“互聯網+”背景下制造企業動態能力的演化機制研究

趙庭悅　李永林

摘 要：通過對海爾集團1998—2021年的縱向案例研究，考察“互聯網+”背景下制造企業動態能力的演化規律，在與互聯網融合的不同階段，動態能力3個維度（市場感知能力、資源整合能力、創新變革能力）的變化及特征。研究發現：在與互聯網融合的不同階段，3個不同維度在動態能力構成中的主導作用不同，從由市場感知能力維度為主導到以創新變革能力維度為主導，實現企業平臺化轉型。結果表明：在海爾集團與互聯網融合的過程中，隨著企業的不斷發展以及互聯網信息技術的深入應用，企業動態能力逐漸遞增。在企業與互聯網融合的不同階段，動態能力的不同維度發揮主導作用，其中，在與互聯網融合的初級階段，企業信息化程度不高，正在嘗試進行數字化變革，動態能力主要表現為市場感知能力，而在服務化轉型及平臺化轉型階段，創新變革能力占主導地位。在海爾集團與互聯網融合發展的不同階段，動態能力3個維度的變化趨勢存在差異，協調整合能力的變化幅度最小。

關鍵詞：工商管理;動態能力;案例研究;創新變革;演化機制

中圖分類號：F 272.3

文獻標識碼：A 文章編號：1672-7312（2021）06-0681-07

Research on the Evolution Mechanism of Dynamic Capabilities of Manufacturing Enterprises under the Background of “Internet+”

——Take the development of Haier Group as an example

ZHAO Tingyue，LI Yonglin

（School of Management，Shanghai University of Engineering Science，Shanghai 201620，China）

Abstract：Through a longitudinal case study of Haier Group from 1998 to 2021，the paper examines the evolution of dynamic capabilities of manufacturing companies under the background of “Internet+”，and the changes and characteristics of three dimensions of dynamic capabilities （market perception，resource integration） Ability，innovation and change ability） at different stages of integration with the Internet，.The study found that at different stages of integration with the Internet，three different dimensions play a different role in the composition of dynamic capabilities，from market perception as the leading dimension to innovation and transformation capabilities as the leading dimension to achieve enterprise platform transformation.The results show that：In the process of Haier Groups integration with the Internet，with the continuous development of the enterprise and the in-depth application of Internet information technology，the dynamic capabilities of the enterprise gradually increase.At different integration stages of the enterprise and the Internet，different dimensions of the dynamic capabilities play a leading role.In the initial stage of integration with the Internet，enterprises are not highly informatized and are trying to carry out digital transformations.Dynamic capabilities are mainly manifested in market perception capabilities.In the service transformation and platform transformation stages，the ability to innovate and change is dominant.At different stages of the integration and development of Haier Group and the Internet，there are differences in the changing trends of the three dimensions of dynamic capabilities，and the change in coordination and integration capabilities is minimal.

Key words：business management;dynamic capabilities;case studies;innovation and change;evolutionary mechanism

0 引言

制造業是國民經濟的根基，是推動經濟提質增效的主導產業。近年來，我國制造業勞動力、資源要素短缺、產品技術含量低且無法滿足市場需求等問題引起學者及業界廣泛的關注。同時，云計算、大數據、物聯網等新興互聯網信息技術的出現正在改變制造業的核心基礎，引領制造業生產力的變革。美德等發達國家為響應“互聯網+”時代背景，普遍以數字化、網絡化、智能化為新一代智能制造的新范式作為制造業主攻方向和突破口，建立高端制造業的智能物流系統及智能生產線，加強制造業“高位鎖定”?！盎ヂ摼W+制造業”依托互聯網信息技術的深度應用及工業互聯網平臺的建設促使制造企業在生產方式上具備更強的柔性生產能力，提高生產效率的同時也顯著提升產品技術含量，推動制造企業供應鏈革新，提升未來向中高端轉型的發展格局，使之適應當前復雜多變的市場需求。為把我國制造業競爭力提升到新高度，需充分發揮“互聯網+”的理念與創新潛力，推動制造企業形成新的價值創造模式，全面提升制造業生產方式、管理、工業設備、服務的智能化水平。在“互聯網+”背景下，經濟全球化加劇企業生存發展環境的動態、復雜和不確定性以及企業間的競爭強度。企業在以往穩態市場環境中的靜態均衡被打破，現如今處于高度復雜動蕩環境中的企業需迫切構建且動態地更新調整自身資源的核心能力以獲得與維持市場競爭優勢，這對動態能力的發展提出了較高要求。制造業企業需通過先進技術的獲取、消化及應用，知識的管理與學習，進而提高和更新自己的能力，進一步提高企業效率。演化經濟學、組織學習、戰略管理理論領域的學者對企業根據市場環境變化整合、構建和重組組織內外部技能和資源以持續競爭優勢的能力，即動態能力的概念進行深入的探討[1-4]。動態能力理論發展至今，研究大多仍停留在理論演化層面，對于在實踐層面企業動態能力如何構建及演化以此提升競爭優勢的研究明顯不足，且在“互聯網+”背景下對制造企業動態能力演化的研究更是少見，即制造企業在與互聯網融合的過程中如何獲取“整合、重新配置內外部機能，以應對復雜多變環境的能力”？文中研究在“互聯網+”背景下智能制造轉型的不同階段，以制造業企業動態能力如何構建與演化以維持市場競爭力為焦點，通過選取典型制造業企業案例，對案例企業動態能力的演化機制與路徑進行深入探索。

