重構(gòu)學(xué)術(shù)共同體：建設(shè)世界一流大學(xué)的治理制度和組織文化

王英杰

（北京師范大學(xué)國際與比較教育研究院，北京 100875）

一、問題提出

大學(xué)在走入21世紀(jì)第三個十年之際，治理制度和組織文化面對極為復(fù)雜的社會環(huán)境和極嚴峻的挑戰(zhàn)。

首先，高等教育大眾化極大地改變了大學(xué)的圖景和性質(zhì)，大學(xué)規(guī)模動輒數(shù)萬人，使大學(xué)不再是培養(yǎng)社會精英的精英機構(gòu)。具有諷刺意味的是，大學(xué)促進社會流動本應(yīng)是高等教育的題中之義，但是大學(xué)作為社會向上移動的階梯作用卻隨著高等教育的大眾化開始減弱，大學(xué)學(xué)位不再是獲得進入社會上層的入門券，獲得學(xué)位只是進入一個前途不那么明確的職業(yè)的必要一步。在規(guī)模宏大的大學(xué)中，學(xué)生很難獲得個別化的人文關(guān)懷，他們都成為數(shù)萬“號碼”中的一個。規(guī)模宏大的大學(xué)增加了管理層次和管理人員，強化了管理文化和行政權(quán)力，教師在大學(xué)管理中不斷被邊緣化。高等教育大眾化持續(xù)不斷地使大學(xué)治理更偏向于科層治理模式。

其次，市場正在深刻地改變大學(xué)，大學(xué)的公共物品性質(zhì)正在變得愈來愈模糊。學(xué)費不斷上漲，公眾和學(xué)生日益把高等教育視作有價商品，甚至在大學(xué)內(nèi)部也開始把學(xué)生視作消費者，把學(xué)生的滿意度視作評價教師教學(xué)的唯一指標(biāo)，使教育成為教師打包遞送的產(chǎn)品，消費者的滿意度成為教師攀登學(xué)術(shù)階梯的必要條件。大學(xué)把教師等同于企業(yè)的雇員，特定期限合同正在取代長聘約定，合同成為大學(xué)行政管制教師的利器，從而嚴重地改變了大學(xué)的本質(zhì)特征。大學(xué)在適應(yīng)市場需求和應(yīng)對政府問責(zé)的雙重壓力下，專業(yè)行政人員不斷增多，行政權(quán)力不斷膨脹，決策層級不斷上移，大學(xué)校長的價值觀和決策行為越來越像企業(yè)的CEO，而院系基層學(xué)術(shù)單位正在被改造成知識生產(chǎn)車間、知識傳播演播室和政府機構(gòu)的服務(wù)站。

最后，信息化與市場化糾纏在一起相互強化，正在改變著知識生產(chǎn)和傳播的過程與方式。持續(xù)的信息技術(shù)創(chuàng)新對大學(xué)教學(xué)和科研等核心活動產(chǎn)生了重要影響，信息技術(shù)和市場成為大學(xué)實現(xiàn)對教師的支配、控制和剝奪的有力工具。信息技術(shù)的廣泛使用極大地改變了大學(xué)教師的勞動過程。馬克思認為勞動過程包括三個要素：“有意義的活動，即勞動本身”“勞動對象” 和“勞動工具”。在數(shù)字化的知識生產(chǎn)環(huán)境中，知識生產(chǎn)的周期大大縮短，大學(xué)有意義的活動（教學(xué)與科研）不斷加速，大學(xué)教師感受到知識創(chuàng)造的難度加大，知識創(chuàng)造的緊迫感增強，大學(xué)教師被知識創(chuàng)造的時限所裹挾，無暇思考知識創(chuàng)造的社會意義及其對人類社會的價值和倫理意義，或者說無暇思考“有意義活動”的意義在哪里。“勞動對象”被異化，從重知識創(chuàng)造轉(zhuǎn)向以發(fā)表為第一要義，創(chuàng)作論文和著作成為學(xué)者的主要關(guān)注，為了獲得和維系學(xué)術(shù)聲譽就要不間斷地發(fā)表，同時還要在社交媒體中管理自己的聲譽。數(shù)字技術(shù)不斷強化了大學(xué)對教師勞動的監(jiān)管，發(fā)表的數(shù)量與被引用次數(shù)成為大學(xué)評價教師的最直接和最簡單易行的工具。在教學(xué)方面，學(xué)生與教師的關(guān)系也日益受到數(shù)字技術(shù)的影響，教師被期望時刻在微信中可及，智能手機幾乎成為增加學(xué)術(shù)勞動壓力的最有效工具，講課可能隨時被錄像，講課截圖可能隨時被發(fā)布在網(wǎng)上，教師在課堂上的一舉一動和一言一行都在數(shù)字工具的監(jiān)控之中，這對教師構(gòu)成無形的壓力。勞動過程的第三個要素“勞動工具”正在發(fā)生天翻地覆的變化，大學(xué)教師埋頭于故紙堆中“爬格子”的形象已經(jīng)一去不復(fù)返，大學(xué)教師現(xiàn)在一整套的勞動技能包括線上搜索、上收費的數(shù)據(jù)庫搜尋、保存在線資源、構(gòu)建數(shù)字分析模型等。這就使學(xué)術(shù)勞動的資源與大學(xué)的地理存在脫鉤，大學(xué)變得更像一個平臺，大學(xué)教師的勞動更多地是與大學(xué)的數(shù)字資源相連，如電子郵箱和企業(yè)微信等。這種人際間的疏離造成教師與教師、教師與管理者、教師與學(xué)生之間關(guān)系的不穩(wěn)定性，而這種不穩(wěn)定性又帶來了心理上的焦慮。“勞動工具”的變化會引起社會質(zhì)疑大學(xué)實體存在的合理性和合法性嗎？

