財務績效管控融入供應鏈管理的實踐

嚴奕

（浙江浙大網(wǎng)新聯(lián)合技術(shù)發(fā)展有限公司，浙江 杭州 310000）

一、財務績效與供應鏈管理概述

財務績效是企業(yè)戰(zhàn)略制定以及在企業(yè)戰(zhàn)略實施的過程中為經(jīng)營業(yè)績做出的貢獻。通過財務績效各項指標，能夠精準、全面地反映出企業(yè)經(jīng)營過程中在資金調(diào)配、資產(chǎn)運營、成本控制等方面的成果。

供應鏈管理，指整個以供應鏈運作的不斷優(yōu)化為手段，以最少的成本，對供應鏈從采購源頭開始直至滿足最終客戶合理需求的全過程管理。其核心是追求在適宜的時間、適宜的地點以適宜的狀態(tài)、適宜的品質(zhì)向目標顧客提供適宜數(shù)量的適宜產(chǎn)品，達到客戶滿意度最大化、企業(yè)動態(tài)庫存最小化、供應鏈周期最短化、綜合運營成本最小化等目標。

企業(yè)財務績效的形成過程涉及企業(yè)日常運營的時時刻刻、方方面面，供應鏈管理對財務績效最終結(jié)果的影響對于制造業(yè)企業(yè)而言無疑是權(quán)重最大的核心部分，必須通過不斷優(yōu)化供應鏈管理從而達到企業(yè)財務績效最大化的目的。

二、財務績效與供應鏈管理融合的案例分析

（一）公司概況

某移動通訊工程技術(shù)公司（以下簡稱公司）成立于1998年，主營為移動通訊基站的設(shè)計、制造及安裝，歷經(jīng)二十余年的艱苦歷程，發(fā)展成為注冊資金3.7億元人民幣，在浙江及河北各有一個制造基地，業(yè)務遍布30余個國家和地區(qū)，年產(chǎn)值逾10億元的通信塔桅及ICT信息技術(shù)整體解決方案提供商。

（二）公司供產(chǎn)銷架構(gòu)及財務績效管控現(xiàn)狀分析

1．供產(chǎn)銷系統(tǒng)的架構(gòu)與職責

公司的管理體系是采用打補丁的方式沿革下來的，“重研發(fā)銷售，輕采購供運”，公司采購非獨立部門，而是在各個有采購需求的業(yè)務部門里分設(shè)采購崗位。

綜合管理部在采購體系里的職責除常規(guī)的辦公用品類物質(zhì)采購外，還負責產(chǎn)品進場安裝前的預埋件、安裝過程中的走線架等物料采購。

制造事業(yè)部在采購體系里的職責是負責生產(chǎn)所需所有物料的采購管理。如采購制度編制、供應商評價、采購計劃編制與實施、部品部件外協(xié)生產(chǎn)的招標及協(xié)調(diào)、物流調(diào)運等。

安裝事業(yè)部在采購體系里的職責是負責完成從產(chǎn)成品發(fā)運到工地、安裝、調(diào)試、交付直至售后服務期間所有采購行為。

財務績效管控在上述業(yè)務流程中只是在倉庫收發(fā)、往來賬務及票據(jù)核銷等環(huán)節(jié)被動存在，對實際業(yè)務過程的主動管控缺失。

2．物料采購的特性分析

（1）物料采購的品種多批量小

無線通信基站產(chǎn)品因使用地區(qū)不同，對產(chǎn)品外觀及性能要求千變?nèi)f化，各設(shè)計人員在設(shè)計過程中也沒有標準化、系列化的協(xié)同依據(jù)，使得物料選型難以標準化、模塊化，相近的產(chǎn)品所對應的物料選型差異很大，導致出現(xiàn)各類原材料及部品部件品種繁多，單一品種的批量極小的現(xiàn)象。

（2）物料采購計劃在實施過程中變化較大

公司產(chǎn)品主要客戶均是各省市移動通訊公司，項目規(guī)劃、籌備期較長，一旦正式啟動起來對全網(wǎng)投入運營的時間要求非?？量蹋也蝗菅雍?。因此雖然公司原則上是以訂單定制，但是在客戶尚未簽約但有明確意向時，為確保后續(xù)履約時間上的主動性，往往會提前啟動項目勘察設(shè)計直至物料采購清單編制、采購詢價等前期準備工作，只是暫不啟動實質(zhì)性采購行為。一旦正式訂單下達，用戶非常規(guī)、個性化技術(shù)要求就會直接導致原物料需求計劃的相應變更，而且變更的部分往往變成緊急采購的內(nèi)容。

