=9.654，p<0.01），ICC1、ICC2分別為0.293、0.705;教練型領導組間方差和組內方差存在顯著差異（F=11.186，p<0.01），ICC1、ICC2分別為0.339、0.734。以上組內相關系數ICC1和ICC2均符合聚合要求。因此，本研究數據的聚合是可行的。

3.2 驗證性因子分析

研究采用Harman單因素檢驗發現，在未旋轉的情況下，第一因子的方差貢獻率為29.371%，所占比例低于總方差貢獻率（67.493%）的一半，由此表明研究并未受到嚴重的共同方法變異影響。此外，研究采用Mplus7.4對變量進行驗證性因子分析，結果顯示，四因子模型的各項擬合指標（χ2/df=1.386，CFI=0.937，TLI=0.922，IFI=0.942，RMSEA=0.049）優于其它3個模型，表明變量區分效度較好，分析結果見表1。

3.3 描述性統計與相關分析

研究對問卷調查數據的統計分析發現，人口統計特征在研究變量上并無顯著差異，團隊層次變量的描述性分析和相關分析的結果見表2。對角線上加粗數字為各變量的AVE值，均大于0.5，表明變量收斂效度良好，且各變量的AVE值均大于各相關系數的平方，表明變量的區分效度良好。表中顯示，團隊工作重塑與創造性過程投入（r=0.327，p<0.01）、創造性工作投入與團隊創新績效（r=0.563，p<0.01）均存在顯著的正相關，假設1和2得到初步驗證。

4 假設檢驗

研究采用層級回歸分析檢驗提出的假設，分析結果見表3。各解釋變量的方差膨脹因子（VIF值）均在2以下，容忍度（TOLERANCE）均在0.5以上，因此本研究模型并未受到嚴重的多重共線性干擾。模型2以創造性過程投入為因變量，加入團隊工作重塑進行回歸。模型2的結果顯示團隊工作重塑對創造性過程投入的作用顯著（β=0.419，p<0.01），假設1得到驗證。模型3以創造性過程投入為因變量，對自變量（團隊工作重塑）和調節變量（教練型領導）進行了中心化處理，檢驗教練型領導對團隊工作重塑和創造性過程投入的調節效應。

在模型2的基礎上，加入教練型領導、團隊工作重塑和教練型領導的交互項進行回歸。模型3的分析結果顯示，團隊工作重塑和教練型領導的交互項作用顯著（β=0.312，p<0.05），說明教練型領導調節了團隊工作重塑與創造性過程投入的關系，假設4得到驗證。本研究繪制了在高、低教練型領導（均值加減一個標準差，M±1SD）情況下的簡單調節效應示意圖，如圖2所示，教練型領導水平越高，團隊工作重塑與創造性過程投入的正向關系就越強。

模型5以創新績效為因變量，加入創造性過程投入進行回歸分析，結果顯示創造性過程投入系數顯著（β=0.528，p<0.01）。鑒于本研究樣本數量較低，為提高中介作用的檢驗力，采用Bootstrap方法并利用PREACHER和HAYES[49]開發的宏檢驗創造性過程投入的間接中介作用。Bootstrap樣本數設定為5 000次時的檢驗結果顯示，中介作用的效應值為0.244（p<0.05，Bias Corrected CI=[0.107，0.381]，置信區間不包含0），因此，創造性過程投入在團隊工作重塑和創新績效之間起正向中介作用，假設3得到驗證。

本研究檢驗了被中介的調節作用。

1）模型6的結果顯示出，團隊創新績效對團隊工作重塑、教練型領導、團隊工作重塑×教練型領導的回歸中，乘積項系數顯著（β=0.284，p<0.01）。

2）模型3的結果顯示出，創造性過程投入對團隊工作重塑、教練型領導、團隊工作重塑×教練型領導的回歸中，乘積項系數顯著（β=0.312，p<0.05）。

3）模型7的結果顯示出，團隊創新績效對團隊工作重塑、教練型領導、團隊工作重塑×教練型領導和創造性過程投入的回歸中，創造性過程投入的系數顯著（β=0.357，p<0.01），與模型6相比，團隊工作重塑×教練型領導的乘積項系數顯著減弱（β=0.189，p<0.01）。

分析結果表明，團隊工作重塑與教練型領導的交互作用通過創造性過程投入，間接影響了創新績效，假設5得到支持。

5 研究結論與啟示

5.1 研究結論

研究結果表明，研發團隊工作重塑顯著正向影響創造性過程投入，創造性過程投入與團隊創新績效呈正相關，創造性過程投入在團隊工作重塑與創新績效間起中介作用。本研究檢驗了團隊自下而上的主動性工作重塑行為能夠推動創造性過程投入，并揭示了創造性過程投入在團隊工作重塑與創新績效之間起到的傳導作用。團隊工作重塑能夠影響團隊成員對創造性后果的認知和評估，通過增加工作中的結構性和社會性資源和挑戰性工作要求，推動團隊整體投入創新，進而有助于提升團隊創新績效。