1 文獻綜述

在復雜多變的市場環境下，人們逐漸認識到動態能力是企業獲得核心競爭力的關鍵。企業動態能力的變化，是利用現有資源、升級和重新配置資源以產生未來優勢的機制[5-6]。

TEECE等（1997）將動態能力定義為企業的一種高階能力，幫助企業在動態的環境中整合、構建或者重置組織內外部的資源、能力、技術，獲得與環境相匹配的競爭優勢。之后，國內外學者對動態能力展開了大量研究。HELFAT等人（2003）提出動態能力是能力的子集，它有利于企業創造新產品和新工藝，以應對變化的市場環境[7]。賀小剛等（2006）將動態能力定義為學習和應對市場變化的能力[8]。董保寶等（2015）提出動態能力是企業不斷地對資源以及能力進行整合、配置并根據外部環境的變化對它們進行重組的能力[9]。同時，學者們在動態能力相關維度的劃分上可謂各持己見，尚未形成統一的規范。因此，對動態能力相關維度劃分文獻的梳理與總結就顯得非常必要，表1列舉了國內外頗具代表性和典型性的相關文獻。

文中參考國內外學者的劃分維度，將動態能力劃分為市場感知能力、資源整合能力和創新變革能力3個維度。學者們分別從競爭來源優勢、知識學習、技術追趕、創新要素及創新層次遷移、知識和組織慣例互動演化[19-25]等不同方面對動態能力的演化進行研究。尚未有研究在“互聯網+”背景下分析制造企業動態能力的演變。因此，文中以“互聯網+”背景作為研究情境，深入探討制造企業動態能力的演變特征。通過梳理現有文獻可知，基于動態能力理論對制造企業的文章多為理論層面，缺乏對實際問題的討論。對動態能力理論的研究目前還尚未形成完整全面的體系，國外學者較多研究動態能力與企業績效間的關系問題，而國內學者研究偏向于動態能力的概念及維度方面。很少有文獻對動態能力演化機理、本質特征和演化路徑進行深入細致的研究。此外，國內外學者對企業動態能力演化的研究思路尚處于理論導向，缺乏有針對性的實際問題指導，并未將企業動態能力演化過程中的演化機制、路徑等問題闡釋清晰。梳理文獻可知，在“互聯網+”背景下對制造企業動態能力演化的研究更是少見，也就是說關于制造企業在與互聯網融合的過程中如何獲取“整合、重新配置內外部機能，以應對復雜多變環境的能力”的問題缺乏相關的研究。文中研究在“互聯網+”背景下制造企業與互聯網融合的不同程度及階段，企業動態能力的演化機制與路徑。

2 研究設計與方法

2.1 方法選擇針對現有動態能力理論研究在“互聯網+”背景下需進行拓展的方向，文中旨在對“互聯網+”背景下制造企業動態能力演化的機制及路徑進行探索性研究。選擇合適的研究方法是文中首要考慮問題。文中需對制造企業演化機制進行探討，并且深入揭示復雜動態過程的變化特征，最后歸納總結出制造企業動態能力縱向演進的路徑。通過選取典型案例對其進行縱向研究，描述企業實踐中涌現出的新問題、新現象，提煉出解釋現實現象的復雜規律，指導出研究結論[26]。因此，文中采用縱向單案例研究方法探討“互聯網+”背景下制造企業動態能力演化機制及路徑。

