國有港口企業內部控制存在的問題及解決措施

李向東

摘要：在全球經濟一體化的背景下，大宗商品的運輸對區域乃至國家的發展具有重要作用，港口行業處在全球經濟運行的關鍵物流節點上，而國有港口企業在行業中占據著極其重要的地位。國有港口企業作為傳統重資產行業，如何適應瞬息萬變的外部市場，加強和完善企業內部控制顯得尤為必要。本文分析了國有港口企業加強內部控制的重要性，剖析了企業普遍存在的內部管理模式粗放、內控制度設計不合理、全員參與程度不高以及財務管理理念滯后等實際問題，有針對性的提出了切實可行的解決措施。

關鍵詞：國有港口企業;內部控制;問題;措施

企業內部控制是為合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，達到提高經營效率和效果、促進企業實現發展戰略，而由企業管理層、經營層和全體員工共同實施的管理活動。利用企業內部各崗位相互聯系、相互制約的關系，規范各部門、各節點控制職能，形成一個較為完整的內部控制體系。

一、國有港口企業內部控制的重要性

做大做強港口產業，確保國有資產的保值增值，使企業獲得可持續發展，是國有港口企業的重要歷史使命。企業經營管理水平的高低，風險防控能力的強弱，關鍵在于內部控制體系是否完善，制度執行是否有力。

國有港口企業內部控制的健全和完善，有利于維護國有資產安全，有利于提升企業財務管理水平、提升企業核心競爭力，保障企業業務的健康發展，為建立企業全面風險防控體系奠定良好的基礎。

二、國有港口企業內部控制中存在的問題

（一）內部管理模式粗放

國有港口企業屬于傳統產業，從業人員總體年齡偏大、文化程度偏低、職業技能單一、人員信息化操作能力弱。管理層的經營理念受傳統經濟模式的影響，內部管理模式粗放。新設備、新技術、新工藝的不斷涌現，重組、轉型、戰略調整等，成為國有港口企業煥發新生的必由之路，但也容易造成企業在快速擴張時，重視企業發展戰略要遠高于對內部控制的關注，內部控制制度的建設已遠遠不能與現代企業制度要求匹配，亟需得到改善。

（二）內部控制制度全員參與度不高

很多國有港口企業往往也建立了內部控制制度，但實際執行時常浮于表面，部分員工對于內部控制的具體內容不了解，或是只停留在制度層面，沒有形成全員貫徹執行的良好氛圍。制度執行的嚴肅性不夠，怕得罪人、多一事不如少一事的不良風氣，嚴重阻礙了制度的執行。

（三）內控制度設計不合理，脫離實際

國有港口企業內部控制制度設計不合理主要反映在以下三個方面：

1.制度覆蓋的范圍不全面

內部控制制度沒有做到董事會、管理層和全體員工全覆蓋，沒有做到各項生產經營和管理活動全覆蓋，沒有滲透到決策、執行、監督、反饋等各個環節。

2.制度設計沒有突出重點

內部控制制度全覆蓋不一定代表大而全，不貫徹重要性原則，必定會犧牲效益，影響效率。首先，重要資產管控工作沒有得到高度重視，國有港口企業一般為重資產企業，資產管理決不能輕視;其次，關鍵控制點偏離，重要風險點未能納入內控制度，沒有遵循不相容崗位要分離的原則。

3.制度設計與實際脫節

內部控制制定后經年不變，脫離了實際的要求，職責與責任不明確，實用性不強，沒有隨著外部環境的變化、經營業務的調整而對內部控制制度作相應的改進和完善。

（四）財務管理工作重視程度不夠，財務管理理念滯后

有些國有港口企業存在對會計管理工作不重視、會計機構設置不合理、財務管理機制不健全、財務人員風險防控意識不強、財務管理系統落后等問題。

三、國有港口企業內部控制解決措施

（一）加強內控制度的宣貫

國有港口企業加強內控制度的起點應該著眼于制度的宣貫，宣貫的目的是做到全員皆知、全員遵守。內控制度宣貫的思路是要讓全員明確加強內控制度的重要性、主要內容、實現的目標以及實現的方式。宣貫可采取集中學習、知識競賽、案例分析等多種形式，要多樣化，要講求實效，切忌流于形式。各單位領導層是宣貫的關鍵，如果一個單位領導層沒有高度重視制度宣貫，那必定會導致執行力缺失，內控制度不管制定得多好，都將淪為一紙空文或一場空談。

（二）加強企業精細化管理

在港口規模不斷擴大，競爭日益激烈的市場環境下，國有港口企業想實現可持續發展，那就一定要從粗放型管理向精細化管理轉變。精細化管理以提高效能為目標，以明確量化標準為手段，要真正實現企業的精細化管理，就必須做到“三提升”，即提升管理隊伍素質，提升制度建設力度，提升資源整合力度。

（三）做好內部控制設計工作

1.全面倡導業財融合觀念

國有港口企業內部控制設計工作的重要性不言而喻，各部門都要共同參與，尤其是業務、財務部門，要共同配合梳理崗位及業務流程的風險點，實現財務與業務的信息共享。財務數據與業務數據的相互融通，可以為業務決策提供依據，改善財務管理滯后的問題，有利于為公司的生產經營提供戰略性的參考，有利于增強財務風險意識，提升財務管理效果。

