房地產企業預算管理著力點探究

張妍

（成都天投地產開發有限公司，四川 成都 610000）

一、引言

房地產行業在經歷十余年黃金發展后，在存量競爭時代將面臨更大的競爭壓力，內外部環境的變化給房地產企業的可持續健康發展提出了更高的要求，帶來了較大的挑戰。房地產行業是資金密集型行業，它對于資金的需求往往有量大、周期長的特點。對于房地產企業來說，預算管理工作意義重大，它是其保障資金安全以及保持其較高資金使用效率的重要舉措。因此，房地產企業應該從全面精益管理理念的角度出發，找準優化預算管理的著力點，為企業的預算管理工作的效果奠定堅實基礎。

二、房地產企業預算管理的現狀及問題

（一）精細程度有待進一步提高

總體來說，房地產企業的日常經營管理活動較為復雜，經營管理的鏈條較長，諸多鏈條輻射較寬。在此情況下，房地產企業的預算管理的難度也相對較大，這對其預算管理的精細化程度提出了更高的要求。就目前的實際情況看，我國部分房地產企業的預算管理在精細化程度方面還存在不足，主要體現在以下兩個方面。一是精細化管理理念還沒有深入企業經營管理的各個環節，在預算管理中的應用尚處于起步階段，特別是一些中小型房地產企業，它們對預算管理靈活性的追求甚于精細化和嚴謹性。二是部分房地產企業的預算管理方式和工具較為傳統和單一，其功能和效果確實難以達到精細化。換句話說就是管理方式和工具限制了預算管理精細化的實現。而成本和人才是其中的核心影響因素。

（二）全面程度有待進一步提高

房地產企業的預算管理不僅需要在具體操作過程中覆蓋企業經營管理的全部方面，還需要充分企業的各個部門共同參與、共同做好預算管理工作，以保障預算管控預期效果的實現。這是預算管理全面性的基礎要求。然而就目前的實際情況看，我國部分房地產企業的預算管理工作在全面性方面還存在不足，主要體現在兩個方面。一是預算管理與具體經營環境工作之間的結合度還有待進一步提高。部分房地產企業的預算管理僅僅覆蓋了某些主要的經營管理工作，沒有覆蓋細節領域。二是各部門對預算管理的參與度不高。部分房地產企業的預算管理工作的參與者只包括財務部門或者預算部門，業務經營、內部管理等相關部門的參與度不高，導致預算編制制度容易因脫離部門實際而成了一紙空文，預算執行容易因脫離強力配合而僅流于形式，最終導致預算管理沒有達到預期效果。

（三）執行程度有待進一步提高

對于房地產企業的預算管理來說，理念創新和編制優化固然重要，但其預期效果的實現最終還是需要依靠強有力的執行。然而就目前的實際情況看，部分房地產企業雖然擁有較為完善的預算管理制度以及具有水平較高的預算管理人才，但是由于預算管理執行不到位，沒有達到預期的管理效果。整體來說，執行力度的不足主要體現在兩個方面。一是執行機制不完善。部分房地產企業對于執行方式、執行主體、執行工具等方面沒有作出清晰和明確的規定。二是執行監督不到位。部分房地產企業預算管理的監督和評價工作長期滯后，甚至完全缺失。

三、房地產企業找準預算管理著力點，做好預算管理的對策

（一）以準精細程度為著力點，依托精益管理理念做好預算管理

房地產企業要做好預算管理工作，首先就要找準以精細程度為主的著力點，并結合自身的具體情況，切實提高預算管理的精細程度。具體可從以下兩個方面入手。第一，樹立精益管理理念。這是現代企業的管理理念的核心，是其實現內外部競爭力提高的重要舉措。在預算管理過程中樹立精益管理理念的關鍵是人和制度，房地產企業要引進高水平人才，加速樹立相應的先進理念，以促進相關制度的建立和健全，從而提高企業預算管理工作的執行力，為管理效果的發揮奠定堅實的基礎。第二，充分梳理房地產企業的經營管理流程。只有這樣才能夠實現精細化管理。房地產企業的經營管理流程一般較為復雜，特別是對于有著多元化業務的房地產企業來說，其經營管理的復雜性就更強。因此，房地產企業應該全面梳理自身的經營管理流程，理清其中的重點和難點，并在預算管理中予以重視。同時，要充分利用先進技術手段提高預算編制的精細度，提升預算執行過程中的動態監測調整能力，從具體工具層面為企業精細化管理奠定堅實基礎。

