關(guān)于推進(jìn)生產(chǎn)制造業(yè)單元成本模式的思考

柏榮茂

摘要：生產(chǎn)制造業(yè)作為傳統(tǒng)行業(yè)，采用單元成本模式可以有效管控生產(chǎn)成本，降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。本文闡述了制造業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，以及制造業(yè)企業(yè)實(shí)施單元成本模式的必要性，并且針對(duì)目前生產(chǎn)制造業(yè)的現(xiàn)狀，分析其存在的問(wèn)題，提出了單元成本管理的思維模式。我們認(rèn)為，結(jié)合制造業(yè)企業(yè)的特點(diǎn)，單元成本模式在具體實(shí)施的過(guò)程中呈現(xiàn)多元化、立體化的效果，能夠?yàn)槠髽I(yè)贏得更大的生存空間，實(shí)現(xiàn)更多的利潤(rùn)增長(zhǎng)。同時(shí)，如何讓制造企業(yè)持續(xù)長(zhǎng)青，甚至打造百年企業(yè)，仍需要我們做更多的思考。

關(guān)鍵詞：制造業(yè);單元成本;管理模式;問(wèn)題;對(duì)策

在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化的大背景下，生產(chǎn)制造業(yè)作為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，已由早期的粗放、野蠻增長(zhǎng)模式朝著規(guī)模化、集成化、數(shù)字化的現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)化。然而，制造業(yè)存在的諸多傳統(tǒng)問(wèn)題仍然制約著其進(jìn)一步發(fā)展，在此背景下，本文試著從單元成本的宏觀和微觀管理兩個(gè)方面進(jìn)行思考，旨在讓制造業(yè)擺脫目前的困局，朝著高質(zhì)、穩(wěn)定的可持續(xù)方向發(fā)展。

一、制造業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和實(shí)施單元成本模式的必要性

（一）制造業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)

制造業(yè)是指利用設(shè)備、物料、人力等資源，將材料轉(zhuǎn)化為符合市場(chǎng)需求產(chǎn)品的過(guò)程。通過(guò)定義我們不難看出，影響制造業(yè)的其中幾個(gè)重要因素分別是設(shè)備、材料、人力（即管理）和市場(chǎng)。市場(chǎng)決定了行業(yè)的前景和方向，設(shè)備和材料決定產(chǎn)品的品質(zhì)和數(shù)量，而最終決定因素是人力，即管理水平和方式，才是制造業(yè)存續(xù)的根本動(dòng)力。在大多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)中，管理者、行政人員和生產(chǎn)人員是目前企業(yè)人員的基本構(gòu)成，行政崗位包括人力資源、行政管理、財(cái)務(wù)管理、銷(xiāo)售管理等，和生產(chǎn)相關(guān)的崗位包括材料采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)加工、質(zhì)檢品控、倉(cāng)儲(chǔ)物流等。人員眾多、崗位復(fù)雜是制造業(yè)最突出的特點(diǎn)。

（二）制造業(yè)實(shí)施單元成本模式的必要性

1.有利于提升企業(yè)管理水平

縱觀我國(guó)大多數(shù)生產(chǎn)制造業(yè)，尤其是民營(yíng)生產(chǎn)企業(yè)，管理者們管理意識(shí)淡薄、管理水平普遍偏低，這都是不爭(zhēng)的事實(shí)。隨著市場(chǎng)需求的不斷變化和生產(chǎn)計(jì)劃的不斷調(diào)整，材料和產(chǎn)品的多樣性、工藝的復(fù)雜性以及生產(chǎn)周期的不確定性，都在一定程度上增加了管理本身的難度;而涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析、成本費(fèi)用管控、企業(yè)評(píng)價(jià)體系、財(cái)務(wù)指標(biāo)等，更是將管理提升到一個(gè)全新的層次。

2.有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)集約化和規(guī)模化發(fā)展

單元成本管理模式，既能在宏觀上整合多部門(mén)協(xié)作、節(jié)約成本資源，實(shí)現(xiàn)多環(huán)節(jié)、多業(yè)務(wù)鏈的橫向統(tǒng)籌，又能在微觀上實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)分析，掃除經(jīng)營(yíng)盲區(qū)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)甚至集團(tuán)的集約型和規(guī)模化轉(zhuǎn)變。

二、生產(chǎn)制造業(yè)現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

（一）管理層缺乏宏觀戰(zhàn)略意識(shí)，企業(yè)難以長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

