領導者激勵員工的八種方法

□黃 煒 王 靜

（作者單位：上海工程技術大學管理學院。）

激勵是管理者或領導者常用的工作方法，管理者對此應深刻、全面理解并能靈活、有效運用。與激勵密切相關的知識是管理心理學，要用好激勵方法，就需要準確把握被管理對象的心理。筆者將深入論述八種激勵方法及其應用，為讀者提供參考。

一、工作激勵

通過委派恰當的工作激發員工的工作熱情，例如員工感興趣的工作，能發揮員工的特長與能力的工作，與員工的能力、資歷和貢獻相稱的工作。在米其林公司，如果某員工希望調動工作，該公司的職業生涯經理也支持，則該員工的主管不能強行把該員工留在自己的部門，公司會尊重該員工的選擇。在阿里巴巴，員工轉崗也無須征得其部門主管同意，只要接收部門同意，原部門主管必須無條件放行。一些員工因為不能在當前公司找到心儀的崗位，可能把搜尋目光轉向公司外部。與其讓人才離開本公司，不如讓他們在內部流動。

有的公司擔心員工內部流動的副作用，而為了保持激進的公司文化，華為公司甚至打造超級流動性組織，定期拆解和重組自身。第一次1000多名員工，而且是最有影響力的營銷和銷售部門的全體員工，須全體辭職，然后由公司根據員工的自身條件和業績評價重新聘用。第二次則有7000 多名員工須重新申請崗位。這種做法促進了人才、知識和資源的充分流動。每一輪大流動后，華為變得更強大。這種做法也有不足，即低估了職業邊界與部門邊界的重要性。

二、帶薪休假和享有一定的自由

（一）帶薪休假

人們不能總埋頭干活，這樣容易形成思維定式，要適時給自己一個空當期，可能有意想不到的收獲。再說，必要的休假有利于員工的健康和恢復精力，對其所在組織也是有益的。所以，管理者在員工休假方面不要吝嗇，包括在時間和金錢方面，不要看不得員工休假和“閑著”，要看到長遠的好處。類似的管理思想亦可用到其他方面，放一放，過一段日子再思考、處理，屆時可能有新的靈感產生。在一段時間里總是盯著一件事，過于執著，效果不一定好。

（二）在工作中享有一定的自由

1.在工作內容選擇方面給予員工自由。3M公司允許每個技術人員可用15%的工作時間從事個人感興趣的研究。3M 的一些創新就是這樣產生的。IBM 和杜邦等公司也都允許員工利用5%～15%的工作時間實現他們的興趣和想法。谷歌的這一比例達到20%。

2.給予員工在工作過程中的決策自由或權利。在海底撈火鍋店，服務員都有免單權。不論什么原因，服務員只要認為必要，都可以免費給客人送一些菜，甚至免掉一餐的費用。這是充分信任基層員工，相信一線員工更知道服務現場的實際需要。惠普公司的做法又獨樹一幟，他們制定了完全開放實驗器材的政策，允許技術人員自由使用實驗設備，并且鼓勵技術人員帶回家使用。惠普的管理人員認為：采用這種政策，不管技術人員設計出來的東西是不是本公司要求的，技術人員總能學到東西，這本身就兌現了公司對創新活動承擔的義務，也體現了公司高度信任和尊重員工的公司文化。

三、薪酬激勵

單純靠（反復）開會、強調、做思想工作較難化解上述矛盾，需要把填寫報表的工作與員工的崗位職責、工資、獎金結合起來，員工才會重視此項工作，并真正把它看作自己的職責。華為的執行力有文化基礎和精神基礎，也有物質基礎。華為公司把利益讓出來，讓員工拿到高薪。員工拿到高于市場的薪酬后，就更珍惜自己的工作崗位，而這種珍惜使員工更依賴組織，這就為加大管理力度和加強執行力提供了條件。大多數人（激勵者與被激勵者）都重視金錢激勵，但金錢激勵也并非總是人們追求的第一目標。

