關(guān)于加強農(nóng)村中小金融機構(gòu) 全面預(yù)算管理的思考

黃惠華

（廣東博羅農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司，廣東 惠州 516100）

一、引言

隨著利率市場化進程加快，金融行業(yè)競爭已日趨白熱化，如何運用有限資金實現(xiàn)經(jīng)濟價值最大化已成為銀行業(yè)金融機構(gòu)須重要思考的問題。在新的發(fā)展形勢下，推進全面預(yù)算管理在農(nóng)村中小金融機構(gòu)落地實施和有效執(zhí)行，是實現(xiàn)精細化管理、可持續(xù)發(fā)展的重要途徑。

二、全面預(yù)算管理對農(nóng)村中小金融機構(gòu)的重要意義

（一）推進戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃的落地實施

全面預(yù)算管理立足于戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)上，確立各預(yù)算執(zhí)行單位的具體工作目標和行動計劃，從而在收益、費用、人員配置等方面建立基準預(yù)期，從預(yù)算差異中發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營和內(nèi)部管理的短板，從而提高資源的配置效率。

（二）提高全行內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)效率

在預(yù)算的編制過程中，全行各個部門可以重新審視管理方式和作業(yè)模式的合理性，建立未來發(fā)展的計劃和需求，促進部門與總行間、部門與部門間、部門與支行間的目標和行動協(xié)調(diào)，實現(xiàn)促進全行各部門目標明確，相互理解，行動一致。

（三）保持實現(xiàn)經(jīng)營計劃的定力

從整體來看，預(yù)算控制相當(dāng)于宏觀的標準成本控制，通過分解預(yù)算項目至各個考核單位，企業(yè)管理者可以定期或不定期根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)控全行的目標實現(xiàn)程度和經(jīng)營狀況，及時掌握工作進度和完成程度，從而相應(yīng)地調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略或修正預(yù)算，更好地促進全行價值的增長。

（四）優(yōu)化內(nèi)部激勵約束機制

預(yù)算指標的設(shè)立與預(yù)算執(zhí)行單位的任務(wù)分配和個人的工作業(yè)績密切相關(guān)，通過考核單位和個人的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，為單位績效考核完成的效率和效果提供有力參考，進而獎勵先進、鞭策后進，在企業(yè)內(nèi)部形成良性的競爭氛圍。

三、農(nóng)村中小金融機構(gòu)全面預(yù)算管理中的薄弱環(huán)節(jié)

（一）預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標契合度不高

由于受限于管理水平、經(jīng)營模式和所在區(qū)域的經(jīng)濟狀況，農(nóng)村中小金融機構(gòu)在設(shè)計整體預(yù)算方案時，更多聚焦市場占有率、資產(chǎn)回報率、存款和貸款的規(guī)模和增速、金融市場業(yè)務(wù)規(guī)模等短期經(jīng)營目標，缺乏對優(yōu)化業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)構(gòu)、支撐新產(chǎn)品開發(fā)、轉(zhuǎn)變經(jīng)營和管理模式等長期性、戰(zhàn)略性的內(nèi)容，導(dǎo)致預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標規(guī)劃脫節(jié)，不能有效促進管理模式升級改造、促進內(nèi)部資源的優(yōu)化分配。

（二）預(yù)算管理組織架構(gòu)不完善、職責(zé)不清晰

在預(yù)算管理組織工作中，中小金融機構(gòu)的董事會以及高級管理層未下設(shè)專門負責(zé)預(yù)算管理的委員會或者辦公室，承擔(dān)審批公司預(yù)算管理制度、政策；審議公司年度預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整草案報董事會審批以及監(jiān)控考核本單位預(yù)算執(zhí)行情況并向董事會報告等職責(zé)，未在全行范圍建立集中統(tǒng)一高效權(quán)威的預(yù)算管理機構(gòu)，明確全面預(yù)算體系在公司治理中的地位。

（三）預(yù)算方案的編制方式單一，缺少系統(tǒng)思維

在實際工作中，財務(wù)部門作為牽頭部門負責(zé)預(yù)算方案的編制工作，各業(yè)務(wù)部門遵照財務(wù)部門的安排開展預(yù)算編制工作。一方面，財務(wù)部門編制預(yù)算方案更多采用增量預(yù)算方式，對預(yù)算項目的合理性和持續(xù)性未嚴格把控，導(dǎo)致預(yù)算方案的編制口徑往往缺乏連續(xù)性和系統(tǒng)性，容易造成預(yù)算經(jīng)費的浪費。另一方面，各業(yè)務(wù)部門編制過程中缺乏操作性強的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，對預(yù)算編制參與度較低，不基于發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)進行測算，臆測預(yù)算編制范圍和項目，盲目增加預(yù)算額度，脫離工作實際。