企業(yè)初創(chuàng)期，會(huì)把訂單和銷(xiāo)量放在企業(yè)發(fā)展首位，認(rèn)為訂單即生命，銷(xiāo)量即利潤(rùn)，以搶占市場(chǎng)份額為第一要?jiǎng)?wù);然而當(dāng)企業(yè)步入正軌，需要將管理進(jìn)一步提升時(shí)，管理層未能及時(shí)轉(zhuǎn)換思維，依然唯訂單和銷(xiāo)量論;誠(chéng)然，訂單和銷(xiāo)量是企業(yè)發(fā)展的源動(dòng)力，但過(guò)度地依賴(lài)訂單和銷(xiāo)量也會(huì)使產(chǎn)品同質(zhì)化問(wèn)題更加嚴(yán)重，甚至形成打價(jià)格戰(zhàn)、以次充好的惡性競(jìng)爭(zhēng)局面，使得企業(yè)很難獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，且不利于整個(gè)行業(yè)的良性循環(huán)。

（二）部門(mén)、環(huán)節(jié)眾多，信息傳遞不暢

如上文中所提到的，人員眾多、崗位復(fù)雜是制造業(yè)最突出的特點(diǎn)，加上企業(yè)整體管理水平不高，容易形成一人多崗或一崗多人的局面，這就導(dǎo)致部門(mén)間溝通不暢、信息傳遞不及時(shí)甚至不對(duì)稱(chēng)。同樣的信息，在不同部門(mén)間傳遞，因?yàn)榻邮盏娜藛T不同，理解和執(zhí)行的結(jié)果可能大相徑庭。加之制造業(yè)涵蓋的單元和環(huán)節(jié)較多，從起初的材料單元到最終的產(chǎn)品單元，每天更迭的信息量巨大，這在無(wú)形中加大了企業(yè)管理的難度。

（三）運(yùn)營(yíng)成本較高，利潤(rùn)空間被壓縮

從外部環(huán)境看，近幾年來(lái)，材料價(jià)格上漲、技術(shù)迭代升級(jí)、人工成本增加，同行業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激烈，都讓制造業(yè)面臨著前所未有的困境，很多中小企業(yè)和低端制造業(yè)，凈利率持續(xù)下滑，甚至連年虧損;從內(nèi)部分析看，由于制造業(yè)多環(huán)節(jié)、多部門(mén)作業(yè)，加上管理方式落后和管理者水平不高，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本和費(fèi)用支出居高不下，也在很大程度上擠壓了企業(yè)利潤(rùn)空間。

三、改善單元成本管理模式的措施

（一）將單元成本模式思維融入企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)制定，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展

管理者在企業(yè)能“活下去”的前提下，及時(shí)轉(zhuǎn)化管理思維，把企業(yè)持續(xù)發(fā)展提升到戰(zhàn)略高度，將單元成本納入宏觀戰(zhàn)略范疇，全面參與管理模式的執(zhí)行和落地。即管理層和管理者們?cè)谝庾R(shí)形態(tài)上重視起來(lái)，在實(shí)際行動(dòng)中執(zhí)行、監(jiān)督、反饋和修正，形成全員參與、自上而下的執(zhí)行體系，做精做細(xì)現(xiàn)有訂單，擴(kuò)大利潤(rùn)，最終實(shí)現(xiàn)從“活下去”到“活得好”的轉(zhuǎn)變。

第一，單元成本模式的戰(zhàn)略制定。管理層一方面應(yīng)將單元成本管理模式，作為公司整體戰(zhàn)略的一部分，同時(shí)從單元成本的角度去審視整體的戰(zhàn)略布局;另一方面，管理層還要結(jié)合企業(yè)規(guī)模的大小、目前企業(yè)所處的發(fā)展階段、制約企業(yè)發(fā)展的主客觀因素等方面，對(duì)單元成本模式適用的范圍和方式做出改變和調(diào)整。

第二，單元成本模式的制定，是根據(jù)公司或集團(tuán)架構(gòu)、業(yè)務(wù)板塊的構(gòu)成等特點(diǎn)，針對(duì)戰(zhàn)略布局所作出的具體方案和實(shí)施細(xì)則，從收益最大化的角度反推收入、成本、費(fèi)用構(gòu)成，結(jié)合單元成本模式制定考核標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。具體包括成本單元的劃分、業(yè)務(wù)流程的整合、預(yù)算方案的編制、績(jī)效方案的厘定等。