四、認可與獎勵

海爾集團喊出“人人是人才”的口號，對員工的工作成果予以認可和獎勵，包括物質和精神兩方面的。海爾員工的貢獻能獲得特殊的認可，即以員工的名字命名某些事物。這些名字基本上都是普通工人的名字，員工在榮譽感方面獲得極大滿足，這一措施大大激發了普通員工創新的激情。一位外國員工建議，海爾冰柜底層的食物取放不便，可以把底部空間改成抽屜，就能克服原來的不足。海爾集團就用該員工的名字命名新設計、制造的冰柜，投放市場后銷路很好。

獎勵的基礎是正確評價職工的工作成果，因此需要通過民主的方法建立科學的考核指標體系，使職工知道努力的方向。在海底撈，沒有管理才能的員工，通過任勞任怨的苦干也能獲得認可，普通員工如果成為功勛員工，其工資收入只比店長的差一點。這就是海底撈“雙手改變命運”的戰略——激發員工的激情。

認可與獎勵的對立面是批評、譴責、懲罰，不過，這個對立面也能起激勵作用。

五、為員工提供發展和晉升的機會

（一）為員工提供發展機會

應當給不同能力、不同特長的人以不同的發展機會。管理者應充分了解下屬的特點，知人善任。管理者、領導者做到這一點，一方面使絕大多數員工獲得較大發展，另一方面使組織實現高績效。不管在哪種組織，總有“能力比其他人差”（不一定真的差）的成員，甚至真有木訥、不合群、古怪的人，但管理者一定要冷酷地把他們“掃地出門”嗎？即使對這種人，組織內一般也有適合他們的崗位，只要把他們放到合適的崗位上并予以恰當激勵，他們就能發揮很好的作用。

（二）為員工提供晉升機會

傳統薪酬制度中的職位級別多，員工比較容易得到晉升；寬幅式薪酬制度中的職位級別少，員工可能長期在一個職級里面移動，長時間內員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。而職位晉升對員工來說也是一種相當重要的激勵手段，尤其對知識員工或薪酬達到一定水平的員工來說更是如此，晉升機會減少往往導致員工士氣低落。華為公司實行的輪值首席執行官制度是職位晉升制度的較新的做法——讓一個小團隊領導公司，培養輪值首席執行官，使團隊的每一個成員都有使命感和成就感。聯想集團也有輪值制度。高管職位是有限的，輪值是突破此局限的變通方法。

然而晉升的機會畢竟是有限的，因此管理者更需要考慮在更廣泛的領域，為員工提供更多的發展機會。把工作場所打造成每位員工都能學習、奉獻和成長的地方。例如，微軟公司的工作并不輕松，但大部分員工都不想離開，因為在微軟，只要你想學，任何技術都可以，只要你想做，什么產品你都可以接觸。3M 公司在這方面做得也很好。在西貝餐飲集團，一位管理人員只有不斷成就下屬，他/她在西貝方能得到重視、重用。他/她幫助的人越多，在西貝的地位就越高。西貝堅持用此標準考核干部，西貝成就人的文化就形成了。

六、員工持股激勵

員工持股是員工所有權的一種實現形式，是通過讓員工持有本公司股票或期權而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃，是歐美等地區市場經濟國家普遍流行的一種薪酬制度安排。清朝晉商的身股體制也是員工持股激勵。員工持股的作用包括：擴大企業的資金來源（例如華為的做法和經驗）；增加員工收入；為員工提供安全保障，留住人才，使其更好地發揮創造力；調整企業內部收益權，奠定企業民主管理的基礎，完善企業約束和激勵機制；增強員工的工作積極性和企業的凝聚力，完善公司治理；對企業業績有促進作用；股票價格浮動，把員工與原有投資者及公司的利益捆綁，對員工有約束作用。

華為公司的大范圍員工持股制度把所有員工（包括尚無持股資格的新員工）都聚集到一個平臺上。任正非認為，正是員工持股制度催生了華為公司的利益分享、以奮斗者為中心的文化。