（3）異型物料采購長期是瓶頸

公司產(chǎn)品的塔身主要原材料是定尺異型型材，定制下單到提貨一般需要不低于一個月的周期，由于前述的物料采購清單的不確定性，導致異形型材采購提前準備也相應存在不確定性，一旦明確有變化，異型材料的采購就成了瓶頸。

（4）物料采購的品質(zhì)要求高

塔桅與通訊基站產(chǎn)品的主體設(shè)計使用壽命為50年，而所處的野外環(huán)境惡劣，所以對主材、油漆、元器件、特別是塔節(jié)之間的緊固連接件等的耐候性、可靠性要求非常高，質(zhì)量驗證手續(xù)繁多。

3．優(yōu)化前物料采購業(yè)務流程

通信塔桅及基站產(chǎn)品是個性化定制的系統(tǒng)集成產(chǎn)品，公司原有的物料采購流程是由銷售工程事業(yè)部以“塔桅項目立項通知書”為載體平行通知制造事業(yè)部、安裝事業(yè)部、綜合管理部，三個部門接到指令后分別啟動生產(chǎn)性物料、基礎(chǔ)預埋件、塔桅走線架及安裝現(xiàn)場所需物料的采購工作，各采購人員按照“立項通知書”要求的產(chǎn)品交付時間，憑經(jīng)驗倒推采購到位時間，分別與供應商聯(lián)系，完成詢價、比價、下單并跟蹤到貨，隨后各自部門指派專人負責到貨物料的質(zhì)量檢查，判定合格則由財務部派駐各部門的倉管人員簽收入庫。其全過程均為手工或電腦單機作業(yè)，無規(guī)范的采購計劃、流程，財務審核及督查僅限于物料收發(fā)、單據(jù)核銷、款項支付等事務性工作層面。

由現(xiàn)狀分析可見，該公司原有的物料采購管理架構(gòu)、流程及財務績效管控的粗放，與企業(yè)不斷發(fā)展壯大的現(xiàn)實是不匹配的，亟待在采購管理方面引入供應鏈管理理論，并結(jié)合公司實際情況進行業(yè)務重組、流程再造并將財務績效的過程管控有機融入。

（三）公司物料采購管理優(yōu)化實踐

1．優(yōu)化組織架構(gòu)及流程

采購管理的組織結(jié)構(gòu)決定了采購管理的基本業(yè)務流程，為了改變原來“散而無序”的局面，公司首先從采購職能集中統(tǒng)一管理入手，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。經(jīng)過多方案綜合評估后決定在原制造事業(yè)部的基礎(chǔ)上組建新的“供應鏈事業(yè)部”，按供應鏈管理的思想將其職能擴充，各部門涉及的采購職責和采購人員全部納入供應鏈事業(yè)部，并抽調(diào)資深財務人員充實到供應鏈事業(yè)部領(lǐng)導層，為快速建立供應鏈模式下的管理體系掃清了組織障礙，隨即大力推進“統(tǒng)一人員管理、統(tǒng)一物料編碼管理、統(tǒng)一采購流程管理、統(tǒng)一供應商管理、統(tǒng)一倉儲管理、統(tǒng)一結(jié)算管理” 的“六統(tǒng)一”物料采供管理體制，同時將財務績效管控點有機融入供應鏈全流程。

2．統(tǒng)一物料編碼管理

物料選用標準化、模塊化是供應鏈管理的基礎(chǔ)層，公司總工程師與財務總監(jiān)共同組織跨部門的“物料編碼及選用規(guī)則” 編制小組，首先完成此項基礎(chǔ)性工作。

為方便查閱和使用，編制小組還將“物料編碼及選用規(guī)則”轉(zhuǎn)化為物料編碼數(shù)據(jù)庫，同一物料編碼唯一，設(shè)計人員在產(chǎn)品設(shè)計過程中即可便捷地從中選擇并編制物料采購清單，同時為導入ERP系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。