（二）強(qiáng)化信息化平臺(tái)應(yīng)用功能，夯實(shí)單元成本模式實(shí)施基礎(chǔ)

現(xiàn)代化企業(yè)最顯著的特征是信息化平臺(tái)的搭建，而生產(chǎn)制造業(yè)信息化是將信息技術(shù)、自動(dòng)化技術(shù)、管理技術(shù)和制造技術(shù)相結(jié)合，利用信息化軟件，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為數(shù)據(jù)化、數(shù)字化;管理人員利用軟件強(qiáng)大的計(jì)算、記錄、分析功能，最大程度地減少數(shù)據(jù)傳遞環(huán)節(jié)，保證信息流轉(zhuǎn)的準(zhǔn)確、暢通和及時(shí);同時(shí)，企業(yè)較高的信息化水平也是單元成本模式實(shí)施的基礎(chǔ)，只有經(jīng)營(yíng)行為具象化，才便于單元成本的核算和分析，而信息化平臺(tái)的搭建也要結(jié)合成本單元的劃分、計(jì)算的邏輯關(guān)系等因素，二者在本質(zhì)上是相輔相成的關(guān)系。

信息化平臺(tái)是單元成本模式實(shí)施的前提和保障，一方面它將經(jīng)營(yíng)信息共享，及時(shí)傳達(dá)，能夠?qū)崿F(xiàn)集約節(jié)約，提高工作效率，減少人為因素導(dǎo)致的信息滯后和不對(duì)稱(chēng);另一方面利用強(qiáng)大的計(jì)算統(tǒng)籌功能，可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)運(yùn)算、指標(biāo)分析，為經(jīng)營(yíng)決策提供數(shù)據(jù)支撐。以筆者曾任職的企業(yè)為例，作為同時(shí)擁有多家分公司、多地域經(jīng)營(yíng)的大型集團(tuán)化生產(chǎn)企業(yè)，較好地實(shí)現(xiàn)了信息化和單元成本模式的融合。下面就信息化在資金和訂單兩個(gè)單元所發(fā)揮的功能舉例說(shuō)明。

首先是實(shí)現(xiàn)信息化平臺(tái)信息共享功能。資金單元，利用信息化平臺(tái)，實(shí)行統(tǒng)籌管理、統(tǒng)一調(diào)撥，資金需求實(shí)現(xiàn)集中支付，并執(zhí)行審批審核分級(jí)流程，實(shí)現(xiàn)審批結(jié)果和網(wǎng)銀支付對(duì)接，做到精確精細(xì)，保障業(yè)務(wù)的真實(shí)性和支付的準(zhǔn)確、及時(shí)性，此做法在極大程度上節(jié)約了整個(gè)集團(tuán)的資源，同時(shí)實(shí)時(shí)監(jiān)控分公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)，保障了集團(tuán)資金安全。訂單單元，訂單執(zhí)行中心根據(jù)共享平臺(tái)的訂單需求，綜合各分公司庫(kù)存、產(chǎn)能、產(chǎn)品種類(lèi)、生產(chǎn)周期、甚至地理位置和運(yùn)輸距離等因素，給出最優(yōu)匹配結(jié)果，各分公司在此基礎(chǔ)上制定發(fā)貨計(jì)劃或生產(chǎn)計(jì)劃，以達(dá)到避免重復(fù)生產(chǎn)、消化庫(kù)存、減少資金占用的目的。

其次是發(fā)揮信息化平臺(tái)信息輸出功能。資金單元綜合平臺(tái)收支信息的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，分析從前期基建到設(shè)備引進(jìn)，再到后期材料采購(gòu)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等環(huán)節(jié)，通過(guò)引用一系列適用企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)和投資管理常用指標(biāo)，結(jié)合部分財(cái)務(wù)管理的手段，全面分析企業(yè)投資回報(bào)周期、營(yíng)運(yùn)能力、償債能力、盈利能力等。從現(xiàn)金流的角度發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，提前預(yù)警潛在風(fēng)險(xiǎn)。訂單單元?jiǎng)t通過(guò)匯總訂單相關(guān)數(shù)據(jù)，包括銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售環(huán)節(jié)產(chǎn)生的費(fèi)用、回款額、回款率等，從單元成本微觀角度，把每筆訂單視為成本單元，再結(jié)合年度預(yù)算指標(biāo)，得出當(dāng)月完成進(jìn)度以及全年占比情況，以此作為衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的一部分。值得一提的是，集團(tuán)將生產(chǎn)交貨及時(shí)、回款及時(shí)、售后反饋良好的訂單稱(chēng)為完美訂單，中心對(duì)每筆訂單做評(píng)價(jià)的同時(shí)，也對(duì)當(dāng)月所有訂單的完美訂單率做考核，以此倒推采購(gòu)、生產(chǎn)、質(zhì)量等環(huán)節(jié)還存在的不足。