（四）預(yù)算管理過程控制不到位

持續(xù)對預(yù)算執(zhí)行過程進行監(jiān)控，對實現(xiàn)預(yù)算管理效能最大化具有促進作用。但農(nóng)村中小金融機構(gòu)在預(yù)算管控中難以做到時點對節(jié)點、制度對行為的管控。一方面，預(yù)算反饋和報告機制不夠健全，疏于及時分析預(yù)算差異，預(yù)算監(jiān)控難以發(fā)揮作用。另一方面，缺乏嚴格的預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批流程和機制，當(dāng)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生不可預(yù)測的變化時，農(nóng)村中小金融機構(gòu)未在基于深入評估自身發(fā)展態(tài)勢和實際需求的基礎(chǔ)上調(diào)整預(yù)算指標，導(dǎo)致預(yù)算管理指標不具備可比性和穩(wěn)定性。

（五）預(yù)算管理信息化水平較低

由于農(nóng)村中小金融機構(gòu)受限于自身業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)能力不足、管理人員信息化理念不強及其業(yè)務(wù)人員信息化技能薄弱等，現(xiàn)階段各農(nóng)村中小金融機構(gòu)的預(yù)算編制過程主要依賴人員利用辦公軟件簡單核算。比如各業(yè)務(wù)部門手工加計預(yù)算增量，再由財務(wù)部門手工匯總各業(yè)務(wù)部門上報的預(yù)算總數(shù)等，出現(xiàn)計算錯誤、匯總速度慢、差錯率高等現(xiàn)象屢見不鮮。同時，缺少信息系統(tǒng)的支撐，各部門與財務(wù)部門在預(yù)算編制過程中信息溝通和反饋不順暢，導(dǎo)致全行預(yù)算管理的整體性、協(xié)同性不強。

四、完善農(nóng)村中小金融機構(gòu)全面預(yù)算管理的建議

（一）以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向統(tǒng)籌全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理作為戰(zhàn)略實施的重要控制措施，為監(jiān)控和調(diào)整戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供了依托和抓手。對此，農(nóng)村中小金融機構(gòu)高級管理層應(yīng)開闊視野，提前規(guī)劃預(yù)算管理，規(guī)劃促進戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的路徑，保證預(yù)算方案的可行性、適應(yīng)性和導(dǎo)向性，并以全面預(yù)算管理為載體，緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務(wù)計劃有序開展，引導(dǎo)各支行、各部門聚焦戰(zhàn)略、專注執(zhí)行，做實做優(yōu)預(yù)算管理的質(zhì)量，增強企業(yè)跨越發(fā)展的內(nèi)在動力。

（二）建立健全預(yù)算組織機構(gòu)，提高全面預(yù)算管理權(quán)威性

推進全面預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營活動和內(nèi)控管理的深度融合，將全面預(yù)算管理的職責(zé)嵌入在公司治理和組織架構(gòu)中，是預(yù)算生命周期管理的重要保障。農(nóng)村中小金融機構(gòu)可探索建立預(yù)算管理委員，在董事會的直接領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，負責(zé)對提交董事會、股東大會的預(yù)算方案進行審議。在人員配置上，委員會成員必須是具有多年財務(wù)經(jīng)驗的董事?lián)危_保履職得當(dāng)。同時，為了便于預(yù)算方案的執(zhí)行和調(diào)整，可設(shè)置預(yù)算管理委員辦公室具體負責(zé)全面預(yù)算全流程管理，保障預(yù)算管理各環(huán)節(jié)銜接通暢。通過建立健全完備、職責(zé)清晰、科學(xué)完備、有效運行額等預(yù)算管理體系和機構(gòu)。

（三）優(yōu)化預(yù)算編制方式，提升全面預(yù)算編制精細度

農(nóng)村中小金融機構(gòu)應(yīng)充分考慮外部宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境以及競爭對手狀況等因素和企業(yè)的資源狀況、人員素質(zhì)等客觀情況，大力推進預(yù)算工作精細化管理。一是層層分解戰(zhàn)略目標至全行各支行、各部門、各崗位、各人員，實現(xiàn)全員參與、全員執(zhí)行、全員管理，打破固有壁壘，全面調(diào)動財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險管理部門和監(jiān)管部門的共同參與預(yù)算方案編制過程。二是轉(zhuǎn)變以財務(wù)指標為主導(dǎo)的預(yù)算編制模式，引入合規(guī)經(jīng)營類、風(fēng)險管理類、社會責(zé)任類等內(nèi)容作為預(yù)算編制考量因素，延伸預(yù)算管理的導(dǎo)向作用，既保證了業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展，又兼顧了夯實內(nèi)控合規(guī)和風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。三是應(yīng)當(dāng)盡可能在保障低成本的前提下加大對零基預(yù)算方式的應(yīng)用力度，讓各預(yù)算執(zhí)行部門分析和總結(jié)往年項目和費用開支的合理性和必要性，重新梳理和部署預(yù)算支持的工作和項目，實行年度必要預(yù)算項目和支出全口徑管理，作為全面預(yù)算管理的體系當(dāng)中，實現(xiàn)預(yù)算管理和業(yè)務(wù)活動、經(jīng)營發(fā)展、合規(guī)內(nèi)控和風(fēng)險控制同頻共振。