大學(xué)治理制度和組織文化面對如此尖銳的挑戰(zhàn)，卻對此反應(yīng)并不敏銳。在大學(xué)內(nèi)部，學(xué)術(shù)權(quán)威與行政權(quán)力對峙嚴重；在大學(xué)外部，公眾和政府對大學(xué)不能全面滿足他們的期望而深感不滿。在自媒體影響力不斷增強的時代，大學(xué)的問題和“丑聞”被無限放大，大學(xué)被公眾的批評和政府的指令所裹挾，正在失去引領(lǐng)社會進步的功能，因此必須改革大學(xué)的治理制度，重構(gòu)大學(xué)的組織文化。

二、三個發(fā)達國家的大學(xué)治理改革：經(jīng)驗與教訓(xùn)

在歷史上，大學(xué)是由它們的學(xué)術(shù)共同體運轉(zhuǎn)和治理的，但是在當(dāng)代一些國家的政府不斷施壓大學(xué)改革其治理結(jié)構(gòu)和治理制度。可以毫不夸張地說，全世界大學(xué)治理結(jié)構(gòu)和制度正在發(fā)生史無前例的變化，隨著這些變化的加劇，大學(xué)的性質(zhì)正在發(fā)生根本性的變化。當(dāng)然國際共同的改革趨勢在各國的表現(xiàn)形態(tài)和形式是不同的，歷史、文化和大學(xué)組織的國家傳統(tǒng)在決定各國的大學(xué)治理制度形態(tài)方面繼續(xù)起著重要作用。

（一）三個發(fā)達國家的大學(xué)治理改革

1.英國大學(xué)的治理改革

1979年撒切爾當(dāng)選英國首相，開始嚴格審查所有公共支出，1981 年高等教育經(jīng)費被大幅削減，這標(biāo)志著英國大學(xué)獨立時代的終結(jié)。1985年《加拉特報告》（Jarrat Report）的指導(dǎo)思想是，大學(xué)應(yīng)該像私企一樣，相互競爭資源，學(xué)生應(yīng)被視作顧客。[1]該報告還建議大學(xué)采用中央集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式，減少教師的決策參與，制定更正式的長遠發(fā)展規(guī)劃，建立更系統(tǒng)的定量績效指標(biāo)。[2]大學(xué)校長委員會接受了這份報告的建議，采取的第一步行動就是建議取消大學(xué)教師的終身聘用制，這就破壞了大學(xué)教師的職業(yè)安全，使學(xué)者難以發(fā)出與大學(xué)行政不同的聲音。英國政府也根據(jù)該報告采取了新機制監(jiān)管大學(xué)，1986年制定了“科研水平評估作業(yè)”（Research Assessment Exercise，RAE），對高等教育機構(gòu)的科研進行排名，并根據(jù)排名結(jié)果確定高等教育機構(gòu)的科研撥款，即根據(jù)“科研質(zhì)量”有選擇地撥款，這導(dǎo)致了大學(xué)科研的管理和目標(biāo)發(fā)生了深刻的變化。1988年政府進一步通過立法撤銷了存在70年、曾被國際高等教育界視為維護大學(xué)自治典范的大學(xué)撥款委員會（University Grants Committee，UGC），因其被指責(zé)對大學(xué)太過“軟弱”，而被更“強硬”的高等教育經(jīng)費委員會（Higher Education Funding Council， HEFC）所取代。這項法令還終結(jié)了大學(xué)與多科技術(shù)學(xué)院的雙軌制高等教育，將后者升格為大學(xué)，這樣許多大學(xué)成為教學(xué)大學(xué)，不再踐行洪堡教學(xué)與科研相結(jié)合的原則，這使大學(xué)教授的聲音在大學(xué)內(nèi)部進一步被削弱。

1997年的《迪林報告》（Dearing Report）的出臺又一次對高等教育產(chǎn)生巨大沖擊。該報告要求學(xué)生負擔(dān)學(xué)費，這就沖擊了福利社會的基本理念，使高等教育不再是公共物品，而是學(xué)生要購買的商品，學(xué)生在理論和實踐上成為大學(xué)的顧客。該報告還提出，大學(xué)最重要的任務(wù)是為提高英國在知識經(jīng)濟中的競爭力作出貢獻，這推動了大學(xué)科研與經(jīng)濟更密切的聯(lián)系，促使科研與教學(xué)的進一步疏離，并且強化了教師在為經(jīng)濟服務(wù)中的工具屬性，從而使教師更偏離大學(xué)決策的中心。[3]

在英國這一系列的激進改革中，應(yīng)該說受到?jīng)_擊相對較小的還是牛津大學(xué)和劍橋大學(xué)，這兩所大學(xué)是自我規(guī)訓(xùn)的學(xué)者共同體，教師與學(xué)生在大學(xué)的學(xué)院里生活和交往，學(xué)院既附屬于大學(xué)又是獨立的實體，在學(xué)院里以教養(yǎng)為教育的指導(dǎo)原則，教育被視作成人的復(fù)雜過程，不僅僅傳授知識，更重要的是鼓勵批判性地思考和運用知識。如紐曼（John Henry Newman）所說：“在這里探究受到鼓勵，發(fā)現(xiàn)得到至善和證實，魯莽并非有意冒犯，錯誤被揭示，其途徑是心靈的碰撞，知識的碰撞。”[4]我們可以說，這兩所大學(xué)的學(xué)院仍是學(xué)術(shù)共同體的典型。

