威海穩步推進三項制度改革

□ 通訊員 叢龍海 杜蓓蓓

威海市國資委召開全市三項制度改革工作專題會議

威海市國資委把三項制度改革作為國企改革三年行動的突破口，以強活力、提效率為中心，不斷推動改革走深走實?！叭堋保ü芾砣藛T能上能下、員工能進能出、收入能增能減）在市屬國有企業得到普遍推行，逐步向規范化、制度化發展，切實激發了職工干事創業熱情，企業組織效率和管控能力得到有力提升。

截至8 月底，威海市15 戶市屬國有企業營業收入51.65 億元，同比增長1.02%，利潤總額同比減虧30.78%；在崗職工人數自2020 年以來凈減少706 人，預計年節約人工成本約5535 萬元。

科學統籌謀劃，建立改革工作體系

堅持因企施策。2020 年9 月，出臺《深化市屬國有企業勞動人事分配三項制度改革工作方案》，探索適合威海的改革路徑，不搞“一刀切”，科學制定改革路線，將三項制度改革分為研究試點階段、總結提升階段和深化實施階段三個階段，指導各市屬企業對標行業標桿企業，充分研判改革面臨的困難和問題，完善風險評估和預警機制，鼓勵有條件的企業借助外腦，與專業咨詢機構合作，引入先進管理理念和專業工具，科學編制本企業三項制度改革工作方案，并積極開展內部試點，不斷探索、積累工作經驗。12 月，出臺《加快推進市屬國有企業深化三項制度改革工作方案落實落地的意見》，明確年度改革目標，將改革任務和改革時限進行細化，為企業改革明確了方向。

加強宣傳發動，統一思想。2020 年12 月25 日，組織召開三項制度改革動員會和政策解讀培訓會，向各區市國資監管機構和市屬企業進行宣傳講解，充分強調了改革的背景、必要性和重大意義，確定了2020-2022年總體目標，細化分解年度目標，提出每項改革任務時間表、路線圖，確保層層分解落實、層層傳導壓力。各企業均成立專項改革工作領導小組，黨委書記、董事長作為第一責任人，親自掛帥組織推動，并通過領導班子集體學習等方式，認真研究三項制度改革相關政策，班子層面充分討論溝通、達成共識。同時，通過開展黨員學習討論、職工動員宣貫，促進職工解放思想、更新觀念，讓廣大職工充分認識到改革是大勢所趨、不可逆轉，統一了職工思想認識，激發了改革熱情，為改革掃清了認識障礙，在國企營造了改革的良好氛圍。

堅持問題導向，做好頂層設計。針對試點階段企業遇到的問題，在深入調研的基礎上，引入第三方專門咨詢機構，在全省國資系統創新性地編制了《市屬國有企業三項制度改革指導手冊》，確定了“134”改革模型，即1 個目標（提升效益）、3 個機制（管理人員能上能下、員工能進能出，收入能增能減）、4 個基石（精干型公司組織體系、科學的績效管理體系、市場化的薪酬分配體系以及人崗適配的人才體系），并詳細闡述了改革每個環節的實施路徑和方法，為推動企業加快改革進程提供有力支撐。各企業參考指導手冊，因企制宜，確定各自改革主攻方向，穩打穩扎推進三項制度改革。出臺《威海市市屬國有企業高級管理人員市場化選聘工作實施辦法（試行）》《市屬國有企業市場化選聘高級管理人員薪酬指導意見》，確保市場化選聘工作得到有效落實，在制度層面為企業市場化選人用人、干部能上能下等提供了政策支持。

建立健全四個體系，加大改革攻堅力度

建立精干型公司組織架構，健全崗位管理體系。一是構建精簡高效的管控體系。通過對標山東重工集團健全崗位管理體系的先進做法，指導各企業明確集團管控定位和管控模式，優化調整組織架構。集團總部率先瘦身健體，提高運行效率。目前，市屬企業管理層級均壓縮在三級以內，通過壓縮縱向管理層級及橫向部門數量，精簡各級管理人員。二是聚焦“人效提升”的崗位管理體系。科學定編定員，實行干部、員工五定方案，即定崗位、定職責、定權限、定資格、定編制。目前，15戶市屬國有企業均完成了定崗定編工作，明確了用工總量。其中，北洋集團將集團總部職能中心由10 個精簡至6 個，行政人員壓縮20 余人；城建集團將原來職能交叉的19 個部門精簡至10 個，為崗位差異化薪酬激勵、績效考核奠定了堅實基礎。