2.2 案例選擇文中基于案例典型性及數據可得性這2個因素，最終選擇海爾集團為案例研究對象。海爾集團從最初依靠引進德國設備及技術的集體小廠發展成引領物聯網時代的生態型企業，成為享譽全球的家用電器制造企業。海爾集團在愈發激烈的市場競爭中有意識較早地開始探索企業轉型變革，深化與外部協作，提升制造技術，積極響應“互聯網+”戰略，在智能制造方面取得較大進展，逐步加大企業與互聯網的融合度，從研發體系、服務體系、組織結構、管理模式等方面開展變革，向開放的平臺型企業轉型，具有案例典型性。由于海爾集團是知名的互聯網制造企業，信息透明度高，對企業進行研究的學者較多，相關資料豐富，數據也較為完善，據此選取海爾集團作為案例研究對象。

2.3 數據收集文中重點研究海爾集團2005年以來，應對互聯網時代的機遇，積極進行變革創新的情況。資料收集方法主要通過二手資料采集，為提高研究的信效度，文中從多個信息源獲取信息并對其真實性進行驗證，滿足三角印證。海爾集團官方網站的公開資料，期刊數據庫研究海爾集團的學術文獻，通過輸入關鍵詞“海爾集團”“張瑞敏”在中國知網上檢索相關文章，《人民日報》、《經濟日報》等主流媒體報紙與通過百度、谷歌等搜索引擎收集的關于海爾集團的相關報道以及公司領導層張瑞敏、楊綿綿的公開講話及訪談記錄，查閱關于海爾的書籍。

2.4 數據編碼與分析數據分析方面，依據海爾集團與“互聯網+”融合進行轉型變革的不同階段，具體劃分為“產品價值創造—服務價值創造—平臺價值創造”三階段，關鍵事件與對應階段見表1。研究采用扎根理論對所收集資料進行編碼分析，對海爾集團與“互聯網+”融合的階段過程分別采用了開放性譯碼、主軸譯碼。明確事件的初始范疇，將初始范疇歸類到動態能力的3個維度當中，從中共歸納出292個事件條目。

3 案例發現與討論

3.1 案例發現

3.1.1 海爾集團與互聯網融合起步階段（1998—2004）

數字化制造是互聯網與制造業融合的初級基礎階段，隨著二者深入融合以及互聯網技術的提升，數字化制造將進一步的發展促進制造企業深度互聯網化。1998年，海爾集團以互聯網數字化技術為突破口，建設CIMS系統。在中國加入世界貿易組織的時代背景下，隨著行業競爭加劇及供應鏈上下游企業間的雙重擠壓，海爾提出打“價值戰”的全新理念，聚焦開發滿足用戶個性化需求的產品。海爾依靠整合全球資源，革新產品研發技術，提高自主創新能力與系統集成能力，實施“以本土化差異產品滿足全球用戶需求”的國際化產品戰略，將產品批量銷往全球主要經濟區域市場，建立海外經銷商網絡與售后服務網絡。海爾建立戰略合作關系整合全球資源，通過合作創新，提升企業的技術創新能力及產品競爭力。此外，通過與多家相關領域技術領先企業開展合作進行新產品研發，進一步滿足用戶需求。例如，與日本電器公司在視頻編碼與解碼技術等方面進行聯合研發。在此期間，為了改善企業產品質量、生產成本、管理模式等方面的問題，同時使組織能夠適應互聯網環境下的網絡數字信息化變革，海爾對內部組織結構進行戰略性調整，將層級式直線職能型的組織結構最終轉變成網絡化結構，以“市場鏈”為紐帶，將職能變成流程，開啟信息化和網絡化建設，以計算機信息系統為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施業務流程再造。搭建采購、生產、銷售、倉儲等集成供應鏈數字化平臺，加速了企業內部的信息流通，密切上下游企業間聯系，通過優勢互補創造新的價值，有效提升資源配置效率。表2為海爾集團與互聯網融合初級階段的資料編碼結果。

