企業建構師的使命

晁才成

（九璽〔上海〕投資管理有限公司，上海 200040）

企業發展的目標不是單純地適應市場變化，而是要引領市場的變化，重建市場的新業態和生態。企業在本質上是一個能夠解決社會經濟特定問題的有生命力的組織，是集使命（企業家愿景）、運行機制（生產能力）和創新能力（智慧）于一體的社會組織。

企業家要打造一個自我驅動的有生命力的企業，有三個方面的任務：確立企業的使命、提高企業的運行效率以及推進內部創新驅動力。這三方面的任務相互支持，使企業擁有強大的自我驅動發展能力。企業的使命是企業的發展方向，是一個戰略和文化的引領，是企業的靈魂和文化基因。企業的運轉效率決定企業的發展速度以及轉型、變革速度，是企業運營的操控系統。企業的內部驅動力相當于汽車的發動機，是企業的動力系統，也是決定企業是否有“智慧”的重要機制。

一、企業的使命

企業存在、發展的使命通常是企業家本人對社會需求、文明進步的一種感悟、理解和定位。這種感悟經常是個性化的，無法完全復制，但可以通過示范和宣講等方式來讓企業員工理解這種包含企業家洞察力和責任感的企業使命。企業家在洞察社會發展需要、客戶需求和技術進步趨勢時，常常有前瞻性和戰略性，這種前瞻性有時會和以往的社會經驗所有沖突，不被企業家之外的人理解，甚至會給企業家帶來嘲笑。隨著企業家的執著追求和持續探索，企業家帶來技術變革、產品創新，才會讓越來越多的人認同和贊賞企業家的使命。這種前瞻性的使命在初期表面為冒險性，甚至是破壞性，是對已有的技術和市場秩序的一種沖擊，甚至是一種顛覆。因此，企業家實踐自己使命面臨的挑戰通常是嚴峻的，阻力也是多方面的。企業家的使命一旦得到企業內部的廣泛認同，就會形成強大的企業凝聚力，能夠在相當長的時期內引導企業的發展方向，指引各種重大經營和發展決策［1］。企業家的使命稟賦、社會責任感悟不同決定了每個企業滿足社會需求的方式、經營模式不同。企業的差異不只體現在品牌、產品和技術等方面，更多體現在企業使命方面的差異。比如，同樣發展智能手機業務，有華為、小米、OPPO、三星、蘋果、聯想等眾多廠家，它們在產品理念、功能定位、產品設計、服務模式、銷售渠道、價格等方面均有所不同，在經過更長一段歷史周期后，這些品牌的分化會越來越大，只有極少數品牌能夠“笑到最后”。企業使命、企業文化對企業發展過程和最終結局的影響在經過數次潮起潮落之后能夠得到比較清晰的顯現。真正卓越的企業不應以外部利益、市場地位來定位自己的戰略，而應從社會使命來定位自己的戰略。這也是卓越型企業歷經艱辛但能夠基業長青的原因。

企業使命的傳承是企業家帶領管理團隊的重要任務之一。那些從企業外部引入的技術型的企業管理者通常因沒有深厚的企業使命認同感反而會使企業脫離正常的發展方向。這種職業化的經理人給公司帶來的通常是業績文化，以利潤為導向，而不是以使命為導向。業績導向型企業總是過多專注市場營銷、降低成本、提高利潤等財務指標，而過少關注企業的價值觀、企業文化以及深層的社會使命。這種技術化的企業管理模式是商學院教育的通術，但無法構造一個卓越的、創造性破壞型的公司。這種純粹逐利型企業在短期內或許能夠實現預期的財務利益，但在長周期范圍內，必然會因為缺失可持續發展動力而陷入停滯和衰退狀態。比如，國際上一些大型制藥企業經常被迫用極高的代價去收購創新型中小科技公司的產品和技術，從而保持自己的產品創新性。一個使命型公司只把利潤當作決策的一個生存要素，而不是發展要素。這種使命型公司不把追求利潤作為核心目標，反而能夠獲得可持續的發展動力和持久的盈利能力。

