集團公司財務共享中心問題研究

王黎萍

（格力地產股份有限公司，廣東 珠海 519020）

一、引言

國有控股企業集團，是接受國家委托以獨立經濟法人資格對國有資產進行監督、管理、營運的經濟組織。是在社會主義市場經濟體制改革不斷深化改革過程中建立和發展起來的。相較一般企業特征顯著，多為管理型公司，不直接生產和經營，管理的是國有資產且數量大、組織層級、涉及行業多；經營方式主要通過全資、參股、控股方式進行，利潤主要來源于對下屬公司的分紅；負有促進國有資產保值增值的重大責任；因其特殊性，財務管理模式的選擇尤為重要。以曾任職的A和B兩大國有控股集團為例對財務管理模式的選擇進行研究，與大家共同探討：如何讓財務管理能服務于企業戰略，實現業財融合，為企業創造更大的價值？

二、企業集團傳統財務管理模式存在的問題

（一）“集權式”財務管理模式無法滿足業務、規模迅速擴張的需要

A集團是經重組借殼上市，從一家單一公司快速成長，發展為一家集大消費、大健康、精品房地產三大主業為于一體的集團戰略化企業。成立以來一直采用“集權式”財務管理模式，對所有財務人員統一招聘、調配和考核，財務管理逐步推行四化建設，在財務核算方面取得了不錯的成效。主要財務管理措施總結為：一是統一財務管理制度、規范崗位職責和崗位流程，以制度和流程規范財務管理、防控風險。二是進行財務精細化管理。實現財務標準化，通過建立報銷指引、審單指引、開賬報告、賬務處理指引、結賬指引和合并報表指引等不斷完善財務標準化體系。三是進行財務信息化建設。通過ERP系統，打通業務和財務，擬實現核算報告、管理報告、業績考核財務指標的自動生成。四是實現財務隊伍專業化。組織架構上分層級管理、考核；定期輪崗；重視專業培訓和骨干培養，帶出高素質專業團隊。

但隨著集團公司規模的迅速擴張，新成立的公司越來越多，矛盾和問題也不斷出現。主要表現為：一是在總部集中辦公，報銷時OA系統提交審批流程后還需要將紙質單據送到總部，審核通不過需反復，報銷效率慢，經常被投訴。二是總部為節省人力成本，一個財務人員會負責數家公司的賬務，其工資、考核由總部統一負責。財務人員沒有過多精力跟進業務，服務跟不上，下屬公司負責人也經常抱怨，想配置專職財務人員在所屬公司一起辦公。三是對于外地公司，由于不熟悉當地的稅務政策，與當地稅務機關缺乏溝通，造成對稅收優惠享受不充分。

（二）“分權式”財務管理模式管控力度不足，管理和人力成本雙高

B集團是以老國企為主，形成是通過國資委無償劃轉，或改制后再由國資委注資。下屬公司中很多本身已是集團公司，管理層級多，成立時間久，自成體系。共約60家，財務人員近百人，財務經理和人員大多是原企業的老員工。集團采用“分權式”財務管理模式，下屬公司在財務人員招聘、考核、晉升等方面，都享有充分自主權，集團財務部職能主要是匯總數據、業務指導和監督。這種管理模式存在的問題很多，主要表現為：一是集團沒有實質的財務管理權，下屬公司各自為政，難以集中和管控資金，造成下屬公司中有的資金不足需要向銀行融資，有的閑置資金進行理財，集團整體融資成本偏高。二是各公司有自己的財務管理制度，在執行集團層面統一的財務管理制度和流程上存在偏差，報表提交不及時，且財務信息質量不高。三是集團沒有實質的財務人員管理權，不能把住用人關。財務經理和財務人員素質參差不齊、專業水平不足、年齡結構偏大等問題突出。集團不能按工作需要調配財務人員，無法實現不同企業之間財務負責人的輪崗換崗，造成財務人員工作量飽和度不均勻，總體人力成本偏高。

三、財務共享中心及其對規模集團公司的重要性

（一）財務共享中心的定義

財務共享中心是80年代出現于美國企業，近年來引入國內并流行起來的會計和報告業務管理方式。它將不同國家、地點實體的會計業務拿到一個共享中心來記賬和報告，以保證會計記錄和報告的規范、結構統一，在大量節省人力資源和成本的同時，還保證了操作的準確性和可靠性。美國500強中的大多數企業已采用，如摩托羅拉、強生制藥、惠普等。當今，也有越來越多的中國企業開始嘗試并見成效，如中石油、中石化、阿里巴巴、華為、中興通訊、萬科等。