3.1.2 海爾集團與互聯網融合發展階段（2005—2012）

互聯網時代的發展帶來營銷的碎片化，用戶需求日益個性化，制造企業傳統模式亟待改變，要求企業從賣產品向賣服務轉變，即用戶驅動的“即需即供”模式。海爾集團提前感知到該趨勢，并推出“統帥”電器，通過互聯網快速獲取用戶個性化需求，線下快速滿足用戶需求。2005年，一直謀求創新的海爾向服務型制造企業轉型，探索“人單合一雙贏”模式，整合全球制造、研發、營銷資源，創造出可持續的競爭優勢。“人單合一雙贏”模式的實施提升了企業對用戶需求的盈利能力及響應速度，成為互聯網時代領先的全球化品牌。為了更適應于靈活動態的互聯網環境，海爾顛覆了以往“正三角”的傳統科層制結構，變革為基于自主經營體的倒三角網狀組織形式，組織只需制定規則和提供資源。海爾以用戶需求為導向推出全新網絡家庭平臺“U-home”，通過互聯網信息技術，改變服務模式與企業運營模式，展示網絡化時代的全新的生活方式。海爾積極應對互聯網時代機遇與挑戰，成功向服務型企業轉型。表3為海爾集團與互聯網融合發展階段的資料編碼結果。

3.1.3 海爾集團與互聯網融合高級階段（2013—2021）

隨著互聯網信息技術和大數據、云計算、物聯網等新興技術的出現和發展，虛擬經濟對實體經濟產生巨大影響。2013年起海爾進入網絡化戰略階段，為了實現企業的持續發展繼續探索“人單合一雙贏”模式。海爾的組織結構由倒三角組織演變為動態優化的網絡化組織，向開放的平臺型企業轉型。除了繼續自主研發創新產品，通過并購、合作等方式獲取先進制造能力，海爾致力于員工創客化、企業平臺化的方式積極應對互聯網時代的挑戰，注重構建價值網絡，建立共創共贏的生態圈，實現信息共享、互動融合、共贏增值。向外界開放COSMO平臺，實現生產流程透明化，該平臺連接系統內部的信息流與數據流，鏈接全球的一流資源，快速、高質地響應和滿足用戶需求，實現高精度下的高效率。海爾集團通過互聯網將數據、事物、用戶三者連接起來，實現資源集成與共享，達到供需雙側的實時動態平衡。海爾通過構建多個互聯網平臺，如Hope開放創新平臺、海達源平臺、U+智能家居平臺、眾創匯等，整合自身及其他企業的制造資源及服務資源，使其不再受空間限制，基于互聯網的平臺聚合模式擴大了生產及合作的可能性邊界，獲取為用戶提供增值服務的動態能力，感知、捕獲最終轉化價值。如今，海爾打破行業邊界，實現生態“同進化”，迎接互聯網時代帶來的挑戰。表4為海爾集團與互聯網融合高級階段的資料編碼結果。

3.2 案例討論根據上述對海爾集團與互聯網融合的3個階段的案例發現探討，海爾集團動態能力的演化經歷了3個階段，如圖1所示，根據3個階段中所搜集的事件條目頻次進行統計，分析海爾動態能力的演化過程及特點。

在與互聯網融合的初級階段，海爾追求產品差異化，為了滿足用戶個性化需求，海爾需表現出極強的環境洞察力，以此研發出滿足用戶需求的高質量產品。在此期間，海爾實施國際化產品戰略，面對原材料價格、勞動力成本上升、行業集中度的提高及競爭的加劇，將企業發展著力點聚焦到提升產品的價值，以個性化差異產品滿足全球用戶，逐步擴大產品在國際市場上的占有率。這需要海爾抓住國際發展趨勢帶來的機遇，如21世紀初中國加入WTO的重大契機，及時感知供應鏈上下游相關企業發生的變化以及競爭對手采取的相應舉措，為適應互聯網的發展對組織內部變化及時調整以及對政府相關政策的跟蹤解讀，需要對各方面進行感知以此推進企業進行互聯網信息化及數字化建設。因此，在企業與互聯網融合的初級階段，海爾集團動態能力維度中市場感知能力較強。該階段海爾剛開始通過建立海爾中央研究院整合全球科技資源，以此能夠提升創新能力及產品研發能力，而與其他國家一流企業進行戰略及技術合作也剛處于起步階段，所以協調整合能力相較不強。為了使組織適應數字化變革，對組織內部結構進行不斷調整，嘗試“市場鏈”管理，將組織結構轉變為網絡化結構，所以該階段海爾集團創新變革能力也發揮了不少的作用。在與互聯網融合的初級階段，主要是海爾集團較強的市