二、企業的運轉效率

企業運轉效率是企業內部價值觀認同、協作機制、決策機制、整體協同效應和運營技術的一種綜合體現。

提高企業的運營效率，需要能夠發現市場機會的火花、提高決策效率和質量、提高執行力度和行事品質。

現代互聯網技術、信息技術、人工智能技術、決策技術等新技術的應用提升了企業大規模收集、處理、分析信息的能力，使企業能夠將物流、資金流、信息流、執行鏈、決策鏈都集中到數字化系統中，為企業管理者全面掌控企業的運營信息提供強有力的支撐。但從海量信息中發現和捕捉到市場機會，仍然需要企業家的智慧和感悟力。企業高品質的、前瞻性的決策不僅依賴數字化信息系統，還要依賴企業的使命、價值觀導向和長期錘煉的企業文化。企業的使命是企業決策的戰略引導，具有導向作用。一個有自發驅動力的公司，并不會完全依賴外部市場信息來決策，它們經常會依據自己的使命而不斷萌發新的創意和創新，這種創新能力是其他同行企業無法模仿的。這種內發的創意只有在一個使命型公司內部才擁有。

企業的執行效率還和企業的運營、管制機制密切相關。不充分授權、過度控制、缺乏包容機制和不想犯錯誤（試錯）的企業，通常會進行嚴格的決策控制和管理控制。這類企業控制和審批環節多、決策流程長、目標分散、顧慮太多，會排斥、扼殺員工的創新意識、主動性和執行能力。前線運營信息在層層上報給決策層后，已經失去其原來的信息量以及時效性。

在一個有自驅動力的企業中，每個人都同時是決策者和執行者，只是決策和執行的環節和范圍不同。那些把管理者與被管理者、決策者與執行者分裂的做法，會削弱企業的執行力，也會造成企業內部利益沖突和責任推諉。決策和執行合一，每個人都代表企業的未來，這樣才能打造企業團隊意識，增強每個員工的認同感和主動創業精神。

三、企業的驅動力

企業是企業的使命、管理者意志、商業模式、生產技術、生產能力、運營機制、發展模式等綜合因素經過企業家的設計而建成的生命體。一個有強大生命力的企業會有內在驅動力來推動企業持續地實現自己的使命，在相當長的時期內推動企業實現可持續發展。企業的發展驅動力具有自發驅動性和可持續性等特征。企業驅動力不能建立在企業的技術、機器、產品、品牌或文化等單一要素上，而是利用使命和智慧把人、文化、技術、產品、機制等因素整合為一個有發展動力的整體。在這個有生命的企業組織中，任何一種要素都能夠維護和推動另一種因素的發展，從而表現出強大的整體驅動力。這樣的企業能夠內生出突破性的、創新性的技術與產品，從而推動一個行業變革式的發展，同時顛覆行業的原有秩序。擁有強大發展驅動力的企業能夠成就發展使命，實行戰略目標，帶動全行業技術升級，甚至建造一個新的商業生態系統。這種企業驅動力的打造是企業試驗、磨合、錘煉的成果，無法一蹴而就，是一個歷史性的發展過程，從而具有歷史延展性。認為通過聘請麥肯錫之類的管理咨詢公司設計先進的商業管理方案就能夠推動企業持續發展的想法是不現實的。

任何單一要素的驅動都無法形成系統性的、整體性的企業發展動力，只有多要素的磨合、有機再造、系統性的聯動才能夠形成可持續的內生驅動，并能夠抗擊市場的風險。這樣，企業的使命、愿景、創始人的意志、智慧、技術、人力等因素都能有機地融入驅動力中［2］。認為可口可樂公司僅靠一個產品配方就發展壯大的觀點是錯誤的。可口可樂公司不僅有產品配方、生產體系和質量控制體系，而且還不斷地通過廣告給產品注入品牌內涵，并不斷開發新的產品，包括無糖可樂、咖啡可樂、雪碧等，才保持住了可口可樂的品牌知名度和市場規模。海底撈的驅動力也包括多種因素，除了超出預期的客戶服務外，還包括對品質的追求和供應鏈的管理，以及店主和店員參與利潤分享的機制，讓員工發自內心地愿意付出更多努力服務客戶。

四、結語

偉大的企業家并不是去管理一家企業，而是要賦予企業靈魂、動力，讓企業擁有自我驅動能力，這樣的企業家更像一個企業建構師。這樣企業不是生產商，也不是服務商，而是為社會解決經濟問題的有活力、有靈魂的社會組織。這種組織不僅能夠敏銳地發現社會需要解決的特定的經濟問題，而且具備解決問題的卓越能力和足夠高的效率。本文從企業的使命、企業的運轉效率以及企業的驅動力分析了企業建構師的使命，希望能夠為企業的發展提供支持。