基于平衡計分卡對南京市D 福利院的績效管理

□吳鵬飛

我國從2000年開始人口老齡化現象越發明顯，已經正式步入老齡化社會，養老問題成為當下熱門話題。國有公辦的社會福利院逐漸成為社會養老的主體，發揮著引領示范的作用。本文以南京市D福利院為研究主體，基于平衡計分卡原理，從目前福利院普遍存在的缺乏創新、效率低下等績效管理問題出發，并結合實際制定出符合福利院長遠發展的績效評估體系，討論在實施過程中可能出現的問題并提出優化建議，為其他同類型福利院提供借鑒。南京市D福利院是南京市民政局下屬的全額撥款事業單位，主要承擔著民政“三無”老人、殘疾人、大齡孤兒的收養和社會上失能、半失能（含失智）老人的寄養工作，發揮著國辦養老機構示范、引領、培訓、兜底的作用。自實施績效工資以來，因為績效管理水平較低、考核機制不健全等問題，不僅影響了績效水平，也降低了員工的工作滿意度和工作投入度。因此，基于平衡計分卡原理制定一套符合福利院發展的績效制度迫在眉睫。

一、南京市D 福利院現有績效管理體系問題

（一）績效評估目的不明確

目前，D福利院的考核僅僅停留在員工個人層面，員工不知道組織對自身的期望和要求，也不明確自己和組織目標的差距。首先，D福利院選擇的評估主體和客體不準確，完整的一套績效評估應該涵蓋上層組織、部門和基層員工。其次，D福利院的評估主體是“裁判員”兼“運動員”式的考核，缺乏評價的真實準確性。最后，D福利院沒有結合不同員工的崗位特點、苦臟累程度等分別設計考核要素，而是一套方案執行到底，這樣的評估結果往往不能讓員工信服。

（二）績效評估標準缺乏科學合理性

考核標準本應是組織戰略在操作層面的具體執行，D福利院考核標準比較含糊，沒有具體的量化指標，也看不出和組織的戰略目標的關系。

（三）績效評估結果實用性不足

D福利院現有的績效評估制度，無法讓員工從考核結果中獲得有關自身績效是否有效的反饋，且評估過程缺乏和員工有效的溝通，不利于員工發現和改進自身的工作績效問題。此外，評估結果未與員工的職務職級晉升掛鉤，僅僅用于工資發放，降低了員工的主動性和積極性。

二、構建適用于福利院的平衡計分卡模型

績效評估指標的選取應遵循SMART原則，即具體的、可衡量的、可達到的、相關的和有時間限制的。然后使用德爾菲法，通過專家多輪研究并結合組織戰略目標，確定出四個指標和相應權重。

（一）客戶維度的績效評估

客戶維度主要有市場占有率、客服滿意度、客戶保持力、客戶獲得力五個維度。福利院作為國有養老機構，更多的是承擔政府賦予的公共職能，因此福利院的客戶維度有兩點，具體是：

1.客服滿意度即休養員的滿意度。滿意度指標包括休養員的滿意率、投訴率、增長率以及服務差錯率。指標范圍包括對福利院的各項服務指標如工作能力、服務水平和服務質量等。

2.市場占有率。即入住的休養員占據當地老人的比例大小。這是D福利院能否滿足當地養老需求的直觀指標，比例越大越有效。

①內部流程維度評估。D福利院在內部流程維度評估目標選取主要有服務質量和服務效率。

服務質量包括的指標：養老護理員日均巡房頻度：護理員巡房可以及時了解老人的需求并及時提供服務；介護（自護）老人的日均護理時間：介護和自護老人的護理要求標準不同，日均護理時長可以反映出護理工作的深度及有效性；投訴工單處理周期：處理投訴工單是對平時工作中的疏漏糾錯的一種補充，能反映出福利院對服務滿意度的重視程度。

服務效率包括的指標：床位的利用率和周轉率：可以反映出福利院硬件資源的利用程度；介護（自護）老人和養老護理員的人數配比：反映軟件水平的利用程度，一般介護比1:3，自護比1:6。

②學習與成長維度評估。D福利院現有人員普遍存在文化水平低、沒有經過專業的技能培訓等問題，現有的激勵機制很難激發活力，所以學習與成長維度主要關注員工滿意度和員工成長。