2.瑞典大學(xué)的治理制度改革

瑞典大學(xué)傳統(tǒng)上是由學(xué)術(shù)共同體治理的機構(gòu)，大學(xué)的決策機構(gòu)是教授會議（konsistorium），會議由正教授組成，后經(jīng)多次改革，最終被類似企業(yè)董事會的決策機構(gòu)——大學(xué)理事會所取代，該理事會由校外代表出任主席，并且很大一部分成員來自校外。《2011年大學(xué)改革法令》進一步解構(gòu)了大學(xué)學(xué)術(shù)共同體的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，該法令首先指向了大學(xué)教師理事會。此前的法令規(guī)定所有大學(xué)都要設(shè)置教師理事會，由教師和學(xué)生代表組成，負責(zé)教育和科研方面的決策。而2011年法令沒有對大學(xué)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)作出規(guī)定，只是一般性地要求科學(xué)性的問題應(yīng)由科學(xué)上勝任的教師處理，這幾乎導(dǎo)致所有的大學(xué)和大學(xué)學(xué)院都撤銷了教師理事會或?qū)⑵鋸臎Q策機構(gòu)轉(zhuǎn)變成咨詢機構(gòu)，僅有兩所最古老的世界一流大學(xué)（烏普薩拉大學(xué)和隆德大學(xué)）仍將教師理事會作為決策機構(gòu)保留。

其次，2011年法令指向了大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)的選聘及其職能。傳統(tǒng)上瑞典的大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)一般由校內(nèi)教授產(chǎn)生，得到同事支持和信任就會被選為領(lǐng)導(dǎo)，學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)被視作非永久性的、非全日制的工作，當(dāng)選領(lǐng)導(dǎo)不過是為學(xué)術(shù)共同體服務(wù)一個任期。在20世紀(jì)80年代以前，瑞典大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)由教師選舉提名，由政府任命；20世紀(jì)80年代開始，學(xué)生和職員代表也參加了選舉。2011年法令要求大學(xué)理事會就大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)人選咨詢教師、職員和學(xué)生，但是如何咨詢由大學(xué)理事會決定，結(jié)果只有少數(shù)歷史較悠久的大學(xué)保留了選舉的形式，現(xiàn)在多數(shù)瑞典大學(xué)使用校外咨詢?nèi)藛T來招聘和審核候選人，最后由大學(xué)理事會將候選人名單報送政府有關(guān)部門，由政府任命。今天多數(shù)瑞典大學(xué)校長都是從校外聘任的，一般來說學(xué)術(shù)資格不高（2011年法令規(guī)定的最低門檻是大學(xué)講師），但多數(shù)都有長期學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗，有在若干所大學(xué)任職的經(jīng)歷，這表明學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)成為一種職業(yè)，不再被看作為學(xué)術(shù)共同體服務(wù)的臨時性工作，這也在一定程度上表明學(xué)術(shù)共同體制度讓位于科層制度，“賢能”價值被行政經(jīng)驗價值取代了。

最后，該法令指向的是職稱晉升和研究經(jīng)費的評審程序。在傳統(tǒng)上大學(xué)請校外的同行進行評審，因為相信校外的評審者較少偏見，更注重質(zhì)量。而2011年法令頒布后，校外評審變成整個評審過程中的一個環(huán)節(jié)，他們只負責(zé)審查是否合格，最后的決定權(quán)仍在校內(nèi)。這種改變的依據(jù)是新的崗位和科研經(jīng)費應(yīng)該給那些適應(yīng)大學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略與科研環(huán)境的人，這表明學(xué)術(shù)共同體的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)讓位于大學(xué)內(nèi)部的組織戰(zhàn)略了。[5]

3.澳大利亞大學(xué)的治理制度改革

自20世紀(jì)70年代以來，澳大利亞掀起了四次高等教育改革浪潮。20世紀(jì)70年代的第一次改革取消了大學(xué)生的學(xué)費，高等教育的財政職責(zé)從州政府轉(zhuǎn)到了聯(lián)邦政府，高等教育成為真正的公共物品。

20 世紀(jì)70 年代的改革導(dǎo)致政府高等教育經(jīng)費大增，于是在20世紀(jì)80年代開始了第二次改革浪潮。這次改革是以政府為主導(dǎo)、自上而下推動的，對高等教育機構(gòu)設(shè)置、管理體制、投資體制等諸方面進行了一系列市場化改革。1988年《道金斯白皮書》（Dawkins White Paper）全面闡述了政府的高等教育改革政策和措施。第一是重新要求大學(xué)生負擔(dān)部分學(xué)費。第二是大學(xué)開始招收付全額學(xué)費的國際學(xué)生和研究生。這樣澳大利亞大學(xué)開發(fā)了巨大的高等教育國際市場，到2008年教育成為澳大利亞第三大出口業(yè)，僅排在煤和鐵礦石之后，大學(xué)成為具有企業(yè)精神和市場導(dǎo)向的“企業(yè)”大學(xué)。第三是重組高等教育機構(gòu)。將繼續(xù)教育學(xué)院合并到大學(xué)，變澳大利亞傳統(tǒng)的雙軌制高等教育為單軌制，從而改變了大學(xué)傳統(tǒng)的精英性質(zhì)。第四是對大學(xué)的管理和組織結(jié)構(gòu)進行審查。建議在大學(xué)建立與企業(yè)相類似、規(guī)模較小的治理董事會，以保證大學(xué)有適當(dāng)?shù)呢?zé)任制度、高效的決策程序和績效測量措施。第五是給大學(xué)在教學(xué)、科研以及資源使用方面更大的自主權(quán)。這次改革浪潮建立了政府治理大學(xué)的新模式，強調(diào)政府政策的主導(dǎo)作用，強調(diào)在大學(xué)內(nèi)部加強管理層的權(quán)力。這次改革標(biāo)志著澳大利亞高等教育制度與經(jīng)濟發(fā)展建立了密切的聯(lián)系，將“為提高澳大利亞國際經(jīng)濟競爭力服務(wù)”作為高等教育的主要目標(biāo)。[6]大學(xué)間的競爭成為科研撥款制度的基礎(chǔ)，建立科研撥款競爭機制的目標(biāo)是“最大限度地挖掘澳大利亞高等教育制度的科研潛力，實現(xiàn)與更廣闊的國家目標(biāo)更密切地結(jié)合”[7]。

