集團化辦學治理之道
——以山東省濟南勝利教育集團為例

□王念強

一、緣起：深化優質教育資源輻射的需求

基礎教育更加公平與高質量的發展是教育改革的時代使命，辦好每一所學校，幫助孩子全面發展、快樂成長，需要教育機制體制的不斷創新與發展。2017 年5 月，中共中央辦公廳、國務院辦公廳印發的 《關于深化教育體制機制改革的意見》 中提出，要“改進管理模式，試行學區化管理，探索集團化辦學，采取委托管理、強校帶弱校、學校聯盟、九年一貫制等靈活多樣的辦學形式”。早在2012 年，國務院辦公廳印發的《關于規范農村義務教育學校布局調整的意見》 中就提出發揮優質學校的輻射帶動作用，鼓勵建立學校聯盟，探索集團化辦學，整體提升學校辦學水平。集團化辦學成為我國基礎教育學校機制體制改革與創新的重大課題。

我們認為，集團化辦學即以品牌學校為“龍頭”，創建并依循共同的辦學愿景和學校章程組建形成教育共同體。各分校在常規管理、課程建設、隊伍建設、硬件設施等方面共享、互動，最終達成優質教育資源品牌的輻射推廣與融通重塑。當然，教育集團并非簡單的學校行政組合或面子工程，也非純粹的利益共同體，而是有思想、有情懷、有使命、有統一意志和行動力量的生命集合體。

二、矛盾：發展趨勢與管理體系問題凸顯

經過多年的發展，目前集團化辦學已經在多個地區實施，并逐漸形成各具特色的區域模式和學校品牌。但同時也面臨問題與矛盾，承受著來自各方的質疑。

（一）特色不鮮明，同質化突出

基礎教育集團普遍實行連鎖辦學，加之學校對于升學率的片面追求，使得這種模式極易導致校園文化趨同，各學校失去該有的個性，導致“千校一面”。而一些教育集團管理者認為，保持集團成員校原有的特色課程和適應集團所制定的課程管理二者之間必然存在矛盾。

（二）管理缺乏科學性，機制不健全

由于教育集團成員校間距離各異，導致了不同的管理問題。一是成員校之間距離過遠，組織體系不一致，導致機構臃腫和繁雜，既增加了集團的管理難度，也增加了管理資金的投入，進而影響了對師資隊伍建設的投入。二是成員校間距離過近，則服務空間高度重合，劃片招生產生不必要的競爭，影響成員校的合作關系，不利于集團管理。

（三）發展畸形化，教育壟斷嚴重

集團化辦學難以避免抱團式發展。一方面，教育集團對教師的吸引力必定強于普通學校，會吸引大量優秀教師，辦學質量水平隨之提升，集團品牌效應不斷提高，經濟優勢不斷增加，這種優勢會把更多的優質教育資源集中在一起，形成一個閉合循環模式，導致集團對優質教育資源的壟斷局面；另一方面，由于其優秀師資力量和社會聲譽的積淀，諸多大學優秀畢業生為獲得更好的發展機會，對此類學校趨之若鶩，造成優秀生源截留，形成對優秀生源的壟斷。

三、破解：面向治理現代化的“勝利”之道

集團化辦學的目標就是讓集團內的孩子能夠無差別就學。這種無差別是品質上的無差別，需要在內涵和優質上做足文章。勝利大街小學自2009 年起實施名校輻射帶動戰略，時機成熟后，依據有關政策要求，從2013 年開始正式領銜成立勝利教育集團，成為濟南市市中區“試水”集團化辦學的十大教育集團之一。目前，集團已經擁有勝利、泉景等9 個校區。為實現集團共同體內優質教育資源品牌的輻射推廣與合成再造，勝利教育集團創生了“文化先導—管理創新—鍛造團隊”的現代化發展模式。集團校之間形成了“點網關系”，以個體的價值最大化開啟最大化的文化系統，發展為一個區塊鏈。10 年來，勝利教育集團將總校先進的理念、課程、教學、管理，以及人才、精神、作風等匯集成為卓越的“勝利文化”，輸出、浸潤于集團的各個分校區，實現了優質教育資源的共享、共創、共贏。

