基于價值鏈的F公司企業績效評價研究

王 盼（鄭州升達經貿管理學院）

■ 前言

Michael E.Porter在1985年出版的《競爭優勢》一書中首次提出價值鏈的概念，他認為：“每一個企業都是用來進行設計、生產、營銷、交貨等基本活動以及對產品起輔助作用的各種活動的集合，所有這些活動都可以用價值鏈表示出來。”Porter 所描述的是一個企業內部的價值鏈活動，包括產品設計、生產、銷售、物流、售后服務等基本增值活動和企業基礎設施、研究與開發、人力資源、物料供應等輔助增值活動。這些價值鏈增值活動通過信息流、實物流和資金流相互聯系。價值鏈管理為企業的現代經營提供了一個全新的研究視角，尤其是對于企業績效評價而言，它能夠站在戰略管理的高度，提供全面系統的評價分析思路。傳統的績效評價體系大多只關注企業內部的運營狀況，尤其是財務表現，忽視了非財務信息對企業的績效影響，注重短期利益，較少審視企業的外部環境?；趹鹇苑治龅钠胶庥嫹挚◤浹a了傳統績效評價的不足，較好地解決了“財務與非財務”目標、“短期和長期”目標之間的沖突，但其缺點是只從股東、員工、顧客三個利益相關者考慮，忽視了企業所處的競爭環境以及上游價值鏈對其綜合績效的影響，沒有從全利益相關者的視角全面審視企業的績效表現。因此，基于價值鏈的視角構建橫向、縱向、內部價值鏈，可以全面立體地研究企業整體績效。

■ 案例背景

（一）公司簡介

F公司是一家以藥業為主導產業，集研發、生產、經營、銷售于一體的綜合性公司。其產品有水針劑、粉針劑、凍干粉針劑、膠囊劑、片劑、顆粒劑、口服液、滴劑、膠劑等20多個劑型，1000多個品種，涵蓋了中、西藥制劑、生化制藥、生物制藥、原料藥等多個門類。制劑綜合生產能力躍居全國首位。F公司以醫藥行業的產業鏈為著眼點，圍繞公司的主導產業建立核心競爭力，通過在產業的價值鏈上不斷地重組并購，實現控制一個產品、一個市場或一個產業目的，從而增強企業參與國際競爭的能力，在通過資源優化配置而獲得超額收益的同時，通過營銷網絡向客戶讓渡更多的價值，進而實現企業為社會創造價值的終極目標。在內在管理上，以流程再造和現代信息技術全面整合企業內部資源，以提升顧客價值為中心，將公司的關鍵流程轉換為向客戶提供高價值的戰略能力，在以企業并購輸出管理的同時，形成具有F公司特色的企業管理文化。

（二）F公司績效評價體系中存在的問題

F公司的企業、部門的績效評價指標都是根據企業的業務、部門的工作內容而設立的，并不是在企業管理目標的指引下由目標層層分解而來。這種績效評價方式導致即使達到很高的績效水平，但有可能會與公司實際情況相脫節。另外，F公司的績效指標體系中，定性指標多，定量指標少。而定量指標中財務指標多，非財務指標少。由于定性指標的難衡量性，過多會導致績效評價結果過于主觀性，不夠準確，沒有信服力。定量指標中財務指標過多會導致績效評價的失衡，對客戶、內部流程、外部環境的忽略難以評估企業的長遠發展，失去績效評價的意義。

■ 構建基于價值鏈的F公司績效評價指標體系

本部分主要內容在于針對案例企業基于價值鏈理論績效評價指標的確定以及各指標權重的確定。首先，通過研究文獻找出企業經營績效評價指標的篩選方法，并通過相應的方法確定初始基于價值鏈的績效評價指標。其次，由于醫藥行業的特殊性，結合對案例企業的實地調研資料和國家頒布的相關績效評價指標體系的指標，根據指標的選取原則整合篩選指標，構建初步的績效評價指標。最后，對指標進行完善和確定，最終篩選出F公司的績效評價指標。