20 世紀(jì)90 年代初開始的第三次改革浪潮的方向是強化大學(xué)間的競爭，加強對大學(xué)的問責(zé)。1995 年成立了高等教育管理評審委員會（Higher Education Management Review，又稱豪爾評審委員會），其職責(zé)是對大學(xué)的治理、組織效益、財務(wù)管理和責(zé)任制進行評審。在評審之后，該委員會建議大學(xué)采用現(xiàn)代治理制度和管理措施以回應(yīng)政府對高等教育的期望。[8]強調(diào)將大學(xué)科研納入澳大利亞“國家創(chuàng)新體系”，大學(xué)科研要成為創(chuàng)新型經(jīng)濟增長的基礎(chǔ)，從而提高澳大利亞企業(yè)的國際經(jīng)濟競爭力。為此政府將科研經(jīng)費與科研成果更密切地掛鉤，借鑒英國“研究水平評估作業(yè)”（RAE）制定了“研究質(zhì)量框架”（Research Quality Framework，RQF），對大學(xué)科研成果進行評審，并根據(jù)大學(xué)科研成果的質(zhì)量分配政府科研經(jīng)費，這促使大學(xué)采用績效管理制度來推進大學(xué)內(nèi)部治理制度改革。[9]

2003 年以來的第四次改革浪潮的方向是政府不再對大學(xué)實施具體的程序性管理，而是以遠程導(dǎo)向（steering at a distance）來加強國家對大學(xué)質(zhì)量的監(jiān)管，以“澳大利亞科研卓越評價”（Excellence in Research for Australia，ERA）取代了“研究質(zhì)量框架”，進一步強化了以科研產(chǎn)出的質(zhì)量和學(xué)生的質(zhì)量為基礎(chǔ)來分配經(jīng)費；要求大學(xué)成為國家創(chuàng)新體系中的重要構(gòu)成部分，為提高澳大利亞全球經(jīng)濟競爭力服務(wù)；要求大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)的治理模式，提高大學(xué)的管理效率，加速大學(xué)治理企業(yè)化的過程，學(xué)術(shù)的聲音開始被排除在決策之外。[10]

（二）當(dāng)代世界大學(xué)治理改革的趨勢與問題分析

1.基本趨勢

以上三國大學(xué)治理制度的改革具有一定的代表性，反映了過去幾十年世界大學(xué)治理改革的基本走勢。

第一，改革基本上都是由中央政府發(fā)起、自上而下推動的，強制大學(xué)改革內(nèi)部治理制度以適應(yīng)外部社會的重大變化。第二，在政府的推動下，大學(xué)治理企業(yè)化了，建立起類似企業(yè)的大學(xué)治理董事會，大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)的行為和價值更像企業(yè)的CEO，大學(xué)在外部通過野心勃勃的營銷，與其他大學(xué)開展激烈競爭，擴大生源，爭取更多的中央政府科研經(jīng)費，在內(nèi)部通過績效測評分配資源，不斷擠壓教師的學(xué)術(shù)權(quán)力，擴大行政權(quán)力。第三，學(xué)生被視作高等教育的消費者，保護消費者權(quán)益成為大學(xué)治理中的新詞匯，對學(xué)生評價教師結(jié)果的不當(dāng)使用影響了教師士氣和教育質(zhì)量。第四，由于大學(xué)是人類文明發(fā)展史中最古老和最穩(wěn)定的社會機構(gòu)，雖然政府強勢推動了改革，但在大學(xué)特別是歷史悠久的一流大學(xué)中，依然保留了學(xué)術(shù)共同體治理的影響，尤其是在學(xué)院層面，教授依然是決策的主體。因此在大學(xué)中幾種治理模式并存，相互博弈，相互制約,未來大學(xué)治理將走向何處依然是一個常研究常新的問題。

2.凸顯的問題

過去幾十年高等教育的變革，從政府的角度來看是成功的。高等教育規(guī)模明顯擴大了，辦學(xué)效率提高了，如澳大利亞在1996—2005年間，大學(xué)生數(shù)量增加了51%，國際學(xué)生數(shù)量增加了350%，與此同時教師數(shù)量卻減少了1.3%。[11]這使澳大利亞高等教育不僅滿足了國內(nèi)民眾接受高等教育的需求和國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展的需要，而且占領(lǐng)了國際高等教育市場的很大份額。但是這些改革也帶來了一些負效應(yīng)。

第一，大學(xué)規(guī)模不斷擴大，推動了大學(xué)內(nèi)行政人員的增多和機構(gòu)層次的增加，這就導(dǎo)致了學(xué)術(shù)人員和學(xué)生與大學(xué)的疏離。第二，高等教育過度的市場化使大學(xué)內(nèi)學(xué)科間的平衡被打破，管理和商業(yè)等學(xué)科發(fā)展不受控，而不盈利的學(xué)科被邊緣化。第三，由于政府對大學(xué)連續(xù)實施評價，如英國的“科研水平評估作業(yè)”和“澳大利亞科研卓越評價”，導(dǎo)致大學(xué)在校內(nèi)過度倚重“績效評價”，對教師制定了過多的規(guī)定，使教師不得不順從新的游戲規(guī)則，從而抑制了他們的創(chuàng)新力。第四，由于政府將大學(xué)的科研績效與經(jīng)費分配直接掛鉤，大學(xué)在內(nèi)部資源分配上也與各種績效評價直接掛鉤，導(dǎo)致基層學(xué)術(shù)組織與教師利用這種制度來擴大組織和個人的利益，攫取名聲，從而扭曲了大學(xué)的價值觀，引起了大學(xué)內(nèi)部的價值紛爭，削弱了學(xué)術(shù)共同體。第五，“審計文化”的發(fā)展促使學(xué)術(shù)事務(wù)的權(quán)力從學(xué)者手中轉(zhuǎn)到了行政人員手中。第六，教師的工作量和壓力不斷增大，工資水平?jīng)]有顯著增長，甚至有所下降，臨時聘任的教師數(shù)量大增，這一切導(dǎo)致教師對管理層失去信任。第七，由于高等教育的市場化，大學(xué)缺少長遠和戰(zhàn)略性的財政基礎(chǔ)，大學(xué)間的競爭日趨激烈。第八，企業(yè)化改革促進了學(xué)術(shù)消費主義，大學(xué)教育越來越“昂貴”，學(xué)生通過支付學(xué)費成為高等教育的消費者，獲得了評價教師和學(xué)院的權(quán)利。許多學(xué)者認為，學(xué)生評價導(dǎo)致“學(xué)術(shù)權(quán)威和學(xué)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的式微”。[12]對于大學(xué)治理改革所帶來的以上問題，許多高等教育研究學(xué)者和大學(xué)教師都有痛徹心扉的認識，他們開始研究并倡導(dǎo)重構(gòu)學(xué)術(shù)共同體。

