大企業(yè)資金管理“集而不團”困境的應(yīng)對措施

鄭 莉

（國網(wǎng)四川省電力公司物資分公司，四川 成都 610000）

由于組織架構(gòu)龐雜、管理層級眾多、信息傳導(dǎo)不暢、資源整合失效、分權(quán)管理模糊、決策效率低下等“大企業(yè)病”困擾著集團企業(yè)，集團企業(yè)內(nèi)部整體財務(wù)目標(biāo)與局部財務(wù)目標(biāo)、長遠利益與短期利益存在矛盾沖突，這導(dǎo)致資源配置的低效率和管理決策的次優(yōu)化，影響集團企業(yè)的管理提升。資金集中管理方式，通過抓住財權(quán)，管住現(xiàn)金流，實現(xiàn)集團企業(yè)集約資源配置、集中風(fēng)險管理、整合財務(wù)數(shù)據(jù)、加強管控力度的目的，是集團企業(yè)目前普遍采用的資金管理模式。但是，真正發(fā)揮資金集中實效，還需解決內(nèi)部矛盾沖突，突破集中管理瓶頸，認清資金集中管理的利弊，揚其長，避其短，持續(xù)改進資金管理的技術(shù)方法，完善資金集中管理機制，發(fā)揮資金集中合力。

1.資金集中管理的優(yōu)勢

資金集中管理的基本含義是指為了提高資金使用效率，降低資金籌措成本，防范資金管理風(fēng)險，將整個集團企業(yè)的資金集中到總部或特定的組織，由其宏觀調(diào)度，集中管理，統(tǒng)籌運用和統(tǒng)一監(jiān)控，通過優(yōu)化整合、高效調(diào)配資金資源，實現(xiàn)集團企業(yè)整體的財務(wù)目標(biāo)。資金集中管理的實質(zhì)是集團企業(yè)對財權(quán)的集中。對于集團企業(yè)來說，資金集中管理的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1 積流成河，提高資金存量規(guī)模

集團企業(yè)通常是多層級、多行業(yè)、多地域、多板塊的法人企業(yè)的集合體，一般具有地域分布較廣、管理層級繁多的特點，分、子公司如果各自為政管理資金，都單獨開立銀行賬戶，各自辦理資金結(jié)算，獨自進行籌融資管理，極易造成資金存量分散的問題。資金集中管理可以把零散的存量資金聚集起來，積流成河，匯集成整體規(guī)模較為龐大的“蓄水池”，發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)。

1.2 聚沙成塔，提升整體融資實力

企業(yè)融資時，金融機構(gòu)需要對其融資能力進行評估，財務(wù)指標(biāo)體系中，資產(chǎn)負債率、資金周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)折舊及利潤率等都是影響企業(yè)融資的重要因素。對于企業(yè)個體來說，當(dāng)經(jīng)營狀況不佳需要資金時，受指標(biāo)影響，難以融資；當(dāng)各項指標(biāo)良好時，一般情況下，企業(yè)并不存在現(xiàn)金流問題，因此沒有融資需求，這又會造成融資能力和借貸資源的浪費。

2.資金集中管理的弊端

集團企業(yè)資金集中管理利于發(fā)揮資金規(guī)模效益，提高資金流動性，利于降成本、防風(fēng)險，利于集團企業(yè)對事權(quán)的管控。但不可否認的是，資金的集中限制了資金使用的靈活性和效率性，滋生了新的財務(wù)風(fēng)險，存在一定的弊端。

2.1 資金使用的靈活性受限

資金集中管理后，成員單位金融機構(gòu)的選擇、籌資渠道的拓展、支付方式的選用、資金存量的管理等都要受到集團公司的干涉，資金使用的主觀性和自由度受限，使成員單位在資金管理領(lǐng)域中的自主決策功能減弱。

2.2 新的管理風(fēng)險滋生

由于資金集中一定程度上影響了資金支付的效率和靈活性，可能導(dǎo)致部分成員企業(yè)鋌而走險，通過私設(shè)“小金庫”“賬外賬”，體外循環(huán)，方便日常支出。《中華人民共和國企業(yè)所得稅法實施條例》規(guī)定，非金融企業(yè)間的利息支出，不超過按照金融企業(yè)同期同類貸款利率計算的數(shù)額的部分，準(zhǔn)予稅前扣除。如果內(nèi)部資金成本定價不合理，成員單位可能承擔(dān)企業(yè)所得稅風(fēng)險。同時，資金集中管理可能滋生成員單位對集團公司資金管理和籌資融資的過度依賴性，產(chǎn)生“不作為、懶作為”的負面效應(yīng)，從而加大資金管理風(fēng)險，降低管理創(chuàng)新的主動性；集中模式下，資金資源分配的公平程度也是重要的管理問題，分配機制不合理會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生通過違規(guī)違紀手段搶奪資源的風(fēng)險。