（四）規(guī)范預(yù)算管理程序，強化預(yù)算執(zhí)行力度

為保證預(yù)算管理的目標實現(xiàn)，保持預(yù)算管理的穩(wěn)定性，充分發(fā)揮預(yù)算管理實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和年度計劃的作用。農(nóng)村中小金融機構(gòu)應(yīng)堅持年度預(yù)算經(jīng)批準后，原則上不做調(diào)整的原則，兼顧剛性約束和柔性約束相結(jié)合的預(yù)算管理工作方針。一般情況下，不對年度預(yù)算方案做調(diào)整，鎖定經(jīng)營計劃落實的成本，便于對預(yù)算方案執(zhí)行情況的分析總結(jié)，特別是對于重大項目和工程的支出，堅持審慎原則，實行剛性控制，嚴格審核每筆大額支出的合理性，杜絕預(yù)算開支突破監(jiān)管紅線。當(dāng)宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境等發(fā)生重大突發(fā)的變化時，前期預(yù)算編制的基本基礎(chǔ)與當(dāng)前經(jīng)營情況相比不具有連續(xù)性和可比性的，可適當(dāng)實行柔性控制，應(yīng)及時提交申請至預(yù)算管理部門審核，經(jīng)董事會或者董事會授權(quán)委員會進行成本效益權(quán)衡后決策批準執(zhí)行，確保預(yù)算管理與年度經(jīng)營計劃同部署、同調(diào)整、同落實。

（五）推進全面預(yù)算管理信息化建設(shè)

隨著互聯(lián)網(wǎng)、云平臺、人工智能、區(qū)塊鏈等信息技術(shù)的逐漸普及，農(nóng)村中小金融機構(gòu)應(yīng)充分實現(xiàn)現(xiàn)代信息技術(shù)與經(jīng)營管理融合，進一步規(guī)范預(yù)算管理流程，提高全面預(yù)算管理的效率和效果。具體落實上，首先，農(nóng)村中小金融機構(gòu)可以從自身實際出發(fā)，劃分預(yù)算管理系統(tǒng)的功能模塊，能夠基于全面預(yù)算管理流程，為各預(yù)算執(zhí)行單位提供符合實際情況的預(yù)算管理工具，實現(xiàn)精準預(yù)算、集約預(yù)算，預(yù)算資源低效使用和浪費。其次，建立大數(shù)據(jù)支持預(yù)算管理平臺，歸集和展示經(jīng)營考核指標、歷年預(yù)算數(shù)據(jù)、預(yù)算執(zhí)行結(jié)構(gòu)等內(nèi)容，實現(xiàn)預(yù)算管理信息化和規(guī)范化，提高各預(yù)算執(zhí)行單位全面參與預(yù)算管理工作的主動性。最后，全面預(yù)算信息系統(tǒng)應(yīng)貫通核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、總賬系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)、人力資源等業(yè)務(wù)系統(tǒng)和經(jīng)營管理系統(tǒng)，實現(xiàn)信息系統(tǒng)，應(yīng)用軟件，數(shù)據(jù)治理和全面預(yù)算管理協(xié)調(diào)共進，增強預(yù)算工作的科學(xué)性和合理性，避免預(yù)算工作成為信息孤島。

五、結(jié)束語

全面預(yù)算管理作為管理會計的重要控制方法，是提升經(jīng)營績效、內(nèi)控管理的有效手段，已經(jīng)成為金融機構(gòu)不可或缺的重要管理模式。通過實施全面預(yù)算管理，能夠促進總體戰(zhàn)略目標、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理、信息溝通、績效考核相互貫通、有效銜接，實現(xiàn)農(nóng)村中小金融機構(gòu)可用資源使用分配最優(yōu)化，抵御風(fēng)險能力提升，盈利能力和核心競爭力不斷增強，發(fā)展勢能持續(xù)穩(wěn)定和企業(yè)整體價值穩(wěn)步再創(chuàng)造。