三、回歸傳統(tǒng)，重構(gòu)學(xué)術(shù)共同體

如果將過去幾十年企業(yè)和其他社會機構(gòu)的改革與大學(xué)的改革進行比較研究的話，那么我們就會發(fā)現(xiàn)一個非常有趣的現(xiàn)象。大學(xué)在巨大的政治壓力下，更趨同于私企，變得更集權(quán)化，更科層化，教師不斷被排除出大學(xué)決策過程。但是企業(yè)的管理制度卻正在向相反的方向變化，傳統(tǒng)指令/控制型的管理、由上自下驅(qū)動型的管理正在讓位給較少科層、較扁平和更靈活的管理，企業(yè)正在更多地賦權(quán)給員工，使員工有更多的機會和權(quán)利參與管理。此外，大學(xué)的管理改革似乎與20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的“新公共管理”的理念并不完全一致，“新公共管理”所倡導(dǎo)的是通過公共服務(wù)瘦身，更注重市場導(dǎo)向，使管理更扁平，也更注重分權(quán)，從而降低成本。顯然大學(xué)采納了“新公共管理”市場化的原則，卻與“新公共管理”分權(quán)/參與原則背道而馳。

另一個令人深思的現(xiàn)象是，政府要求大學(xué)把學(xué)生置于高等教育的中心（英國《2001白皮書》），同時大學(xué)卻把教師逐漸排擠出決策的中心。在教師參與決策方面，大學(xué)似乎在從一個極端走向另一個極端，從傳統(tǒng)的學(xué)術(shù)共同體制度下教師的完全參與，過渡到新公共管理制度下教師被盡量排除在決策過程之外。加拿大高等教育學(xué)者奈特（Peter. T. Knight）等人對英國和加拿大大學(xué)學(xué)術(shù)共同體制度進行了研究，他們發(fā)現(xiàn)在學(xué)術(shù)共同體制度衰退的大學(xué)，教師間的交往減少，教師用在大學(xué)之外的精力和時間增加，大學(xué)對教師福利的關(guān)心減少，而對教師的索取增多，他們把這樣的大學(xué)稱為“貪婪的機構(gòu)”。[13]因此我們有必要回歸大學(xué)的傳統(tǒng)，重構(gòu)學(xué)術(shù)共同體，制衡政府推動大學(xué)市場化和科層化的沖動，遏制大學(xué)內(nèi)部專業(yè)管理者對權(quán)力的貪婪吞噬。

（一）學(xué)術(shù)共同體——大學(xué)的遺傳特征

從“學(xué)術(shù)共同體”的視角審視現(xiàn)代大學(xué)的歷史，我們可以得出現(xiàn)代大學(xué)有以下六個重要傳統(tǒng)。第一個是學(xué)科中心，大學(xué)的基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)以學(xué)科為基礎(chǔ)。在大學(xué)，院系的數(shù)量是有限的和可控的。在科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展的今天，新的知識不斷產(chǎn)生，但是能不能成為一門學(xué)科，要經(jīng)過相當(dāng)長時間的檢驗，能夠沉淀下來，才能成為一門新的學(xué)科，只有在這個時候，才能形成建立新的院與系的基礎(chǔ)。所以，院系是相當(dāng)穩(wěn)定的，不會輕易建立，也不會輕易地被撤銷或合并。既然院系是一種長期穩(wěn)定的存在，這就形成了現(xiàn)代大學(xué)制度的第二個重要傳統(tǒng)，即學(xué)院的自治。在這方面最有代表性的是哈佛大學(xué)、牛津大學(xué)與劍橋大學(xué)。哈佛大學(xué)有一個著名的說法就是“每個澡盆都是建立在自己的基礎(chǔ)上”，所謂“每個澡盆”就是每個學(xué)院，這些學(xué)院都有自己的管理理事會、監(jiān)事會，自己籌款，在錄取、課程和畢業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及教師的選聘與晉升等重大方面都有相當(dāng)大的自主權(quán)。牛津大學(xué)和劍橋大學(xué)的學(xué)院，雖然與美國大學(xué)的學(xué)院有很大的不同，但是它們有一點是相同的，那就是自治，大學(xué)僅僅是院與系的獨聯(lián)體。第三個傳統(tǒng)就是教授治校。巴黎大學(xué)是學(xué)者、教授、教師的行會。現(xiàn)代大學(xué)成立近千年，利益群體不斷多元，但是教授始終處于中心地位，在歐洲大陸，尤其是以德國為代表，大學(xué)是以講座教授為中心組成的，講座教授在本學(xué)科專業(yè)中具有絕對的權(quán)威。盡管美國大學(xué)更具民主和平等的傳統(tǒng)，但仍然是以教授（含副教授和助理教授）為中心，實行教授治校，大學(xué)制定了完善的制度，保證教授在大學(xué)一切重大制度和政策制定中的參與權(quán)利。第四個傳統(tǒng)是民主管理。院系管理的基礎(chǔ)原則是民主而非效率，這是與當(dāng)代管理理念所不同之處。大學(xué)的管理，特別是院系的管理是建立在民主平等的基礎(chǔ)上，其核心理念是通過形成一致的意見來實現(xiàn)管理，院系自治就保障了民主平等這一基本原則的實施。第五個傳統(tǒng)是學(xué)術(shù)共同體文化。學(xué)院或系是一個學(xué)術(shù)共同體，在其中形成了大家一致認可的行為準(zhǔn)則，即共享平等的權(quán)利，具有共同的責(zé)任，通過一致意見的達成作出決定，尊重個人的思想權(quán)利，構(gòu)建和諧的氛圍，這幾乎成了共同體成員的信仰。在這種學(xué)術(shù)共同體里拂去世俗的紛擾，靜下心來從事自己所喜愛的對真理的探索工作，對于大學(xué)教師的生存具有決定性意義，這成為吸引大學(xué)教師留在學(xué)院或系安身立命的最重要因素。第六個傳統(tǒng)是學(xué)術(shù)自由。學(xué)術(shù)共同體與學(xué)術(shù)自由是共生的，兩者相互依存，教師是學(xué)術(shù)共同體的主體，學(xué)術(shù)共同體是學(xué)術(shù)自由的組織保障，學(xué)術(shù)自由是學(xué)術(shù)共同體存在的靈魂。