（三）從解決企業(yè)的困境出發(fā)，科學(xué)劃分成本單元

企業(yè)需要結(jié)合自身情況和市場(chǎng)環(huán)境，科學(xué)劃分成本單元;宏觀上，單元成本是運(yùn)用橫向思維，站在管理層和決策層的高度從業(yè)務(wù)單元、資金單元、成本單元等角度貫穿企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)，以使得各部門(mén)、各崗位目標(biāo)統(tǒng)一、步調(diào)一致，最終實(shí)現(xiàn)降本增效的目的;微觀上，成本單元可以理解成單位產(chǎn)成品、單一部門(mén)、單一崗位甚至單一工作日，然后分別對(duì)其收入、成本、費(fèi)用、邊際貢獻(xiàn)或利潤(rùn)產(chǎn)出進(jìn)行核算。總之，微觀的成本單元更注重指標(biāo)的分析，通過(guò)縱向?qū)Ρ龋页銎髽I(yè)脈絡(luò)，輔助生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，是精細(xì)管理的具體體現(xiàn)。

以上述集團(tuán)公司為例，宏觀上將成本單元?jiǎng)澐譃橘Y金單元、訂單單元、生產(chǎn)品控單元、成本控制單元和“精細(xì)化”“標(biāo)準(zhǔn)化”執(zhí)行單元;微觀上，視管理對(duì)象不同，可以將單位訂單、客戶、規(guī)格產(chǎn)品、甚至單位產(chǎn)品都視為成本單元。

一是資金單元。企業(yè)的一切行為都可以概括為資金行為，管控好企業(yè)的現(xiàn)金流，就等于把握住了企業(yè)的大動(dòng)脈。為此，集團(tuán)成立資金中心，宏觀表現(xiàn)為統(tǒng)一支付、融投資管理，微觀表現(xiàn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)分析，其主要作用為節(jié)約公共資源、保障資金安全、降低融資成本。

二是訂單單元。訂單執(zhí)行單元貫穿客戶開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)計(jì)劃、訂單交付、應(yīng)收回款、售后質(zhì)量反饋和跟蹤等部分，是企業(yè)將客戶需求擺在首位，把訂單作為企業(yè)發(fā)展源動(dòng)力的體現(xiàn)，同時(shí)也是企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的舉措，主要表現(xiàn)為宏觀上訂單統(tǒng)籌、微觀上評(píng)價(jià)反饋兩方面。

三是生產(chǎn)品控單元。此單元主要包含采購(gòu)、設(shè)備、工藝、品質(zhì)這四個(gè)方面，是生產(chǎn)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的核心;宏觀上，把四個(gè)部分視同一個(gè)成本單元，是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的思維模式，其優(yōu)勢(shì)就在于加強(qiáng)彼此間的協(xié)同協(xié)作，防止各自為戰(zhàn)的局面，最終以最經(jīng)濟(jì)的成本投入，換取最符合市場(chǎng)要求的產(chǎn)品。微觀上，可以把四個(gè)部分視同四個(gè)成本單元，分別予以分析和評(píng)價(jià);如采購(gòu)單元，評(píng)估不同節(jié)點(diǎn)材料價(jià)格的變化、運(yùn)輸費(fèi)用的增減，與預(yù)算及歷史同期比較，找出差異點(diǎn)，分析主客觀原因;設(shè)備單元，匯總故障次數(shù)、維修時(shí)長(zhǎng)、能源消耗、改造成本等，從節(jié)能降耗、延長(zhǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)工時(shí)、降低設(shè)備故障率等方面著眼;工藝單元，計(jì)算配方收益，核算研發(fā)投入，考慮市場(chǎng)回報(bào)周期等因素;品質(zhì)單元，建立質(zhì)量體系，分析質(zhì)量事故，糾正產(chǎn)品品質(zhì)，提高合格率，消除質(zhì)量隱患等。