研究結果還表明，教練型領導在團隊工作重塑與創造性過程投入之間起正向調節作用，創造性過程投入中介了團隊工作重塑與教練型領導影響團隊創新績效的交互作用。在高教練型領導的團隊中，領導的創新期待、知識技能的傳遞、員工學習能力的提升以及信任關系的塑造，都有助于強化團隊工作重塑對創造性過程投入的推動作用。本研究證實了教練型領導作為情境性變量在團隊工作重塑與創造性過程投入中所產生的調節效應，以及教練型領導與團隊工作重塑交互作用通過創造性過程投入間接影響創新績效。

5.2 理論貢獻

第一，研究豐富了團隊工作重塑與創新績效的關系研究。以往研究大都基于個體視角闡釋了工作重塑的創新機制，認為工作資源、挑戰性要求以及任務和關系的重塑是個體創造力的重要來源。工作重塑能夠預測個體創造力，研發團隊自發性、主動性和協作性工作重塑行為對創新績效也具有積極影響作用，并且經驗數據和實證研究支持了其創新效應，由此拓展了團隊工作重塑影響作用的研究范疇。

第二，研究揭示了創造性過程投入的中介作用。與創造力成分理論不同，創造性過程投入強調了個體或群體如何開展創新活動，并且對創新表現的預測作用最為直接和顯著。以往對于團隊工作重塑如何影響創新表現的探討很少，為數不多的研究也大都圍繞團隊創新氛圍的中介作用，較少關注認知行為過程，本研究從團隊層面探討創造性過程投入的傳導機制，進而挖掘出團隊創新過程研究新的視角。

第三，研究探析了教練型領導的調節作用，為團隊創造性工作投入的形成劃定了一個邊界強度，加深了對團隊創新情境因素的研究。高教練型領導的研發團隊，能夠形成團隊學習氛圍和共享的目標，鼓勵員工溝通和協作，形成對團隊工作意義的共同建構，增強了團隊工作重塑對創造性過程投入的影響作用，且創新過程投入傳導了教練型領導與團隊工作重塑對創新績效的協同作用。探討教練型領導的邊界效應對研究研發團隊其他特定領導風格，如包容型領導、參與型領導影響團隊工作重塑的情境作用具有借鑒意義。

5.3 管理啟示

首先，組織應創設有利條件促進團隊層次的工作重塑。任務特征、領導行為和組織管理實踐都能推動個體和團隊工作重塑，給予團隊更多的工作自主性，及時有效地反饋團隊工作成效，積極樹

立和應對挑戰性的團隊工作目標，就能夠培養團隊成員創造性問題解決能力。組織應鼓勵團隊根據工作的實際情況改變任務、關系的范圍和塑造積極的認知，以此來增加團隊工作重塑干預的可能性。管理者可以通過評價團隊的任務特征，營造團隊內部協作和互信的氛圍，促進團隊工作重塑行為的發生。

其次，關注創新過程投入是創新型團隊建設的核心任務。管理者應經常性鼓勵成員之間的互動和交流，以幫助團隊成員實現對創新活動的意義建構。定期和不定期采用不同形式的建設性爭辯進行交流，促進團隊成員發散性思考，積極尋求互補性替代方案，有助于創新型團隊建設。加強對團隊成員創新思維、技能和知識的培訓，管理者應提高團隊內部溝通能力，提升團隊成員的創新期望，將員工注意力引導到創新行動中。

第三，培養教練型領導是組織創新的重要工作內容。團隊領導應具備教練型領導的素質和特征，通過建立良好的互動關系、及時的工作反饋和轉變思維模式等教練策略和工具，鼓勵和引導員工實現對團隊任務的積極認知，提供相應的資源與支持，改善員工的心智模式并激發員工潛能，進行有效的授權提高工作自主性，鼓勵集體意識和合作精神，提倡在工作中采納新理念和運用新方法。關懷員工的成長和需求，發揮導師和教練的作用，使團隊成員投入到創新過程中。

5.4 研究不足與展望

囿于研究者時間和資源，本研究還存在著以下局限性，有待進一步探討。首先，橫斷面研究設計可能使變量間存在反向或雙向因果關系。未來研究可以在不同時間點采集數據的縱向研究檢驗變量間關系，還可以構建創造力與工作重塑的關系模型并進行實證檢驗。第二，研究只探討了促進型團隊工作重塑對創造性過程投入的影響，未來研究可以探討防御型團隊工作重塑（如減少阻礙性工作要求）對創造性過程投入的影響及其情境條件。第三，本研究的調查對象為11家高新技術企業的研發團隊，由于產業間創新表現的差異，未來研究可以采取更多企業的研發團隊數據來檢驗研究結論的普適性。最后，本研究探索了教練型領導的調節作用，未來研究可以考慮教練型領導如何干預團隊工作重塑，也可以開展對多層次教練型領導影響創造性過程投入的跨層次研究。

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（責任編輯：嚴 焱）

收稿日期：2020-05-30

作者簡介：李輝（1975—），男，安徽淮南人，博士，副教授，主要從事組織行為與人力資源管理研究。