學(xué)術(shù)共同體的歷史可以上溯到中世紀(jì)現(xiàn)代大學(xué)的成立，雖然近幾十年來由政府自上而下推動的大學(xué)治理改革，不斷強化了大學(xué)行政權(quán)力，但是這并不能完全改造大學(xué)的遺傳基因。大學(xué)與企業(yè)和政府機構(gòu)不同，不是單一權(quán)威指揮運行的機構(gòu)，大學(xué)學(xué)術(shù)權(quán)威雖然不斷受到擠壓，但仍然頑強地存在著，可以說沒有了學(xué)術(shù)權(quán)威，就改變了大學(xué)的本質(zhì)屬性，大學(xué)也就非大學(xué)了。“學(xué)者及其工作的性質(zhì)決定了很難像管理公仆那樣管理他們。”[14]“自上而下的管理制度在大學(xué)中特別成問題，因為在大學(xué)中專業(yè)權(quán)威制度限制了行政權(quán)威。”“學(xué)者是自我規(guī)制的手工藝者，他們不承認任何老板，對于更廣義的制度不感興趣。”“他們的工作是個體化和智力型的，從外部很難控制他們的工作，使學(xué)者們‘就像貓一樣難以放牧’。”學(xué)者對外部的審計不滿，認為耽誤他們的工作，貶低他們個別化工作的價值，也貶低他們追求卓越的價值。[15]

（二）學(xué)術(shù)共同體的界定

在大學(xué)的各種治理模式中，應(yīng)該說“學(xué)術(shù)共同體”是最古老的，從大學(xué)的起源來看，它也是最自然天成的，長期為大學(xué)所奉行，為教師所認同，只是在過去幾十年開始被質(zhì)疑、被挑戰(zhàn)。但是許多高等教育研究者在經(jīng)歷過這幾十年的大學(xué)治理改革后，開始重新研究這一傳統(tǒng)的治理模式，努力定義“學(xué)術(shù)共同體”，從而改變傳統(tǒng)上“學(xué)術(shù)共同體”只被意會而沒有被精確定義的狀況。

2001 年著名高等教育學(xué)家伯頓·克拉克（Burton Clark）認為：“所謂‘學(xué)術(shù)共同體’最經(jīng)常的是指學(xué)術(shù)人員之間的相互尊重，或者是指一組專業(yè)人員的自我治理。學(xué)術(shù)共同體作為一種治理形式，倡導(dǎo)一種‘我們’意識，我們對于我們自己的選擇負責(zé)。”[16]1988年里弗斯（M. Reeves）曾將學(xué)術(shù)共同體定義為：“對價值規(guī)范具有共同認知”的教師共同體，這種共同認知使他們能夠抵抗過度的外界壓力以及缺少責(zé)任心的個人主義。[17]也就是說，學(xué)者要有維系和培植他們專業(yè)價值觀的責(zé)任，從而保護自己不受內(nèi)外勢力的擠壓。羅伯特·伯恩鮑姆（Robert Birnbaum）視“學(xué)術(shù)共同體”為終身聘用軌教師的共同體。他認為這些學(xué)者間的互動大量的是非正式的，學(xué)者間是平等的，決策是民主的，強調(diào)深思熟慮和協(xié)商一致的決策。管理者要“服從學(xué)者共同體，落實學(xué)者共同體的意愿”，管理者是“業(yè)余的”，而非“專業(yè)的”，領(lǐng)導(dǎo)是選舉而非任命產(chǎn)生的，他們被同事挑選出來是因為同事相信他們是踐行共同體規(guī)范的典范，領(lǐng)導(dǎo)不是老板，而是“平等首位者”。在學(xué)者共同體中，學(xué)者的行為主要受非正式規(guī)范控制，因為非正式規(guī)范要比正式的、書面的規(guī)定更為有力。[18]西普利安諾（R. E. Cipriano）和布勒（J. L. Buller）認為學(xué)術(shù)共同體成員的行為有六個特點：樂于與其他教師和行政人員合作；需要時會“站出來”服務(wù)于公眾利益；對工作負責(zé)；尊重學(xué)校的決策程序；尊重他人；樂于支持和幫助他人。[19]艾倫·布里曼（Alan Bryman）認為，學(xué)術(shù)共同體主要是指由共同一致意見作出決策的治理制度，或者是指成員之間的相互支持。[20]2009年埃莉諾·奧斯特羅姆（Elinor Ostrom）因創(chuàng)建性地提出“公地治理模型”而獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎，她在獲獎演講中認為，市場力量與國家規(guī)章都不是治理、管理和提供復(fù)雜的公共物品的最有效的制度安排。[21]她在2007年出版的著作中將“公地治理模型”明確無誤地用于大學(xué)，她認為最好把大學(xué)看作人性建構(gòu)的自我組織的“知識共同體”。[22]奧斯特羅姆強調(diào)，從長遠來講，面對面的溝通是增加必要的合作與協(xié)調(diào)的最有效途徑。