將業財融合嵌入組織架構、嵌入關鍵控制活動中，能保障內部控制的有效實施，同時又豐富了內部控制的手段，提升內部控制水平。倡導業財融合觀念，其實就是要求內部控制在制度層面、在控制流程層面實現企業各管理層級、各崗位、各個員工的全覆蓋。

2.強化內部控制流程設計

制定內部控制制度的目的在于能有效執行，國有港口企業傳統的內控制度往往發布了一大堆的規章制度，卻忽視了執行層面的實際要求。我們要做的就是保障規章制度簡潔、高效，實施流程要豐滿、要細化，要讓所有的經營管理活動，都能找到適當的內部控制流程，便于執行、便于監督、便于評價。

完善的實施流程設計要便于在流程中設置控制點，便于企業在應對外部環境變化時對目標和方向進行實時調整，更好地防范經營風險。

3.強化風險導向意識

國有港口企業內部控制設計時，一定要貫徹以風險防控為導向的原則，對企業原有的風險評估體系要及時進行升級和優化，對內部管理的各環節要進行全面的風險辨識，對重要環節進行重點控制。

（四）樹立全員財務管理理念

財務管理主要著眼于企業管理的量化標準，內部控制則側重于對企業管理質量的保障，兩者是密不可分的。如果國有港口企業在建立內部控制時，沒有財務的專業指導，建立的內控體系肯定不符合企業發展的實際，也肯定無法起到防范財務風險的目的。

國有港口企業很多管理層，總是將財務管理定位在傳統“記賬”的層面上，隨著企業外部環境的不斷變化，國有企業管理要求的提升，財務管理不單單是財務一個部門的責任，也不是一個部門就能真正實現管理要求。“大財務”概念于是應運而生，所謂“大財務”其實就是樹立全員財務管理的理念，促使財務管理延伸成為從事前、事中到事后的全員、全過程、全方位的管理，進一步發揮財務管理在內部控制中的作用。

（五）加大內部控制執行力度

國有港口企業內控制度的生命力在于執行，內部控制真正執行到位，是內控體系運行是否正常、風險防控是否有效的關鍵。

1.國有港口企業內部控制要有效順利實施，必須設立相對獨立和相對有效的內部控制機構，配備專門人員、專職進行內部控制管理活動。設立的專職內部控制機構，需要熟悉企業的實際生產經營情況，不能與業務脫節，與管理層和其他利益相關部門的關聯性要低。人員要進行專門培訓，以提升業務素質，增強責任意識和風險識別能力。

2.國有港口企業作為傳統的重資產企業，實物資產（固定資產、存貨、材料及低值易耗品等）在總資產的占比較高，內部控制要引起高度重視，管控需做細做實，存貨和固定資產至少每年要進行一次全面清查，確保資產的安全完整。固定資產的購置、管理與處置，要確保申請與審批、審批與執行等各崗位之間的獨立性，切實貫徹不相容崗位要分離的原則。

3.國有港口企業在生產經營過程、基礎設施建設中，資金流動量往往很大，貨幣資產（銀行存款、現金、其他貨幣資金、有價票據等）控制的重要節點要多加關注，資金要加強集中管理、合理調度，加強大額資金管控流程的監管力度，持續跟蹤監測、預警資金內部控制流程中發生的異動情況，加強對銀行賬戶和網銀的監管。

4.要經常組織對重點崗位、重點領域進行重點風險點的排查，及時發現問題，及時制定控制措施。主要的風險點包括：制度體系的重點風險，道德素質的重點風險，崗位職責的重點風險，業務流程的重點風險。

（六）加強內部控制信息化管理系統的運用

國有港口企業建立內部控制信息化管理體系，有利于提升內部控制管理及整體流程管理水平，有利于企業加強風險管理。采用內控信息化管理系統，可以將內部控制和流程管理無縫對接、緊密結合起來，以往的手工流程可以被信息系統所取代，大量業務流程可以被自動化執行，減少人工干預，降低主客觀出錯風險，使企業內部控制從靜態的文檔跟蹤管理轉化為動態的業務流程跟蹤管理。

（七）加大內部控制執行的監管力度

加大國有港口企業內部控制執行的監管力度的主要內容為：首先，要通過內控執行和反饋，發現和修正內控制度的系統性缺陷，并加以完善;其次，要加強內控執行督導，建立問責機制，對內控執行中的出現的主觀性問題，及時進行問責。

國有港口企業要勇于改革現有內部控制制度，建立完善的風險評估體系，實現內部控制與風險評估的統一。定期或不定期對內控執行進行穿透測試，能較為直觀的發現存在的問題，建立風險管控清單，可以進一步分析問題是系統性的，還是執行層面的，找出制度設計缺陷和重要風險點，并加以完善。

四、結束語

隨著國有港口企業轉型升級步伐的加快，建立完整有效的內部控制體系是國有港口企業內外部發展的共同要求，有賴于企業管理理念的提升、內控制度設計的完善、內控制度執行的強化、內控制度監督力度的加大。內部控制體系的健全和完善對規范企業經營管理、提升市場競爭力、保障企業穩健發展起到至關重要的作用。

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