公立醫院專項資金管理問題分析

劉洛含

（蘭州大學第一醫院，甘肅 蘭州 730000）

公立醫院是指政府舉辦的、納入預算管理的醫院，公立醫院要始終秉承公益性的特征，不斷深化醫療衛生體制改革，為廣大人民群眾的生命健康保駕護航。公立醫院的發展離不開政府的支持投入，尤其是在取消藥品加成以后，很多醫院的整體收入都受到較大的影響，一方面要通過價格調整縮減醫院的收入差距；另一方面要增加政府對醫院的財政投入力度，而專項資金就是政府促進醫療健康事業發展的重要工具。如何讓專項資金發揮有效的作用，不斷促進公立醫院的醫療健康事業發展，已經成為很多醫院必須面對的重要問題，亦是本文分析的主旨。

1.公立醫院專項資金管理中存在的問題

缺乏健全而有效的專項資金管理辦法：專項資金是根據相關預算安排，為促進公立醫院醫療健康事業發展而專門設立的資金，因此要保證專款專用，才能達到一定的效果。國家對專項資金有專門的管理辦法，各醫院應根據國家的相關管理辦法，結合自身實際制定適用于本單位的專項資金管理辦法，用以指導日常業務中專項資金的使用。在實際工作中，就經常有醫院不夠遵循國家的專項資金管理辦法，或者缺乏行之有效的管理體制，導致專項資金被“擠占、挪用、套取”的現象頻發，很不利于專項資金的使用、監管，使得專項資金沒有發揮應有的效能。

財務部門容易被形成“孤島式”管理部門：國家下撥的專項資金是幫助醫院發展建設的，專項資金從預算、下撥到使用、績效評價等，需要多個部門相互溝通配合才能完整的體現資金管理全過程。但是很多醫院欠缺管理意識，認為只要涉及資金都是財務部門的事，與其他部門沒有關系；專項資金使用部門也僅從自身出發，缺乏對項目的組織規劃、持續跟進，甚至對資金的使用范圍、起止期限毫不清楚；職能管理部門不知道如何使用這筆資金，或者在上級單位加快支付進度時對財務部門的催付通知置之不理；財務部門只是專項資金的服務部門，主要職責是專項資金的收付和審批執行，對資金的申請及規劃、使用方案并不了解，不能從整體上掌握項目資金執行進度。因此，醫院專項資金使用部門、職能管理部門、財務部門缺乏整體管理的意識和溝通的媒介，并沒有積極地參與到專項資金管理。僅靠財務單純的專項資金核算，無法準確地判斷資金在項目進展過程中的專業性、真實性，不能全盤掌握資金在醫院發展中應發揮的作用，容易使得財務部門在專項資金管理中形成“孤島式”管理，不利于醫院整體發展。

上級部門對專項資金應用范圍不夠明晰：一般來說專項資金有專門用途的特點，分為中央與省級撥付兩種方式，上級部門撥付時往往通過國庫集中支付系統下撥，有的業務主管部門沒有配套發送項目資金撥付的公文函件，同時缺乏行之有效的經費指導方案，再加上各醫院專項資金執行方案的缺失，容易出現“適用范圍模糊、混用或者串用資金”的現象。有的項目分不同渠道的資金來源；有的項目的名稱和金額有很大的相似度；有的項目缺乏職能管理部門的執行方案，導致有的醫院在專項資金使用范圍、方向上拿捏不定。專項資金該怎么花？如何合理將資金花到位？怎樣合理的體現專項資金的支付效能？已經成了大部分公立醫院資金管理的盲點。

專項資金的支付進度較緩慢成為顯著特點：專項資金的專門用途特點，限定了其適用范圍和使用時間，想要當年形成合理支出并不是一件容易的事。一方面項目負責人大都從事臨床工作，既要按時完成門診、住院的工作，還要進行科研、教學的任務，總是容易顧此失彼。另一方面科研類的專項資金，本身就存在項目期限較長的特點，持續研究可能要進行一到三年時間；培養類的專項資金，需要至少一年的項目周期才能完成，而這個周期通常會跨年度；設備采購類項目的招標流程較為繁瑣，尤其是醫用大型設備，從參數論證、采購計劃到試運行、驗收入庫，持續進行時間較長，這些都是專項資金支付進度緩慢的原因。

績效評價單純流于形式而不能夠注重實質：這兩年國家對于專項資金開展了績效評價，根據文件的要求“誰使用資金、誰進行評價”。但就醫院目前的管理情況來看，財務部門只有在經費報結時看到專項資金的使用情況，很難掌握資金支付的內容和范圍是否合理；專項資金使用部門又具有較強的臨床專業性，不容易把握好資金支付的標準及程序；而職能管理部門的意識欠缺、溝通不暢，不能準確地把控資金支付的難題、實際效能，往往發生“績效評價由誰做？怎么做？”都不清楚的現象。因此，在做績效評價時，無論是財務部門還是資金使用部門，只是急于完成上級部門布置的任務，缺乏對專項資金的經濟效益和社會效益分析，不能客觀地對專項資金進行評價。

專項資金的會計核算不夠規范精準：專項資金要專款專用、專門核算，在財務會計、預算會計上完整地體現出賬務流程。收到專項資金后，醫院財務部門應當按照資金的項目類別、性質、年度設置輔助核算。有的醫院僅建立一個會計科目進行核算，不對資金性質、項目分類核算，所有資金在一個池子里收支，顯得極為混亂。這就容易導致專項資金在支付時走錯路徑、用錯項目，很難保障專款專用。