從以上我們列舉出的諸多學(xué)術(shù)共同體定義來看，學(xué)術(shù)共同體首先是一種大學(xué)治理制度。作為一種治理制度，學(xué)術(shù)共同體首要關(guān)注的是學(xué)術(shù)共同體領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)生。學(xué)術(shù)共同體的領(lǐng)導(dǎo)必須由共同體全體成員民主選舉產(chǎn)生，經(jīng)選舉產(chǎn)生的學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)只是學(xué)術(shù)共同體中的“平等首位者”。學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)崗位是一個非永久性的、非全日制的職位，這就意味著學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)只是一個時間段的領(lǐng)導(dǎo)，在任期結(jié)束后就回到他從前的學(xué)術(shù)崗位，再次成為共同體中的一般成員。學(xué)術(shù)共同體治理制度的最高原則是協(xié)商一致作出決策，學(xué)術(shù)共同體的決策必須以知識為基礎(chǔ)。討論、批評、篩選論據(jù)和得出結(jié)論是學(xué)術(shù)共同體治理制度的核心特征。領(lǐng)導(dǎo)作為“平等首位者”主持這種決策討論，領(lǐng)導(dǎo)個人的意見和舉措也要在討論中被質(zhì)疑和檢討，領(lǐng)導(dǎo)只有傾聽同仁專家的意見才能保持其地位的合法性，因為他的權(quán)威是經(jīng)同仁選舉而被授予的，正是在這個意義上，領(lǐng)導(dǎo)與他的同事共享權(quán)威。也就是說，學(xué)術(shù)共同體治理制度的基本出發(fā)點是，學(xué)術(shù)共同體通過科學(xué)論證協(xié)商一致作出決策比任何個人的決策更明智，只有通過同事間的討論、辯論、協(xié)商，才能實現(xiàn)思想的分享，才能在同事間共同分擔(dān)責(zé)任，從而使決策和決策的實施具有更高的效力。學(xué)術(shù)共同體治理制度是一種限制領(lǐng)導(dǎo)個人權(quán)力的治理制度，是一種賢能治理制度，是一種不以個人利益為轉(zhuǎn)移的治理制度，是一種知識永遠優(yōu)先于利益的治理制度，因此也是最適合大學(xué)內(nèi)基礎(chǔ)學(xué)術(shù)單位的治理制度。學(xué)術(shù)共同體既是傳統(tǒng)的也是現(xiàn)代的，既是民主的也是有效的，既是理想的也是實用的治理制度。

學(xué)術(shù)共同體是一種文化。學(xué)術(shù)共同體文化反映大學(xué)的基本文化——學(xué)術(shù)環(huán)境的自由、學(xué)術(shù)權(quán)威的至高無上、行政權(quán)威的寬容、管理上的民主協(xié)商。學(xué)術(shù)共同體也是一種共同的價值觀念，一種隱性的行為規(guī)范，是大學(xué)教師的一種生存環(huán)境和生存方式，教師在選擇這一職業(yè)的同時，實際上是選擇了一種生活方式與一種文化環(huán)境。學(xué)術(shù)共同體文化主要的表現(xiàn)是，有效地與他人一道工作，平等待人，在學(xué)院和大學(xué)的共同管理中發(fā)揮積極的建設(shè)性作用，尊重他人的思想和主張（盡管不一定同意），相互信任，共享思想與知識，在一種開放交流的環(huán)境中共建集體責(zé)任意識，共同解決和處理不同意見，協(xié)商一致達成決策。

學(xué)術(shù)共同體的治理基礎(chǔ)是學(xué)者個人對專業(yè)工作和學(xué)術(shù)共同體的忠誠，而學(xué)者的忠誠來自他們對真理的追求和他們所持“大學(xué)是追求真理的最佳場所”的信念。特別是在學(xué)術(shù)共同體中出現(xiàn)不同意見的沖突時，學(xué)術(shù)共同體治理制度給教師以充分發(fā)聲的機會，讓教師可以毫無顧忌地提出自己的意見，在爭辯中尋求真理，在討論中形成決策，這樣就避免了教師因被管理者禁聲而選擇退出，即選擇另一所大學(xué)或者選擇內(nèi)部流放，消極順從，事不關(guān)己高高掛起，從而使學(xué)術(shù)共同體失去教師的忠誠而走向瓦解。

社會學(xué)家海奇（J.Hage）認為，教師要就專業(yè)工作進行溝通，這種溝通不是垂直的與管理者的溝通，而是水平的與受尊重的同仁進行口頭的、面對面的、持續(xù)的交流與溝通。[23]麥爾斯（M.P. Miles）認為，相互尊重和信任是學(xué)術(shù)共同體文化的倫理基礎(chǔ)，是學(xué)術(shù)共同體成員社會化的指導(dǎo)原則。[24]

綜上所述，學(xué)術(shù)共同體是大學(xué)的基礎(chǔ)治理制度，是大學(xué)的核心文化，也是大學(xué)教師的隱性行為規(guī)范，還是規(guī)定大學(xué)不同群體間關(guān)系的準(zhǔn)則。

（三）學(xué)術(shù)共同體的構(gòu)建

哈佛大學(xué)教育研究生院曾經(jīng)就教師對學(xué)術(shù)共同體的看法對美國51 所院校的4500 名終身聘用軌教師做過調(diào)查，他們發(fā)現(xiàn)教師們對所在院系的氛圍、文化和學(xué)術(shù)共同體的關(guān)注遠要高于對工作量、終身聘用制度和報酬的關(guān)注，對問卷的回答進行的回歸分析表明，對于預(yù)測教師工作滿意度的重要性來說，氛圍指標(biāo)比報酬指標(biāo)重要五倍。[25]