（一）文化先導，彰顯集團現代精神

集團化辦學的關鍵在于人。集團成員形成文化認同是推進改革邁向深水區的基礎。“所有的教師都帶有共同的道德目的：服務于所有學生的發展、致力于教育事業的進步。”[1]因此，集團化辦學應建立日常機制喚醒責任感、凝聚價值共識。[2]早在2003 年，勝利大街小學就通過廣泛的調研與深入論證，提出“立足寬實基礎，面向多元發展”的辦學思想，以“創生”為核心理念，立足創造、生成之教育宗旨，構建起互利互信的“網狀組織”結構，將學校的每一個人會聚起來又解放開來，從而打造了一個“以人為本”的人人發揮領導力的新型學校組織結構，促進了學生全面、和諧、健康成長。該理念已成為集團內師生所共同遵循的思想與行動指南，成為指引學校發展的靈魂所在。學校積極承擔社會責任，分享先進教育理念、教學方法和管理經驗，讓優質教育資源覆蓋更多學校。

分校并非總校的簡單復制，既要吸納總校的優勢文化，又要結合生源和地域特點形成自身特色。對此，勝利教育集團打造了以“創生”為核心，以“寬基教育”為主線，高點定位、多點支撐、重點帶動的“一核一線三點”的集團共性發展特色，如泉景校區打造的快樂泉景、育秀校區追求的幸福育秀、育明校區構建的明雅育明、育秀中學小學部倡行的“辦好玩的學校”等。此外，為形成“一校一品”，集團啟動校長項目研究，并主抓“名師巡講”。比如，誦讀識字研究、體驗雙課型習作研究、拓展課程研究、單元整合主題學習研究等，由校區校長帶頭開展。學校雖各具特色，但集團始終保持價值觀一致、想法一致、做法一致。

（二）管理創新，保障辦學高效優質

集團化辦學重在打破校際壁壘，進行資源的共享和共建，發揮優質教育資源的輻射作用，促進成員校共同提升。勝利教育集團不斷創新管理方式，形成了專業化、標準化、數字化的管理特色，走出一條由表及里、縱深式發展路徑。

1.專業化管理

專業治校首先需要淡化學校治理的科層取向。教育集團由多元特色邁向全面優質，師資須實現由單一學科素養向多學科綜合素養跨越。在勝利教育集團，師生的學習無處不在。例如，行政例會壓縮瑣碎工作布置時間，大部分時間被用來進行學術分享。中層干部回歸教學一線，展現學術自覺和專業自覺。學校提出“一組、一讀、一展、一會、一講、一換、一人”的“七個一”工作要求。其中，“一人”是指教師要尋找自己的對標人物，并以此為抓手，梳理自己的教育教學，尋找自己的教學成果與生長點。學校提出《行政管理與例會集會暫行辦法》，要求行政成員組織例會和集會必須有學術分享。行政組帶頭全員踐行“七選二”項目，將個人工作亮點進行梳理，從注重做了什么，到注意變了什么，讓思考看得見，真正實現學校提出的“堅持高線無上線”。

2.標準化管理

集團每年都需要引進大量教師，集團內部教師流動數目也相當可觀。依靠口耳相傳的管理辦法難以滿足學校日常管理需求，集團迫切需要從人治走向標準化管理。集團發布 《辦學實施辦法》 《發展及經費管理使用辦法》 等對人員、時間和經費進行規范管理。同時，集團統一了學科教研時間，以實現資源共享、合作共贏。集團聘請學科指導專家輪流指導。由此，集團全體教師都有共同參與研究的義務與責任，持續推動教育教學水平的提升。

3.數字化管理

隨著集團規模擴張，學校地理位置跨度加大，優質教育資源難以實時共享，容易出現老校資源集中、新校資源匱乏的現象。為此，集團借助數字化管理模式破解這一困境。一方面，集團將智慧校園理念融入日常管理，教務人員通過校園云管理服務發布周程安排。教職工既可在線查看周程，也可通過云管理服務填寫公開課和教學硬件資源使用申請。這種方式減輕了教師填報紙質申請的工作量，提高了管理的便捷性。智慧校園管理系統著眼管理環節，通過控制—診斷—分析—調節—調度等環節設計，實現了對教育環境、教育資源、教育管理和教育服務等全過程的智能控制。另一方面，集團定期開辦智慧教育環境創建發布會，使教師有機會呈現創建智慧教育環境的經驗、教訓和疑問。