場感知能力促使企業在國際市場中維持競爭優勢。在與互聯網融合的發展階段，海爾抓住北京奧運會和“家電下鄉”政策的機會，推出相關產品和服務，提高企業經濟績效的同時提升了企業的品牌知名度及形象。開始一直謀求創新的海爾積極響應“互聯網+”戰略，向服務型制造企業轉型。為了改進產品技術及功能，提升服務水平，海爾成立開放式創新中心，整合全球科學技術及資源，以期在全球研發網絡競爭中占據一席之地，期間企業重組和整合加快、技術升級，通過與其他企業合作共同開發新產品和服務，提升產品國際化水平。在創新變革方面，海爾集團開始探索“人單合一雙贏”模式，整合全球制造、研發、營銷資源，創造出可持續的競爭優勢。為了更適應于靈活動態的互聯網環境，在此過程中對組織結構進行戰略性調整，顛覆了以往“正三角”的傳統科層制結構，變革為基于自主經營體的倒三角網狀組織形式，組織結構更為靈活。因此，在這一階段，海爾動態能力中的創新變革能力維度比較強，并且企業協調整合能力維度也有所提高。在與互聯網深入融合后企業的信息化及數字化程度顯著提升，信息在組織中流動更為暢通迅速，對信息的搜集工作也產生了新的渠道，所以海爾集團市場感知能力維度也進一步增強。在與互聯網融合的高級階段，海爾實行網絡化戰略，開始向開放的平臺型企業轉型。海爾在該階段通過平臺化轉型及研發國際化等開放式創新方式整合全球資源，極大豐富了資源基礎，實現企業內外部資金、知識、信息、技術資源的共享。組織改變網絡職能，向外界開放組織內部的物流網、營銷網、服務網，形成工業互聯網。為了能夠對外搭建一個無邊界的開放生態系統，實現信息共享、互動融合、共贏增值，這離不開企業對組織結構進行戰略性調整，重新部署及配置。在經歷深入的探索后，組織形態由倒三角組織演變為動態優化的網絡組織，逐步建立起以用戶為中心的共創共贏生態圈。所以，在這一階段，海爾集團的重心仍然在創新變革能力維度，而隨著搭建越來越多的互聯網開放平臺，全球資源及用戶需求能夠進行快速有效地配置，達到動態平衡，因此，海爾的協調整合能力也得到了進一步的提升。而互聯網的高速發展使得企業采集獲取信息更為便捷，信息更為碎片化，此時企業對市場環境的感知力變得內隱，所以該階段海爾動態能力中市場感知能力維度有所降低。海爾對創新變革能力的重視使其成功從服務化階段轉變為平臺化階段。

4 結論

4.1 研究結論 文中通過對海爾集團1998—2021年的縱向案例研究，分析其與互聯網融合過程中動態能力演化的特點，揭示其在“互聯網+”背景下動態能力的演化規律，文中首次以當下制造企業面臨的“互聯網+”時代背景為情境，豐富了動態能力演化研究的情境，為以后動態能力的研究、認知提供了新視角。最終得出如下結論。1）在海爾集團與互聯網融合的過程中，隨著企業的不斷發展以及互聯網信息技術的深入應用，企業動態能力逐漸遞增。

2）在企業與互聯網融合的不同階段，動態能力的不同維度發揮主導作用，其中，在與互聯網融合的初級階段，企業信息化程度不高，正在嘗試進行數字化變革，動態能力主要表現為市場感知能力，而在服務化轉型及平臺化轉型階段，創新變革能力占主導地位。

3）在海爾集團與互聯網融合發展的不同階段，動態能力3個維度的變化趨勢存在差異，協調整合能力的變化幅度最小。從以上案例分析中得出，海爾集團在與互聯網融合的不同階段，3個不同維度在動態能力構成中的主導作用不同，逐步實現海爾集團從服務化轉型到平臺化轉型。關于動態能力的演化機制，從由市場感知能力維度為主導到以創新變革能力維度為主導。為了抓住“互聯網+”時代發展機遇，實現新興技術下的智能制造，海爾集團亟需對組織結構進行戰略性調整，重新配置資源，因此創新變革維度在動態能力中占據主導地位。由于信息量大且更為碎片化，市場感知能力表現由強到弱，創新變革能力在后兩階段表現較為明顯，由弱到強繼續表現為強，尤其是在海爾集團開始構建價值網絡，建立共創共贏的生態圈時，這種能力會逐漸內化為企業的核心能力，組織進行創新變革能夠驅動企業動態能力演化。

4.2 研究局限文中選擇從“互聯網+”背景下研究動態能力的演化規律，選取3個特定維度，忽略了動態能力中其他特征維度，以后可以選擇其他維度考察“互聯網+”背景下制造企業動態能力的演化規律，亦可考察不同階段動態能力維度的異質性。另外，文中采用單案例研究，研究結論的普適性仍需要通過多案例的復制和比較進一步驗證。

參考文獻：

[1] TEECE D J，PISANO G，SHUEN A.Dynamic capabilities and strategic management[J].Strategic Management Journal，1997，18（07）：509-533.