（二）以全面程度為著力點，依托全面管理理念做好預算管理

房地產企業要做好預算管理工作，其次要找準以全面程度為主的著力點，并結合自身的具體情況，切實提高預算管理的全面程度。具體可以從以下兩個方面入手。第一，在流程內容梳理的基礎上，將全面管理理念與預算管理流程深度融合，以保證預算管理在對象、環節等方面的全面覆蓋，不存在遺漏內容或環節，從而將房地產企業的經營管理全面納入預算管理中。第二，做好預算管理工作執行參與的全面性。預算管理并不僅僅是財務部門或者預算部門的工作，它幾乎涉及企業所有的部門和人員，涉及資金流的環節都需要在預算管理下進行具體的操作。一是要在企業層面建立預算管理聯動機制，通過跨部門的聯席會議達到統一認識和統一工作指引方式的目的。二是要建立“點對點”的雙向溝通機制。預算部門需要與其他各個經營管理部門建立常態化和專門化的對接關系，以促進其在預算編制階段能更好更完整地收集預算信息，在預算執行階段也能促進執行工作更好地下沉，實現更快更高效的執行反饋。例如，在資金預算方面，房地產企業在開展經營活動的過程中要根據企業內部的資金情況適時調整和制定適合自己的短期資金預算計劃，要始終緊密聯系實際，保持計劃的動態性，使其與企業內部的銷售和開發進度、目標以及資金流轉保持一致。通過資金預算與計劃管理的緊密結合實現對資金的高效管理。三是要做好年度預算管理的銜接和繼承工作。對于房地產企業來說，年度預算管理工作需要隨著內外部環境的變化而變化，特別是企業自身的經營管理目標以及宏觀政策導向的具體規范。同時，還要注重預算管理的一致性和連續性，如果預算管理工作的變動較大，那它就會給企業經營管理的穩定性以及可持續性帶來不利影響。

（三）以執行程度為著力點，依托監督評價環節做好預算管理

房地產要做好預算管理工作，最后要找準以監督評價為主的著力點，并結合自身具體情況，切實強化預算管理的監督評價環節。房地產企業需要通過不斷強化的監督評價增強預算管理合規性和積極性，最終優化預算管理效果。具體可以從以下兩個方面入手。第一，做好執行監督工作。房地產企業可以通過建立健全監督機制，理清監督關系和方式，落實監督責任和責任追蹤，不斷提升監督工作在預算管理中的地位，最終實現預算管理執行監督的全環節覆蓋。第二，做好評價工作。科學客觀的評價能激發預算管理工作執行的積極性，也能幫助工作人員及時發現執行問題并進行不斷改正和優化。評價工作的關鍵在于評價方式，評價方式要以科學客觀為目標。評價工作的核心在于評價體系的科學性和客觀性，因此，量化指標的應用必不可少。量化指標設計的科學程度、量化指標的應用比重在一定程度上決定著評價的最終效果。量化指標的設計需要實事求是，不能為了設計而設計，要追求指標的完整性和可操作性，同時也要保留一定比例的定性指標，以彌補量化指標靈活性不足的缺陷。

四、結語

做好預算管理工作對于房地產企業在當前更復雜多變的內外部環境下保持可持續健康發展具有重要的意義。房地產企業應該緊扣精益性、全面性和執行程度這三大著力點，結合自身具體情況，采取一系列具體措施做好預算管理工作，還要在實踐中不斷優化預算管理工作，從而自身的健康發展奠定堅實基礎。