談企業內控制度和內控制度設計

徐其敏

（蘇州工業園區藍天燃氣熱電有限公司，江蘇 蘇州 215000）

一、企業內控制度的產生和發展

（一）內控制度的產生

在《周禮》的記載中，西周時代的國庫管理分為職內、職出和職幣三個崗位，分別負責收入、支出和盤點登記。這應該是內控制度的最早體現，三個崗位的設置充分體現了互相牽制的設計理念，一個崗位管理一部分工作，三個崗位合作才能完成收發存一套流程，互相監督制約，既能避免職務舞弊又能糾察出工作中的錯誤。這種牽制理念也被沿用至今，在社會發展和實際工作中被不斷完善改進，形成了現在的內控制度。

企業內控的精髓是牽制，是對各個不同崗位和工作節點的牽制，這種牽制不是低效的扯皮而是對崗位職責、權限和工作節點的互相監督、互相制約，把權利進行限制，給錯誤一個改正的機會。牽制表現在內控制度上就是不相容崗位分離，崗位不能交叉、不能重疊，不能由一個人擔任，一件事情不能由一個人從頭干到尾。

企業內部控制是經營體內部為了充分利用資源、提高效率，通過相互制約、制衡、監督、聯系來達到經營目標的組織、程序、計劃和方法。要想落實這一設計理念，其前提就是引進不相容崗位分離概念，這是保證企業內控有效性的重要基礎和方法。通過分析崗位職責和設計崗位權限，明確不相容崗位相分離，這會有效保證企業經營管理合法、信息質量、財產安全，提高企業生產管理效率和實現企業經營目標。公司管理層也應該認識到和重視在貫徹執行企業內部控制制度的規范要求過程中，切實做到不相容崗位相互分離，只有這樣內控制度的執行才能有一個好的開始。

為什么要提到需要管理層有足夠的認識和重視？是因為不相容職務崗位相互分離是需要人員搭配設置的，這其中就涉及人員成本的問題，明明一個人就能勝任的工作為何要設置兩個甚至更多的崗位，多個崗位的設置是否能做到節約企業成本。這十分考驗管理層經營眼光和戰略眼光，需要他們衡量有限的成本和如何預防更大的經營風險這兩者的關系。

（二）內控制度的發展

20世紀是內控管理理論蓬勃發展的階段，CAP在1958年發表了《獨立審計人員評價企業內部控制的范圍》，把內控分會計控制和管理控制，內部控制進入“二元論”階段；AICPA在1988年發表了《審計準則公告55號：在財務報告審計中考慮內部控制結構》，該公告加入了控制環境的要素，這是因為內部控制的建立和生效需要一個良好的環境，如果環境條件不具備，那內部控制體系建立就是無本之木，只會是好看的泡沫，公告將內部控制劃分為控制環境、會計系統、控制程序三類，由此“三元論”誕生了。COSO在1992年發布了《內部控制-整合框架》，該文件對內部控制的定義進行了充分闡述并被外界廣泛認，此文件將內部控制分為了五個要素，分別是內部環境、控制活動、信息溝通、風險評估、監督改進，從而將內部控制帶入“五元論”。

我國財政部在2008年參考了COSO的五要素內控制度，審計署和證監會、銀保監會等單位聯合，通力合作完成了《企業內部控制基本規范》。2010年又完成了《企業內部控制應用指引》（18項具體業務）和《企業內部控制評價指引》及《企業內部控制審計指引》三個文件，標志著我國企業內部控制進入有法可依標準化、常態化的發展階段。但我國在內部控制的制度設計上與國外有著區別，國外內控制度重點在于財務報告信息的真實和獲得，我國內控制度的重點在于具體業務上的控制，這也是側重點不同導致的。