2.3 財務(wù)杠桿效應(yīng)發(fā)揮不充分

資金集中模式下，在發(fā)生內(nèi)部資金需求時，一般會優(yōu)先通過內(nèi)部資金的調(diào)劑形成借貸關(guān)系來調(diào)撥資金，而忽略內(nèi)外部資金成本差異，部分集團企業(yè)為了督促成員單位清收債權(quán)，增加現(xiàn)金存量，提高了內(nèi)部借貸的利息，同時，堵塞了成員單位自行融資的途徑，成員融資管理能力難以全面發(fā)揮，造成局部“不經(jīng)濟”。由于沒有考慮內(nèi)部資金和外部資金的使用比率，財務(wù)杠桿失效或發(fā)揮不充分，易造成實際負債小于最優(yōu)負債。

2.4 管理成果未能共享

資金的集中并非盲目組織，資金的管理也并非簡單管理，需要結(jié)合集團的戰(zhàn)略發(fā)展方向和經(jīng)營特征，制定資金集中管理方案，而企業(yè)集團財務(wù)系統(tǒng)提出的資金集中管理方案，往往更著重于資金集中，對于資金管理并不突出，財務(wù)管理體系對于現(xiàn)金流的預(yù)測、投資組合分析以及相關(guān)資金風(fēng)險管理方面的成果未能實現(xiàn)共享，從整體角度分析，集團集中管理定位方面存在缺陷，在實際定位中，賬戶余額清零、資金歸集與劃撥仍然存在隱患。

3.資金集中管理的現(xiàn)狀

目前，很多集團企業(yè)通過“集中”的方式管理資金，但是存在集中不徹底、形式上集中、未充分發(fā)揮資金集中實效等“集而不團”的現(xiàn)象，突出表現(xiàn)在以下三個方面：

3.1 局部集中，整體不集中

集團企業(yè)存在重復(fù)建設(shè)、層層設(shè)置資金中心等資金集中管理機構(gòu)，逐級集中資金，但是往往存在“下級可以集中，上級不能集中”的現(xiàn)象，上下級單位由于信息不對稱，產(chǎn)生了博弈；成員單位以“業(yè)主監(jiān)管”等原因逃避集中，或是形成“小利益集團”，切斷資金集中的鏈條。資金集中不徹底、集中度不高的問題普遍存在。

3.2 時點集中，期間不集中

集團企業(yè)為了強化資金集中管理力度，把資金集中度作為考核指標(biāo)，成員單位為了完成指標(biāo)，在考核時點突擊“集中”，造成時點集中，期間不集中，實現(xiàn)形式上的“資金集中”。但是，這部分資金并不能集中使用和集中調(diào)配，不能切實發(fā)揮資金集中的實際作用。

3.3 存量集中，變量不集中

集中資金存量是資金集中管理的第一步，目前，很多集團企業(yè)資金集中管理停滯于這一步，僅關(guān)注成員單位資金賬戶的余額，定期歸集，未跟蹤管理成員單位資金賬戶的變量信息，對于與資金密切相關(guān)的債權(quán)債務(wù)數(shù)據(jù)、并購信息等未繼續(xù)延伸管理，這導(dǎo)致資金集中管理的前瞻性和預(yù)測性不足。

4.優(yōu)化資金集中管理的應(yīng)對措施

4.1 優(yōu)化考核體系，統(tǒng)一資金管理的整體目標(biāo)

集團企業(yè)總部與分、子公司的利益沖突和財務(wù)目標(biāo)不統(tǒng)一，是資金集中管理的根本性障礙。因此，資金集中的首要動作是統(tǒng)一集團內(nèi)部資金管理的目標(biāo)。集團企業(yè)可以通過優(yōu)化核心考核指標(biāo)的方式，將資金集中行為演變?yōu)槌蓡T公司的核心利益之一，督促其自愿集中，主動集中，為了集中資金多想辦法，多出點子。

4.2 豐富管理思路，拓寬資金集中的管理領(lǐng)域

資金管理的領(lǐng)域包括管存量（庫存現(xiàn)金管理、銀行賬戶管理）、管變量（資金收支管理、應(yīng)收應(yīng)付管理、投資融資管理）、管關(guān)系（銀行關(guān)系管理、授信額度管理）、管國際（國際收支管理、匯兌損益管理）、管風(fēng)險（資金風(fēng)險管理）等內(nèi)容，資金集中應(yīng)切實從具體的業(yè)務(wù)著手，并逐漸拓寬資金集中的業(yè)務(wù)范圍，明確資金集中后，集團企業(yè)與成員單位的業(yè)務(wù)分工與管理職責(zé)，避免產(chǎn)生管理的“真空地帶”。

目前，大企業(yè)資金集中實現(xiàn)了部分存量的聚集和局部單位的聚合，一定程度上發(fā)揮了資金的規(guī)模效益。但是，被動集中、形式上集中的現(xiàn)狀使得資金集中并未真正實現(xiàn)實際管控的集權(quán)，“集而不團”，很難充分發(fā)揮1+1＞2的效果。資金集中并不是簡單的量的疊加，而是要切實發(fā)揮資源聚集對管理產(chǎn)生的裂變效應(yīng)，這是集團企業(yè)隨著信息處理技術(shù)提升和資金管理理念轉(zhuǎn)換需要持續(xù)思考的問題。