建立全員績效考核機制，健全科學的績效管理體系。指導各市屬企業通過探索實踐，建立起全員全周期、分層分類、差異化的績效管理體系。從領導班子到一線員工，從集團到權屬企業，橫到邊縱到底，實現了全覆蓋，激發員工干事創業的熱情。北洋集團制定全員覆蓋式關鍵績效指標（KPI）考核體系，突出體現業績導向，績效工資按照崗位工資的10%-40%確定，與業績考核結果直接掛鉤，分子公司負責人直接與利潤掛鉤，職能人員與崗位關鍵業績掛鉤，生產和市場人員與產量和回款掛鉤；國資集團將企業全員績效工資的50%與國資委對企業年度經營業績考核結果掛鉤，有效激發和調動了員工的工作能動性，實現了收入能增能減。

完善工資決定機制，健全差異化的薪酬分配體系。一是建立“一適應兩掛鉤+紅線約束”的企業工資總額激勵約束機制。指導企業按照“一適應兩掛鉤”原則將工資總額與效益升降聯動，與勞動生產率和人均投入產出掛鉤，建立企業工資總額管理制度，提高內部分配市場化程度。二是對標市場，健全完善“崗位+績效+能力”的三元薪酬體系。開展崗位價值評估，搭建統一的崗位等級體系，實現以崗定薪、崗變薪變。同時，區分崗位序列和層級，劃分固定薪酬和績效薪酬，以崗定薪、崗變薪變，實行寬帶薪酬，實現薪酬水平差異化。文旅集團子公司塔山賓館推行量化工資考核，形成以KPI 考核標準為主導的積分制管理模式，將日常工作設為基礎考核項，將員工不愿干不想干的工作設為高階搶分項，月末根據積分排名進行獎金再分配，得到了員工的普遍認可。三是深化中長期激勵，搭建短中長期相結合的激勵體系。出臺《關于推進市屬國有企業實施中長期激勵的試點意見》，穩妥推進市屬國有企業建立長效激勵約束機制，在競爭類、科技類企業中開展試點，支持試點企業采取超額利潤提成、項目跟投、虛擬股權等多種方式實施中長期激勵。

威海交通場站公司開展崗位評價

建立人崗適配的人才體系，實現員工能進能出和管理人員能上能下。一是嚴把四道關，收緊用人入口。嚴把入口關、審核關、提醒關和評價關，在全省率先實行用工事前備案，通過審核招聘程序是否規范、招聘人數是否合理、薪酬總額是否增長，嚴格控制企業進人。自實施公開招聘備案管理以來，11 戶市屬國有企業共計提報招聘人數328 人，審核壓縮83 人，備案招聘245 人，實際錄用206 人。其中，專業技術崗占比 93%，本科及以上學歷占比85%，擁有專業技術職稱和資格證書人員占比33%。二是完善勞動合同，制定負面清單，暢通用人出口。督促企業梳理完善勞動合同，健全完善企業各項規章制度，勞動合同簽訂率達到100%，同時匯總各類禁止性、限制性和約束性事項，制定員工考核負面清單，真正做到員工能進能出。三是開展高級管理人員市場化選聘。率先在省內開展市屬一級企業經營班子市場化選聘，先后聘任一級企業副總經理2 名，二級企業經理層和高層次人才4 名，薪酬與市場接軌，在拓寬高管選才渠道、優化專業人才結構的同時，釋放“鲇魚效應”，增強國企隊伍整體創業活力，暢通國企高管人員能上能下通道。四是全面推行經理層成員任期制和契約化管理。指導督促市屬國企與300 多名經理層成員簽訂聘任協議和經營業績責任書，以盈利為導向，引入目標承諾、包產包銷等考核機制，提高考核科學性。五是建立干部后備梯隊，打造內部人才供應鏈。選拔和補充后備梯隊，開展多種方式的培養與輔導，打造源源不斷的內部人才供應鏈。水務集團建立“導師”幫帶制度，采取選調掛職、輪崗交流相結合的方式，對500 名干部職工進行跨系統跨崗位輪崗鍛煉；熱電集團開展全員公開競聘，300 名競聘者角逐118 個中層管理崗位，最終新聘40 名、調整54 名，真正實現了“管理人員能上能下”。

下一步，威海市國資委將切實增強改革的責任感、緊迫感、使命感，勇于擔當、真抓實干，全力以赴推動國有企業三項制度改革各項措施落地見效，全面打贏國企改革三年行動攻堅戰，努力推動市屬國有企業高質量發展。

威海熱電集團中層正職第二輪競聘面試