（二）對規模集團公司的重要性

1．財務共享中心可大幅提高賬務處理效率

財務共享中心的業務處理標準化、流程化，可實現精細化管理，類似工廠流水線作業。根據不同業務類型劃分人工、資產、費用、稅金等不同業務組進行核算處理。每個財務人員處理的會計業務單一，大幅度提高賬務處理效率。

2．財務共享中心可實現財務扁平化管理，減少管理層級，降低管理成本

隨著財務共享中心的成立，財務核算人員集中到財務共享中心，取消原有的財務部門，降低管理成本；一個財務人員可處理原來十幾個單位同一崗位的業務，減少了基礎核算會計人員的數量，從總體上降低財務人力成本。尤其是企業迅速擴張時期，新設公司和新業務多，通過財務共享中心就不用新設或重組財務管理部門，有效提升企業擴大規模的實力。

3．財務共享中心可大幅提高財務管理水平

財務共享中心成立后，基礎會計核算和管理會計崗位分離，素質高、財務管理經驗豐富的人員轉型管理會計，專職從事挑戰性更高的財務分析、預算、資金、資產、稅務等財務管理工作；通過財務共享服務模式，可實現財務數據系統實時查詢，使跨單位、跨地域整合數據更加便捷，集團公司及時快速了解、掌握下屬公司的財務情況，為制定企業集團的戰略目標、進行經營決策提供有效高質量數據支持。

四、集團公司成立財務共享中心的條件

（一）企業集團達到一定規模

財務共享中心適用于大型企業集團，目前尚無一定的量化標準，但原有業務量規模和企業財務人員規模須足夠大，以使業務交由財務共享中心后才能產生規模效應。不然，反而會造成效率降低和成本提高。

（二）企業集團業務類型不復雜

業務同質化較高，通過財務共享中心實現統一流程，提供共享服務的財務人員對其進行“流水作業”，從而實現效率提升。反之，如果企業集團為多元化經營，業務類型龐雜，每個下屬企業的財務核算差異較大就不太適合。

（三）企業集團信息化管理水平高

已實施ERP的企業集團建立財務共享中心會更有優勢，業務數據集成度高，傳遞速度快，有利于大量憑證自動生成，最終提高財務報告的質量。

五、集團公司構建財務共享中心的步驟

（一）準備階段

首先，要在條件基本具備的前提下，提出建立財務共享中心的思路建議，根據所在企業集團的業務特點擬訂規劃方案，并取得管理層的支持。其次，規劃方案通過后，先進行前期需求調研、流程設計，制定細化的操作實施方案。最后，對屬下企業負責人、財務負責人和主要業務骨干等進行宣講和業務培訓。

（二）調試和正式運行實施階段

根據操作方案運行實施，財務共享中心財務人員和下屬企業財務人員會有對接磨合的過程，在職責的劃分上需要以服務業務為導向進行優化和調整。

（三）階段性總結、后續維護、改進升級階段

財務共享中心的運行需要階段性總結，對出現的問題持續改進，支持運行的ERP信息系統在使用功能、體驗效果上均需要不斷升級。

六、學習借鑒華為財務共享中心的經驗

1998年，華為啟動了財務“四統一”變革，首先統一了編碼、流程、制度和監控，為建立財務共享中心打下堅實的基礎。2005年，在全球建立了5個財務共享中心。2019年，成都、深圳、馬來西亞、羅馬尼亞、毛里求斯、阿根廷和巴西的7個財務共享中心同時運行，實現了全球7×24小時循環結賬機制。屬下259家子公司均要按照本地、中國、國際會計準則的要求，分別出具三種會計準則下的財務報告和責任中心經營報告，報告初稿在3天出具，終稿在5天內出具，年度報告在10天內出具。

截至2018年底，華為員工約10萬人，財經人員約有8000人，其中財務管理部占1/3，2000多人。是財經體系人數最多的部門。從制度設計來說，財務共享中心直接受機關管理，能更好地保持獨立、呈現相對真實數據。財務共享中心解決了高質量管理報告支撐集團高層經營決策的問題，財務共享中心就像一道堅固的大壩，把同類型的業務放到一個地方高效處理，既可以起到監督、控制的作用，又能節約成本，提供更好的服務。

七、結束語

成立財務共享中心的目的是控風險、促經營，讓財務管理更好地服務于企業戰略，實現業財融合，為企業創造更大的價值。當然，并不是所有大型企業集團都適合建立財務共享中心，對有些集團企業來說，會計集中核算可能更好。選擇什么樣的集團財務管理模式，需要根據自身企業的特點、規模、發展階段和發展規劃做出決斷。