（三）鍛造團隊，強化集團“造血”機能

如何避免教育集團規模擴張帶來的優質資源稀釋，實現內涵式發展？我們強調鍛造團隊以實現資源共享，強化造血機能，激發校長與教師的潛能，使其在增加工作強度的同時，擁有樂此不疲的動力。

1.打造精干管理團隊

勝利教育集團采用“1+X”，即“總校+分校區”模式，實行集團理事會領導下的執行校長負責制。集團通過輸出總校優質資源，實現管理互通、師資共享、研訓聯動、質量同進、文化共建，迅速實現從“名校+新建校區”向“新校區=名校”的轉化提升。一方面，集團推行干部培訓，統一思想。各校區定期舉行邀請活動，如教學常規展示、德育分享會、課程研討會等，以活動促成長，參與干部在分享中厘清管理標準。在深度融合中通過文化共融、品牌共創、資源共享、合作共贏的意識形成行動自覺。另一方面，依托校長項目，推行校長研訓，努力實現“留下一批骨干，留下一套制度，留下一種文化集團”的“三個留下”目標。

2.培育專業教師團隊

名校重在名師，這是學校擁有持久生命力的源泉。勝利教育集團新建校多，青年教師比重大，對此，集團采取了“師資科學流動”“適性發展”的策略，培養與使用同步，這便是教師“游教”。自2009 年起，勝利大街小學總校就已經與分校互派教師，集團成立后已經發展為固定的制度。總校每年選派骨干教師到分校示范幫助，總校輸出的優秀教師促使各新建學校迅速融入“勝利基因”；分校每年也選派部分青年教師到總校進行跟班鍛煉。同時，中層領導特別是業務教干層，每月都要組織一次校際教學研究活動；骨干教師、教學能手、優秀教師每學期至少在每個校區進行一次主題展示；集團總校的青年教師致遠會、班主任藝術研究會和名師研究會等教師學研共同體也發揮示范作用。由此，集團“寬基教師”發展的目標有了載體，專業化、教育家型教師團隊在集團慢慢成長。

四、啟示：對集團化辦學的思考

教育集團要實現治理能力和治理體系現代化，有賴于現代性的生成，而現代性則是建立在集團文化特性和制度理性確立的基礎之上。[3]一方面，文化可為教育集團凝聚向心力，讓師生獲得歸屬感；可為集團增強引領力，規范教育教學活動；可為集團深化影響力，凝聚品牌形象。另一方面，集團化辦學制度理性的形成則應做到“三個一致”：一是辦學理念一致。為避免由于集團分校區位各異導致的各自為政現象，須以統一的辦學理念引領，以統一的管理要求作保證，管理一體，提升向心力，優化執行力。二是人員權責一致。為凝心聚力，提高管理效能，須保證教師受到同等尊重。為此，可建立集團內部人員合理流動的長效機制，轉學校人為集團人，促使教師認同、服務集團。三是績效考核方式一致。教師的專業發展基礎各不相同，重新整合既會有理念碰撞，也會對新的管理模式產生陌生感。因此，可考慮以統一的績效考評辦法來評估教師，引領教師發展，促進集團實現美好的發展愿景。

集團化辦學既是實現教育均衡發展的政策工具，也是教育體制機制變革的創新形式，推動了多所學校間的穩定協同合作關系和相互支持的生態體系，拓寬了傳統學校之邊界。因此，集團化辦學破解的是教育變革中的“關系”，既包括組織的內部關系，也涉及組織間的關系。我們需要始終明確，集團化辦學不等同于巨型學校，因此，對于總校和成員校的關系需要精心設計，審慎經營。集團化辦學應回歸教育本質，張揚育人的根本使命。而增加管理層級等集權化的管理方式，會使得教育背離真正的標的，從唯一中心走向網絡治理的集團命運共同體才更符合教育治理現代化的要求。

目前，教育集團化辦學作為新形勢下優質資源的聯結機制，還處于起步階段。其與共同體、聯盟校等多種樣態的聯結機制相互交織。我們要做的是始終牢記立德樹人的根本任務，實現教育目標。適合的組織樣態才是最好的，克服長久以來形成的路徑依賴，守正創新是我們需要積極探索的道路。對此，任重道遠。