員工持股的一種形式是股票期權，能較大程度克服傳統薪酬形式的不足。例如，克服經營方面的短視行為、鋪張浪費，因為期權激勵使持股員工更關注企業的長期利益和未來發展。高級經理持股還能增強高級經理（團隊）與董事會的目標的一致性，降低兩者的溝通、協調成本，降低“內部人控制”風險。聯想集團的持股激勵還有另一種作用，即分配給老員工適當數量的股權，作為一種獎勵和尊重，促使這些不大適應當前工作的老員工愿意從重要崗位上退居二線，并且日后還會積極主動支持走上這些重要崗位的年輕人。

微軟為了考驗員工的忠誠度，一般給員工支付較低的工資，但是給予年度獎和配股。員工在微軟工作18 個月后，即可以8.5 折的優惠價格，認購其認股權中25%的股票，以后每6 個月可認購認股權中12.5%的股票。微軟每兩年還配發新認股權。這種報酬制度對員工有長久吸引力，在微軟工作5 年以上的員工很少離開。

七、批評激勵

通過批評激勵員工，要使批評激勵有效，須注意以下幾點。

第一，發揮火爐效應，使犯錯者像不敢再以手碰滾燙的火爐那樣，不敢再犯同樣的錯誤。第二，須有事先警告或事先提醒，而非只有事后批評，否則被批評者可能不服氣，并且也說明批評者或管理者未盡責。第三，須及時處理，避免當時不說，過后再說，這樣容易讓員工認為管理者批評自己是為了發泄一己私憤。第四，人人平等，做不到人人平等將導致管理者權威受損，導致管理制度形同虛設。第五，對事不對人，批評時就事論事，不否定人，要認識到別人的長處。某管理者給予某位員工較低的評價，只因后者給前者留下了負面印象，可是忽然這位員工獲得了一個具有較高價值的科研項目或成果——出乎所有人的意料。所以不要輕視任何人。

八、戰略前景激勵

戰略前景/愿景是由組織領導者為組織創造的用簡明的文字描述的組織未來。有效愿景的重要標準：是未來的長遠目標；簡單清晰；激動人心；是對未來真心誠意的承諾。描繪戰略前景是一項創造性活動。戰略前景強調價值，強調組織最終想要的結果，所以它是成果導向的，并不強調實現的具體手段。有效的領導者通過描繪組織前景/愿景，為組織成員指明前進方向并鼓舞士氣。

1990 年，管理學家斯托納-澤曼爾提出：前景＝宗旨＋價值＋信仰＋形象。

第一，組織宗旨/使命闡明了組織存在的理由，即一個組織在社會中的價值貢獻的基本定位，本質上是一種帶有價值觀的組織責任描述，內容方面是達到目標的形式，回答“我們是誰”“為何追尋”這些問題，是組織根本的、崇高的責任。企業使命是企業最基本的、使自身區別于其他企業的經營目的，反映了企業管理人員對本企業的性質和活動特征的認識，是企業制定和實施戰略的依據。企業使命決定了一個企業做什么，不做什么。它是一個企業的人員思考、決策和行動的共同的根本依據。企業使命還可涉及更多的內容。企業領導應當有使命感，并努力使所有員工都認同這個使命感，然后方能扛住所有壓力，堅定實現企業目標。

第二，戰略價值揭示了對組織有意義或重要的事物。喬布斯就是一個勸說、安撫、哄騙，甚至威脅他人的心理大師。他讓其員工相信他們自己可以像上帝那樣，完成一些看上去不可能完成的任務以改變世界，使他們擁有了創造革命性產品的熱情。一般而言，無論在哪個領域，那些成功的領導者、管理者、經營者、營銷者等，往往都是深諳人性、洞察他人心理的高手，這是他們成功的基礎之一。

第三，信仰是人們對自己及世界的可能性的一種認識。

第四，形象——領導者在前景中把人們向往的最終成果，用生動的語言描述出來，這樣的前景（例如《隆中對》描繪的）容易打動組織成員，激發他們的熱情，而用生硬、貧乏的語言描寫的前景則難以達到這種效果。華為海外事業部的員工說，每次華為有新的變革時，任正非都會用極具感染力的語言，說清楚為什么要這樣做。