而當(dāng)前大學(xué)的各級領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)注的是合同、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)而非人，他們的這種價值取向?qū)е聦W(xué)術(shù)環(huán)境不斷惡化，學(xué)術(shù)共同體不斷被解構(gòu)，大學(xué)中管理者和學(xué)術(shù)人員之間的相互信任不斷被削弱。因此大學(xué)當(dāng)前緊迫的任務(wù)是重構(gòu)學(xué)術(shù)共同體，承認學(xué)術(shù)共同體的存在及其在大學(xué)中的核心位置。

我們要構(gòu)建一種平等對話的、和諧的學(xué)術(shù)共同體文化，這是建設(shè)世界一流大學(xué)的基本保障。我們要促進在教師與教師之間、教師與行政人員之間搭建重要的交流平臺，大學(xué)文化與企業(yè)及政府文化顯著的不同就在于大學(xué)的決策形成于廣泛的、永無止境的交流與溝通之中。這樣的決策方式可能會慢一些，也可能出錯，但是很少會有未經(jīng)過深思熟慮的政策出臺，因為大學(xué)教師最擅長的事情就是思考、質(zhì)疑和批評。

我們要以學(xué)術(shù)共同體治理制度的建設(shè)，制約不斷膨脹的行政權(quán)力。這在當(dāng)前大學(xué)官僚化和商業(yè)化勢不可擋的潮流中具有重要的現(xiàn)實意義，是解決校園腐敗的一劑良方，因為它搭建了限制行政絕對權(quán)力的制度框架。

我們要在學(xué)術(shù)共同體治理制度與科層治理制度之間保持平衡，以制度和組織的形式保證教師參與大學(xué)一切重大事務(wù)決策的權(quán)利，同時保證政府通過大學(xué)行政所提出的社會需求與期望在大學(xué)的重大決策中得到體現(xiàn)。因此，我們要建立學(xué)術(shù)評議會（或稱教授委員會）。學(xué)術(shù)評議會是大學(xué)治理中各方應(yīng)該予以支持和尊重的核心機構(gòu)，是代表全校教師參與大學(xué)治理的實體機構(gòu)。正如加利福尼亞大學(xué)伯克利分校歷史學(xué)講座教授基恩·布魯克（Gene Brucker）所說：“……學(xué)術(shù)評議會創(chuàng)建了一種大學(xué)行政和教師共同治理理念的制度模式。這種責(zé)任分擔(dān)在其他院校尚未廣泛實施，因為這要求行政有分權(quán)的意愿，教師有投入時間和精力使這一制度運轉(zhuǎn)的意愿。在我看來，這是保持伯克利世界一流大學(xué)地位的一個重要因素。”[26]校長既應(yīng)該是大學(xué)的最高行政負責(zé)人，也應(yīng)該是學(xué)術(shù)共同體的代表。他的責(zé)任是促進教授和行政人員之間的相互信任與相互尊重，共同協(xié)商與共同決策。1953 年羅伯特·斯普羅爾（Robert Gordon Sproul）總結(jié)其任加州大學(xué)（伯克利）校長23年的經(jīng)驗時寫道：“大學(xué)校長最重要的職能莫過于與教師保持密切的關(guān)系”，沒有教師的信息、意見和建議，“組織名義上的首腦時常會患上缺氧癥，其典型的癥狀是視力喪失，步履蹣跚遲緩，左右搖擺，止步不前。”[27]

特別是在學(xué)院（學(xué)部）一級，“院長們可能認為，教師不搞事、不質(zhì)疑行政就是好同事……然而教師們對一名好同事的描述是善于合作，對有利于學(xué)生、院系和其他同事的活動作出積極貢獻的同事”[28]。院長和教師之間的認識差別導(dǎo)致學(xué)院成為教師和行政沖突的場所，院長現(xiàn)在成為大學(xué)科層治理的一個重要級別，由大學(xué)層面任命產(chǎn)生，院長成為首先對校領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)的官僚，這使學(xué)院學(xué)術(shù)環(huán)境受到極大的破壞。因此學(xué)術(shù)共同體的重構(gòu)應(yīng)該始于學(xué)院，學(xué)術(shù)共同體治理制度應(yīng)該成為學(xué)院治理的根本制度，院長應(yīng)由教師選舉產(chǎn)生，學(xué)院內(nèi)教授委員會、學(xué)術(shù)委員會和學(xué)位委員會等教師委員會應(yīng)該成為學(xué)院的政策制定機構(gòu)，院長的主要職責(zé)是落實各相關(guān)委員會制定的政策，同時在大學(xué)層面的政策指令與學(xué)院各委員會制定的政策之間進行協(xié)調(diào)，使兩者融合一致。學(xué)院層面的學(xué)術(shù)共同體建好了，大學(xué)的文化和治理的基礎(chǔ)就打牢靠了。

四、結(jié)語

學(xué)術(shù)共同體促進大學(xué)人才輩出，保證大學(xué)不斷產(chǎn)生原創(chuàng)性研究成果。學(xué)術(shù)共同體可以使教師成為有勇氣、有士氣、有追求、正直的大學(xué)主人，從而使教師煥發(fā)創(chuàng)造的潛能，投身于教育這一崇高的事業(yè)。同樣，在學(xué)術(shù)共同體文化和制度的建設(shè)過程中，大學(xué)各層領(lǐng)導(dǎo)在與教師碰撞的張力中，可能學(xué)會理解大學(xué)的本質(zhì)特征，學(xué)會尊重大學(xué)教師這一特殊的群體，讀懂他們的特殊氣質(zhì)和思維特點，認識到教師是大學(xué)的心臟，將他們棄之不用、貶損和羞辱終會使大學(xué)乃至其自身付出重大代價。教師與領(lǐng)導(dǎo)之間相互理解，相互尊重，營建和諧的大學(xué)文化，通過制度保證相互間的持續(xù)溝通，共同作出學(xué)校重大決策，這是現(xiàn)代大學(xué)制度的根本，也是世界一流大學(xué)建設(shè)的重要文化基礎(chǔ)和制度支撐。