二、企業內控制度設計

（一）理論基礎

在實際工作中，公司制定內控制度一般是以五個基本原則為出發點綜合考慮內控制度的制度深度和廣度，這五個原則分別是全面性原則、重要性原則、制衡性原則、成本效益原則、適應性原則。全面性原則要求內控制度應當貫穿決策、參與和督查全過程，對所有業務和經營事件實現全程、全員控制，做到橫管到邊、縱管到底、事前調查、事后評價。根據基層單位工作經驗來看，這是很難做到的，因為這需要大量的人、財、物的支持，特別是企業還要考慮成本產出效益，成本效益原則這時可以給全面性原則進行調節，從企業整體效益角度出發統籌考慮投入費用和產出費效之比。重要性原則要求內控制度要關注重要經營業務和高風險事項，確保其不存在重大缺陷，對重大、重要事項決策實行決策層集體決策和管理層聯簽制度是重要性原則的具體表現。制衡性原則是內控在治理結構、組織設置及權限職責分配等方面形成的互相制衡、互相監督的機制，實現崗位不相容的牽制狀態，對重要性原則給予有力的支持。適應性原則可指導內控制度設計與企業實際情況相適應，并隨著企業經營內外部環境的變化給予及時調整，同時也對內控設計者提出了更高的要求，內控建立和實施要具備前瞻性，適時地對內控系統進行評估，發現可能存在的問題并及時給予調整和補救。這五項原則構成了內控制度設計的理論基礎。

內控制度設計同時還要滿足五個要素，這五個要素把內控設計分成五個方面進行闡述：第一，內部環境是內控制度的重要基礎，企業文化的養成可以加深員工對內控的認知，如果所有人都不重視不在乎內控制度，內控制度就無法實施。第二，風險評估是內控的重要環節，企業能否有效識別、及時分析經營活動中控制目標存在的風險，其關鍵在合理制定對策，這也是內控制度的精髓。第三，控制活動是進行內控的具體方法，通過各種制度設計對各種業務和事項進行有效控制，其中不相容崗位分離是實現職位牽制的重要方法，崗位節點的授權審批、財產安全保證、財務控制、預算執行監督、業績的考評、重大風險預警機制等都屬于控制活動，企業需要根據自身經營特點進行設計。第四，內部監督是內控的重要保證，內控建立與運行是否達到設計的目標，實施中有無缺陷，能否實現自糾能力，起到維持和推動企業內控制度的健康運行和發展的作用都依靠內部監督提供保障。第五，信息與溝通是內控能夠流暢、順利運行的保障，如果不能把上述四項要素所做的工作及時進行匯總、分析、總結，發現問題處理問題，內控很難完成既定的目標。

企業的內控設計分為五類，一般以發展戰略為中心，在企業對自身資源和未來發展愿景進行規劃和統籌的基礎上，制定具有全局性、可行性和長期性的發展規劃和戰略目標。然后通過組織架構控制內控制度架構建立、企業文化控制建立內控制度的環境、人力資源控制人員崗位設立以及社會責任控制提升企業價值觀這四個控制和一個中心實現發展戰略目標。當然，社會環境和市場環境是變化的，企業在運營中也需要不斷地調整這五項控制。

（二）企業操作

業務層面的內控制度一般分為十三項，但由于經營差異，每個企業的側重點都有所不同，在企業中占據的分量也各有不同，在設計內控制度時都應遵循不相容崗位分離和審批審核這兩項要點。

在企業內控制度實際操作中，需要調集有著不同經驗的工作人員，以上述的十三項業務內控制度為基礎，結合企業自身的經營環境分析出各項業務活動的主要風險點，有些風險點是所有企業共同的風險點，另一些風險點則是企業自身經營活動而特有的風險點，確認風險點后就需要對這些節點制定管理和控制程序，以我們制定內控制度的經驗來看，完成這些工作是需要外部咨詢公司的協助的。

內控制度設計完成后，制度執行需要管理層的決心和意志，有法可依、有法必依、執法必嚴、違法必究這四句話絕對不能淪為口號，內控制度的執行是一項長期而艱巨的工作，剛開始可能會提高工作量甚至影響工作效率，但是管理層不能因噎廢食，要看內控制度的長期效益，當內控制度與企業經營流程相融，互為表里，互相監督，就能保證企業在經營過程中不會因為一些人為、突發因素而受到過大的影響。巴林銀行破產案震驚世界，一個風險節點的失控，就把一個幾百年的老牌貴族銀行擊倒，而擊倒他的竟然是一個自家銀行的普通證券交易員，一個內控節點的失控，毀了一個百年老店，這一教訓不可謂不慘痛。

三、結語

隨著工作經驗的增加，接觸的案例增多，筆者越來越認為內控制度的產生和發展是社會發展的重要成就之一，它不但在企業經營過程中發揮著非常重要的作用，在國家發展和各行各業的生產活動中也在起著不可替代的作用，工作中出現失誤犯錯不可怕，可怕的是沒有糾錯機制，而內控制度就是企業最好的糾錯機制。