[2]TEECE D J.Explicating dynamic capabilities：The nature and microfoundations of（Sustainable）enterprise performance[J].Strategic Management Journal，2007，28（13）：1319-1350.

[3]MAURIZIO Z，SIDNEY G W.Deliberate learning and the evolution of dynamic capabilities[J].Organization Science，2002，13（03）：339-351.

[4]SHAKER A Z，HARRY J.DAVIDSSON S，P.Entrepreneurship and dynamic capabilities：A review，model and research agenda[J].Journal of Management Studies，2006，43（04）：917-955.

[5]楊先明，王希元.對外直接投資對企業動態能力的影響：路徑、機制與中國事實[J].產經評論，2019，10（04）：46-57.

[6]KONLECHNER S，BARBARA M，WOLFGANG H G.A dynamic capabilities perspective on managing technological change：A review，framework and research agenda[J].Int.J.of Technology Management，2018，76（03-04）：129-150.

[7]CONSTANCE E H，MARGARET A P.The dynamic resource-based view：Capability lifecycles[J].Strategic Management Journal，2003，24（10）：997-1010.

[8]賀小剛，李新春，方海鷹.動態能力的測量與功效：基于中國經驗的實證研究[J].管理世界，2006（03）：94-103+113+171.

[9]董保寶，于東明，王侃.資源異質性與動態能力對新創企業競爭優勢的影響[J].技術經濟與管理研究，2015（09）：53-57.

[10]EISENHARDT K M，MARTIN J A.Dynamic capabilities：What are they？[J].Strategic Management Journal，2000，21（10-11）：1105-1121.

[11]Barreto I.Dynamic capabilities：A review of past research and an agenda for the future[J].Journal of Management，2010，36（01）：256-280.

[12]焦豪，魏江，崔瑜.企業動態能力構建路徑分析：基于創業導向和組織學習的視角[J].管理世界，2008（04）：91-106.

[13]李大元，項保華，陳應龍.企業動態能力及其功效——環境不確定性的影響[J].南開管理評論，2009，12（06）：60-68.

[14]馬文甲.開放式創新中的動態能力演化路徑研究——以沈陽機床為例[J].科學學與科學技術管理，2014，35（07）：69-78.

[15]鄭剛，郭艷婷，羅光雄，等.新型技術追趕、動態能力與創新能力演化——中集罐箱案例研究[J].科研管理，2016，37（03）：31-41.

[16]寇元虎.企業動態能力與績效關系研究[D].北京：北京科技大學，2017.

[17]宋硯秋，楊嵐.基于系統動力學的復雜產品系統動態能力研究[J].科研管理，2017，38（10）：150-160.

[18]黃嘉濤.企業動態能力對價值創造的影響——共創體驗的視角[J].企業經濟，2017，36（08）：30-37.

[19]SIDNEY G W.Understanding dynamic capabilities[J].Strategic Management Journal，2003，24（10）：991-995.

[20]董俊武，黃江圳，陳震紅.基于知識的動態能力演化模型研究[J].中國工業經濟，2004（02）：77-85.

[21]吳先明，蘇志文.將跨國并購作為技術追趕的杠桿：動態能力視角[J].管理世界，2014（04）：146-164.

[22]劉立娜，于渤.后發企業的技術跨越微觀機理——基于動態能力的作用分析[J].工業技術經濟，2017，36（06）：70-78.

[23]彭新敏，姚麗婷.機會窗口、動態能力與后發企業的技術追趕[J].科學學與科學技術管理，2019，40（06）：68-82.

[24]張軍，金露.企業動態能力形成路徑研究——基于創新要素及創新層次遷移視角的案例研究[J].科學學研究，2011，29（06）：939-948.

[25]劉立娜，于渤.知識和組織慣例互動演化視角下后發企業動態能力的微觀基礎[J].管理學報，2019，16（07）：1044-1053.

[26]KATHLEEN M E.Building theories from case study research[J].The Academy of Management Review，1989，14（04）：532-550.

（責任編輯：嚴 焱）

收稿日期：2021-04-10

基金項目：上海市哲學社會科學規劃基金項目（2017EGL009）

作者簡介：趙庭悅（1997—），女，江蘇蘇州人，碩士研究生，主要從事企業管理的學習與研究。