最近幾年，財政部門非常重視資金的支付進度，定期會對資金使用進度緩慢的單位進行通報批評，為了盡快完成專項資金支付任務，挪用、擠占專項資金的風險事項頻發，這種“重完成、輕管理”的行為，給會計核算也造成了一定的財務風險。

2.公立醫院專項資金管理的優化措施

第一，公立醫院應當根據國家的相關管理辦法，制定切合于本單位實際的管理制度，要明確各部門的管理職責和審批權限，增強專項資金使用部門及職能管理部門的應用角色，充分地考慮專項資金從接收、使用、監管到績效評價整個流程中涉及到的管理責任。完善醫院的財務管理制度，盡可能地將專項資金管理中的問題嵌入到制度中，減少人為干擾因素，更好的體現專項資金“專款專用”的原則，也能更清晰地指導專項資金的適用范圍，避免一系列的專項資金風險問題，提升專項資金的使用效益。

第二，公立醫院應該對專項資金管理涉及的部門：專項資金使用部門、職能管理部門和財務部門統籌管理權限，明確各部門的職責分工和流程。例如：資金使用部門是專項資金的具體執行者，負責項目資金的實施及績效評價，應該對項目資金有完整的實施計劃；職能管理部門是專項資金的歸口管理部門，負責資金的整體預算、實施進度、實施方案、資金監管和評價總結，要指定專人負責資金的管理及審批，為專項資金的合理支出把好第一道關口；財務部門是專項資金的服務部門，負責資金的支付、統計、數據上報等工作，財務部門也要指定專人負責專項資金的支付管理工作，定期匯總各類資金的使用及結余情況，會同職能管理部門分析資金支付進度緩慢的原因，督促使用部門合理使用資金、加快資金的支付進度。只有各部門充分的溝通協調，積極發揮各自管理的優勢，才能保障專項資金的管理井然有序。

第三，上級主管部門下達專項資金時，就應該配套下發相應的文件及適用方案，或者進行項目短期培訓，讓公立醫院悉知項目資金內容、明確資金的適用范圍，科學合理的使用、監督專項資金。醫院的財務部門要定期公布專項資金的到位、執行情況，職能管理部門也要聯動使用部門對專項資金的適用方案進行深入的理解分析，對于重大項目及大額資金的進行重點指導實施，有必要的話還要對專項資金使用部門開展培訓會，發揮“緊密結合、上下聯動；加強溝通、主動承擔”的精神，做到項目與方案攜手同行，就一定可以實現專項資金合理使用、科學監督的效果。

第四，公立醫院應當積極組織專項資金使用部門、職能管理部門和財務部門共同筑建專項資金的管理職責，針對專項資金的使用科學劃分管理流程。職能管理部門應當發揮好紐帶支撐作用，將使用部門和財務部門聯動起來，為合理加快專項資金的支付進度出謀劃策。各部門專項資金管理員定期采集項目執行情況數據，做好資金支付進度分析，破除信息壁壘，更好保證項目實施進度。

對于科研、培養類的專項資金，從項目申報到資金撥付都應該明確資金的使用期限，不能按照當年撥款的時效性做強制性要求，在加快當年資金支付進度時應當剔除，確保科研、培養類專項資金能發揮其最大的社會效益；對于設備購置類專項資金，職能管理部門要組織相關部門盡早啟動購置計劃、手續等事項，在設備采購過程中盡可能地簡化、優化采購流程，確保資金支付進程不要被招標采購環節“絆倒”。

第五，專項資金的績效評價已經是公立醫院的整體績效評價中不可或缺的一部分，專項資金的執行情況可以真實反映出項目的實施情況，主管部門要深入資金使用的問題及難題，針對類型不同的專項資金，積極有效地探索出一套科學合理的績效評價體系，加強專項資金的使用監督，更好地將項目資金的使用效益體現出來。結合各醫院專項資金的績效評價結果，上級主管部門可以制定考核制度，對于執行情況良好的項目可以給與充分肯定和優先撥款的機會；對于執行情況拖沓的項目可以問責或減少資金安排，通過明確的獎懲方式真正的激發專項資金的使用活力。公立醫院內部的審計部門、紀委部門也應當加強專項資金的監督評價，可以對某一年度的專項資金進行總體評價；也可以就某一項目的專項資金進行跟蹤評價，這都是確保財政專項資金安全、完整使用的一種方式。通過績效評價，可以實現全流程的專項資金管理監督，優化專項資金管理制度，提升醫院的整體醫療服務能力，更好地為社會大眾服務。

第六，強化公立醫院會計核算工作，加大財政專項資金的使用、監督。財務部門要在專項資金會計核算上挑起重擔，建立規范的財務賬套及核算科目，規范會計核算行為，分年度、按項目確認專項資金的收支，將專項資金納入醫院預算統一管理，嚴格按照“專款專用”的原則審批、入賬。專項資金輔助核算時要重點對類款項、項目名稱及代碼、基本及項目支出進行分類管理；要定期核對財務賬面與國庫集中支付的發生額、余額，及時發現、處理支付進程中的財務問題；對于跨年度使用專項資金更要注意區分明細項目，以免出現“串用、混用”的現象。

3.結語

公立醫院的發展已經由“高速度”轉向“高質量”，公立醫院的管理者也應該著眼于專項資金的“精細化管理”，切實了解醫院在財政專項資金方面存在的問題及短板，將預算、核算、考核真正的融合起來，協調各部門的管理職責，利用信息化模式為脫節的管理體系重新裝上“拉鏈”，帶動整個專項資金的管理也邁向“高質量”方向。