本文將采用專家打分法和層次分析法相結合的方法來確定指標的權重。本文建立的指標體系分為三個層次的決策問題，需要利用判斷矩陣確定各層次指標對上一層指標的相對重要性，通過向專家咨詢獲得對指標的判斷矩陣。限于篇幅，判斷矩陣略，所構造的各個判斷矩陣的 CR＜0.1，均通過一致性檢驗，經微調規范化后，最終得到各級指標的權重，其中內部價值鏈評價指標（權重0.75）包括的一級指標有財務維度、內部運營、人力資源三部分，各一級指標總權重分別為0.2115、0.1171、0.1389。財務維度包括的二級指標有凈資產收益率、期間費用比率、總資產周轉率、資產負債率、凈利潤增長率、資本保值增值率（各二級指標總權重分別為0.1045、0.0664、0.0307、0.0681、0.1975、0.0267）；內部運營包括的二級指標有研發支出率、研發人員比、成本利潤率、產品合格率、銷售費用率（各二級指標總權重分別為0.0220、0.0097、0.0535、0.0535、0.0275）；人力資源包括的二級指標有員工本科比例、員工平均培訓費用比、員工生產效率（各二級指標總權重分別為0.0198、0.0595、0.0595）。外部價值鏈評價指標（權重0.25）包括的一級指標有供應商價值鏈、顧客價值鏈、橫向價值鏈三部分，各一級指標總權重分別為0.0968、0.1109、0.1109。供應商價值鏈包括的二級指標有議價能力、原材料周轉率、原材料質量合格率（各二級指標總權重分別為0.0105、0.0530、0.0334）；顧客價值鏈包括的二級指標有市場占有率、產銷率、銷售的可持續增長率（各二級指標總權重分別為0.0334、0.0090、0.0640）；橫向價值鏈包括的二級指標有行業排名、推行成本（二級指標總權重分別為0.0282、0.0141）。

■ F公司績效評價與分析

本文采用模糊綜合評價法對F公司進行具體評價。首先對二級指標進行模糊綜合評價，得到單因素評價結果，然后再對一級指標在二級指標評價結果的基礎上進行模糊評價，最終得出F公司的綜合模糊評價的結果。從評價結果分析可知，F公司基于價值鏈的績效綜合評價值為70.29，按照評價值與分數的對應關系，F公司的績效綜合評價處于中等狀態，以下將從評價指標著手，對F公司的績效進行分析。

（一）企業內部價值鏈評價

本文對于F公司的績效評價主要從價值鏈的內部和外部兩個方面進行綜合評價。第一層為內部價值鏈評價，從企業的財務狀況、營運水平和人力資源三個方面展開評價。財務評價指標在內部價值鏈中所占的比重最大，達到了65.86%，但評價值并不是太理想，僅有77.31分，處于中等水平。其中的二級指標中凈資產收益率評價值為84.16，處在良好的水平。內部運營方面生產階段的評價指標成本利潤率和產品合格率相對于其他指標評價分數略低，分別為66.72、66.78，該階段的價值鏈管理有待加強。在人力資源方面的員工平均培訓費用比的評價值處在差的評價等級上，評價值僅為56.45。醫藥公司的研發水平在公司發展中發揮著很大的作用，而員工的培訓費用也是企業研發能力的又一個表現，可見F公司在員工培訓方面要加強。

（二）企業外部價值鏈評價

企業的外部價值鏈評價值為61.02，評價值略低。而且在企業價值鏈的上游環節，供應商價值鏈的評價值僅為52.29，其中原材料合格率的評價值僅為59.18，可見企業在供應商價值鏈方面的管理需要加強重視。顧客價值鏈的評價值為65.30，其中市場占有率、產銷率、銷售可持續增長率分別為63.13、63.13、66.88。而橫向價值鏈的綜合評價值為69.79。其中行業綜合競爭水平和推行成本的評價值為68.33和72.69。相對比與企業的內部價值鏈、企業外部價值鏈的得分相對略低，可見F企業要同時加強企業的內、外部的價值鏈管理。

■ 總結

隨著社會的快速發展、新醫改政策的不斷深化，醫藥行業面臨著新一輪的發展，與此同時由于信息技術和物流技術的不斷進步，對醫藥企業提出了更大的要求。醫藥企業要適應時代的發展，實現企業的持續發展，需要不斷調整企業的發展戰略，不斷創新，因此基于價值鏈的績效評價也顯得尤為重要。本文基于績效評價體系的相關理論基礎，結合企業實際情況，構建了適用于F公司的基于價值鏈的績效評價體系。在構建體系指標選取時充分考慮醫藥行業的特性以及目前醫藥企業所關注的問題，對于醫藥行業，特別是醫藥企業的企業績效評價具有一般性。希望通過本文對企業績效評價方面的知識進行補充和完善，另一方面也希望能為同行業其他企業有幫助和借鑒的意義。