3．統(tǒng)一采供計劃實施

在供應鏈管理模式下，各物料需求部門向供應鏈事業(yè)部提出符合物料編碼及選用規(guī)則的采購清單，供應鏈事業(yè)部平衡庫存及各部門需求計劃后，統(tǒng)一向相應的供應商進行詢價、比價、議價直至下單采購，實現(xiàn)公司頂層物料采購計劃的統(tǒng)籌與實施。

4．充實人員強化培訓

保障供應鏈管理變革的持續(xù)實施，不斷提升績效，人的因素是第一位的，公司就此對全體員工分三個階段開展針對性的宣貫。

首先，從理念的轉(zhuǎn)變與提升入手，使“供應鏈管理模式的推行是持續(xù)提升公司核心競爭力的必由之路”成為全體員工的共識。

其次，將“物料編碼及選用規(guī)則”及相關(guān)操作方法作為教材進行多層級宣講，幫助大家熟練掌握。

最后，每周組織針對實際操作中的共性問題共商完善方案，輔以國際國內(nèi)重大事件對大宗物料價格走勢影響的研討，不斷提升供應鏈運作績效。

5．借助信息化管理固化流程鞏固成果

為了鞏固既有成果并進一步提高流程效率，公司順勢全面導入ERP管理，在供應鏈建設(shè)方面主要實施了三大舉措：

（1）采供信息動態(tài)共享

以單個項目的物料需求計劃（BOM）為單元，各相關(guān)人員均可在局域網(wǎng)內(nèi)實現(xiàn)從BOM導入開始直至物料入庫、配套出庫的全過程依權(quán)限動態(tài)可見，保證信息傳遞的及時及準確性。

（2）財務倉庫數(shù)字化

借助ERP系統(tǒng)實時反映各倉庫收發(fā)存動態(tài)，導入的BOM自動與庫存建立勾稽關(guān)系，生成需實際執(zhí)行的物料采購清單，最大限度降低存貨。

（3）搭建與各戰(zhàn)略合作伙伴之間的電子商務平臺

由BOM轉(zhuǎn)化而來的實際物料采購清單在平臺上動態(tài)發(fā)布，經(jīng)評估有效的所有合格分供方均可通過電子商務平臺進行相應的商務操作，實現(xiàn)“公平、公正、公開”的陽光采購，工作效率與工作質(zhì)量得到飛躍式提升。

三、財務績效管控與供應鏈管理融合應注意的幾個問題

在供應鏈管理的環(huán)境下，企業(yè)的物料采購管理與傳統(tǒng)的采購管理的差異主要體現(xiàn)在三個方面：一是物料采購從原來主要為了補充庫存需要向為履行特定訂單轉(zhuǎn)變。二是從企業(yè)內(nèi)部采購管理向管理外部資源轉(zhuǎn)變。三是與供應商的關(guān)系由買賣合同關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。財務績效管控在與供應鏈管理融合過程中需要注意以下幾個問題：

第一，供應鏈管理與財務績效管控都是企業(yè)管理的核心之一，涉及企業(yè)所有部門，對其的任何變革必須首先建立起決策層主導和全員參與并舉的機制。

第二，在變革策劃及推行的過程中，供應鏈流程再造與財務績效管控流程再造必須同步進行，通過創(chuàng)建全鏈條信息一體化管理平臺，將財務績效管控與供應鏈管理乃至企業(yè)其他業(yè)務有機融合，實現(xiàn)流程再造并對新業(yè)務流程予以固化。

第三，財務績效管控的觸角要由專注企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程的管控向供應鏈上下游戰(zhàn)略合作伙伴延伸，通過供應鏈集成實現(xiàn)資源整合、降低交易成本。

四、結(jié)束語

通過導入供應鏈管理理念的業(yè)務重組、流程再造各項舉措的實施，企業(yè)財務績效的管控有機融入整個供應鏈的各個關(guān)鍵節(jié)點，各業(yè)務部門借助ERP平臺實現(xiàn)了便捷高效的協(xié)同作業(yè)，公司在持續(xù)創(chuàng)新、年銷售額保持高速增長的同時，物料品種規(guī)格大幅縮減、供應商實現(xiàn)適度集中、交易成本明顯降低、存貨周轉(zhuǎn)率及期間費用等多項指標得到同步改善。