員工滿意度指標包括：工資增長率：這是反映薪酬激勵體系的有效性和員工滿意度的重要指標；離職率：反映的是內部勞動力市場的流動性程度，過高和過低都不利于組織發展，保持合理的流動率最好；建議采納率：反映的是員工參與組織管理的程度，是發揮主人翁精神的重要指標；工作年限：反映的是組織內部員工穩定性的重要指標，工作年限越長證明員工對組織的依賴和認可程度越高。員工成長指標包括年培訓時長、培訓費用、培訓人數占員工總數比。這三個指標主要反映的是福利院對員工在培訓方面的深度、信度和廣度的衡量。

③財務維度評估。D福利院作為全額撥款的事業單位決定了非營利性的性質，所以福利院的財務目標用四個字概括是“開源”和“節流”?！伴_源”是指提升現有的資源使用率，在保障福利院正常運營前提下，進一步開拓資金渠道?！肮澚鳌笔侵冈诮洜I生產活動中，獲得的非稅收入不得發給員工，必須全部上繳財政。

（二）平衡計分卡的實施

績效考核分為員工個人、部門、組織三個層面，三者之間相互影響。對員工進行周考核，月底根據平衡計分卡的考核標準進行匯總，得到個人的月績效結果，并定期形成績效評估報告，這是最基本的考核層次。部門考核由人力資源部根據平衡計分卡標準，明確部門績效，最終得到組織層次的評估報告。

三、實施過程中的問題及解決方法

（一）缺乏高層有效支持

組織領導往往不太重視平衡計分卡，往往把其作為關鍵績效指標系統，并未上升到組織戰略層次，這樣很難發揮平衡計分卡的效果。為了獲得高層領導的支持，首先，要讓領導高度重視，并詳細說明平衡計分卡在戰略管理中的地位和對組織發展的作用。其次，通過一些利用平衡計分卡獲得成功的經典案例吸引高層的注意力。最后，科學合理地設計出符合福利院的平衡計分卡模型，才是吸引高層的關鍵所在。

（二）部分績效指標量化難度大

雖然平衡計分卡要求績效指標量化，但對于員工和休養員的滿意度等不容易觀察比較抽象的績效指標難以量化。為了避免主觀評價，可以采取問卷調查法，采用具體的隸屬度賦值法，將數據按分值加權平均計算，增加定性數據的客觀性。

（三）信息化系統水平低

實施平衡計分卡績效考核對財務的和非財務的指標都有聯系，尤其是非財務指標需要大量數據的分析和收集，信息化系統水平低勢必造成福利院員工的工作量加大，降低了組織的工作效率。福利院必須結合組織的內外部環境，加強信息化的建設，提升信息處理效率和績效評估的工作流程再設計，讓評估更專業化合理化有效化。

（四）缺乏溝通和反饋機制

缺乏內部溝通與反饋機制，使得員工不能準確明白組織的戰略，難以從大局出發，失去奮斗的方向，阻礙組織的戰略實現。

D福利院在平衡計分卡的實踐過程中，要建立反饋和溝通機制，并貫穿整個實施過程。中層要注意傾聽員工在工作中的困難，盡力提供有效的幫扶資源，和員工共同找出問題的根源并制定下一階段的績效改進計劃，進一步提升員工的自信心和勝任素質，讓員工明白組織對其的期望，建立雙向互動過程，在員工需要的時候隨時出現，保持有效的溝通和績效反饋。

（五）內部經營環境缺乏

D福利院的內部組織結構是參照機關的行政層級式機構，部門之間相對封閉，缺乏溝通，橫向協調性較差。D福利院現有的崗位設置不合理，職業生涯規劃系統尚未建立，組織文化、基本理念、職業道德、精神風貌、價值觀等方面沒有統一，基層員工的戰略思想尚未形成。為了改善D福利院的內部經營環境，首先需要根據部門業務重構組織結構圖，確保職能清晰；其次需要完善相關制度，建立科學的培訓體系，提高員工的專業技能；最后，通過頭腦風暴在組織上下形成健康向上、戰略清晰的組織文化和價值理念。

四、結語

D福利院作為公辦養老機構，承擔著當地的養老、收養等一體功能，對全市的社會福利事業具有導向和規范作用，合理利用平衡計分卡原理，通過分析福利院現有績效評估體系，制定適合D福利院發展的績效考核體系，從而提高員工的積極性、工作的效率和服務質量水平。