四是成本管控單元。成本管控單元也稱(chēng)利潤(rùn)中心，是企業(yè)發(fā)展的核心單元，同時(shí)也是五大單元中最為重要的部分，企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)行為本質(zhì)上都是圍繞此單元展開(kāi)，為保證經(jīng)營(yíng)反饋和最終決策的正確性，集團(tuán)引入管理會(huì)計(jì)中有效產(chǎn)出（Throughput）的思維，即有效產(chǎn)出等于銷(xiāo)售收入減去變動(dòng)成本（材料成本），利潤(rùn)等于有效產(chǎn)出減去不完全變動(dòng)成本（運(yùn)營(yíng)費(fèi)用）。

材料成本，即耗用成本，一方面通過(guò)加強(qiáng)生產(chǎn)品控單元建設(shè)，降低單位材料采購(gòu)價(jià)，持續(xù)優(yōu)化配方，增加設(shè)備有效運(yùn)作、降低材料浪費(fèi);同時(shí)建立標(biāo)準(zhǔn)成本流程，對(duì)比實(shí)際耗用與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，記錄節(jié)約或超支情況，并加以分析。

運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，按照有效產(chǎn)出的思路，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用是為了使存貨轉(zhuǎn)換為有效產(chǎn)出所必須投入的資金，包括直接/間接人工工資、制造費(fèi)用、消耗品、租金、利息、水電、折舊及管理費(fèi)用等。為方便核算，集團(tuán)將運(yùn)營(yíng)費(fèi)用拆分為加工費(fèi)和管理費(fèi)，加工費(fèi)包括使材料轉(zhuǎn)化為成品的一切必要支出，如工人工資、直接能耗等;管理費(fèi)包括加工費(fèi)以外的運(yùn)營(yíng)費(fèi)，如管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、稅金稅費(fèi)等。具體做法有根據(jù)產(chǎn)品特性，將加工費(fèi)在合格品、半成品和廢品之間進(jìn)行科學(xué)分配，將無(wú)效的加工費(fèi)定義為廢品損失，將廢品的二次利用定義為廢品收益，并將凈損益重新計(jì)入產(chǎn)品成本核算等。

微觀層面，全面按照有效產(chǎn)出即T產(chǎn)出的思維，結(jié)合單元成本管理模式，通過(guò)對(duì)T產(chǎn)出指標(biāo)的計(jì)算和排序，減除或調(diào)整末位客戶、末位產(chǎn)品，集中優(yōu)勢(shì)資源對(duì)標(biāo)優(yōu)秀客戶、優(yōu)秀產(chǎn)品;內(nèi)部管理方面，將每個(gè)分公司、每位員工、每個(gè)工作日視為成本單元，分析其有效產(chǎn)出，使公司和集團(tuán)的整體運(yùn)營(yíng)直觀、可控，充分保障有效產(chǎn)出優(yōu)先。

五是“精細(xì)化”“標(biāo)準(zhǔn)化”執(zhí)行單元。生產(chǎn)制造業(yè)進(jìn)化的路徑是野蠻制造到標(biāo)準(zhǔn)制造，再到精益制造，從管理的角度看是從經(jīng)驗(yàn)管理到規(guī)范化管理，再到精細(xì)化管理，所以精細(xì)化和標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)發(fā)展的必然階段。宏觀上它是戰(zhàn)略思維甚至是企業(yè)文化;微觀上可以具體到某個(gè)通知、方案、制度、考核細(xì)則等。

此單元的存在是企業(yè)管理提升的需要，更是前四個(gè)單元有效執(zhí)行的重要保障，保障了執(zhí)行流程的高效暢通和執(zhí)行結(jié)果的準(zhǔn)確及時(shí);它是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)架構(gòu)的加固和對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的助力。

“精細(xì)化”單元突出精確和細(xì)致兩方面，可以理解成目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、流程細(xì)分;計(jì)劃、控制、考核精確，它是一種精益求精的理念，是持續(xù)改進(jìn)的態(tài)度，更是一種以員工為中心的管理文化。“標(biāo)準(zhǔn)化”是“精細(xì)化”基礎(chǔ)的一個(gè)延伸，是一套完整的管理體系。此體系主要由技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、管理標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)三部分組成，它是企業(yè)質(zhì)量安全、生產(chǎn)安全的保障。

四、結(jié)束語(yǔ)

總之，在不同企業(yè)以及企業(yè)發(fā)展的不同階段，單元成本模式的運(yùn)用千差萬(wàn)別，如何防止模式固化，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的單元結(jié)構(gòu)，需要不斷的探索與優(yōu)化，讓單元成本模式發(fā)揮出更好的效果，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)、健康、可持續(xù)發(fā)展。

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