中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題與對策研究

潘銀吉

（江蘇商貿(mào)職業(yè)學院，江蘇 南通 226011）

一、中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題

（一）“靈活用工”的優(yōu)勢無法得到充分體現(xiàn)

“靈活用工”大規(guī)模的實現(xiàn)，是需要有四個條件的。這四個條件包括供需條件、法律條件、技術管理條件、保障措施條件。如果企業(yè)有任何一個條件缺失，企業(yè)和人力資源公司無法進行精準的匹配，“靈活用工”的優(yōu)勢就無法得到充分體現(xiàn)。首先是供需條件，如今企業(yè)用人成本越來越高，員工的招聘和培訓都需要時間、金錢的投入，而如今的90后及95后對于枯燥重復的工作容忍度越來越低，一線城市的跳槽率逼近20%，然而，大多數(shù)企業(yè)和員工之間的“靈活用工”和“靈活就業(yè)”需求無法實現(xiàn)。其次是法律條件，靈活用工在我國是有相應法律支持的。一方面是《勞動法》及《勞動合同法》允許非全日制用工及勞務派遣，同時2016年財稅47號文件里，“勞務派遣服務”被定位成人力資源公司給企業(yè)提供的各類靈活用工服務；另一方面，《合同法》及《民法》允許企業(yè)與自然人達成合作意向進行勞務合作。然而，人力資源公司給企業(yè)提供的各類靈活用工服務模式還有待科學化。再次是技術管理條件，靈活用工的管理，包括信息的發(fā)布、匹配、確認、考勤考核等等，是一個人力資源管理的技術，與傳統(tǒng)的管理模式存在一些差異。靈活用工管理技術包含一個支付條件，即按時結算的條件。然而，人力資源管理的技術有待提高。最后是保障措施條件，指的是靈活就業(yè)人員工作過程中意外、事故的保障，還有零工的支付保障。然而，以上四個條件還不能真正的得以滿足，“靈活用工”的優(yōu)勢無法完全體現(xiàn)出來。

（二）薪酬和福利管理缺乏科學性

薪酬和福利是企業(yè)員工生活開支的主要來源，是企業(yè)發(fā)展的重要支撐，薪酬和福利管理一直是人力資源管理中的重要問題之一。但是，在具體的管理實踐中卻出現(xiàn)一些問題，嚴重危害著企業(yè)員工的利益。另外，我國大部分企業(yè)員工的自我保護意識較弱，他們認為只要解決了溫飽就沒有問題了，卻對于法律規(guī)定范圍內的基本福利保障置若罔聞。

（三）人力資源管理約束與激勵機制不完善

馬斯洛的需要層次理論認為，人的需要層次是逐漸升高的，當人的低一層次的需要被滿足時，就需要尋求高一層次需要的滿足。當人的生理、安全、社交需要滿足之后，就開始尋求尊重與自我實現(xiàn)需要的滿足，這也正是人的社會屬性當中一個最重要的部分。同樣的，企業(yè)經(jīng)營管理中，所要應對的正是如何滿足人的尊重與自我實現(xiàn)的需要，如何調動員工的積極性與主動性，如何將員工自身特點與需要與企業(yè)的運營與發(fā)展合理融合。此時，如何運用人力資源管理的手段來約束與激勵人的行為，尊重人的價值，合理配置人力資源是人力資源管理要解決的關乎企業(yè)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略性的問題。

二、中小企業(yè)人力資源管理的對策

（一）以人才驅動企業(yè)的發(fā)展

很多企業(yè)從流程、制度與很多方法上內部是矛盾的，效率是低的，氛圍是不溫暖的，員工積極性是比較差的。解決這些問題需要兩個要素：第一是領導力，這是不能回避的。企業(yè)很多的績效，企業(yè)的能量，取決于各個層次的領導，領導人的行為，領導人的能量，領導人的智慧。另外把隱性知識顯性化的管理體系，可以借這個管理體系主要的策劃者或者引領者，最合適的是人力資源，人力資源的領導要站在企業(yè)戰(zhàn)略組織的高層，來整體構建這個管理體系。我們看到很多人對這個事情不理解，理解事之后，相應的要理解事情對人的要求。第二要理解人，把適合的人組成團隊，叫知人善任，這是最難的問題。我們在實踐中去體會人，這個人是什么樣子，我給他什么樣的定位，最后我要總結一下我自己對他的判斷對還是不對。如果經(jīng)常對人的認識形成一種循環(huán)的話，你的水平會提升。第三是知人。這個間接經(jīng)驗，比如像文學，有些文學的原型，這些原型就是一些典型性格，對文學理解比較認識，對人的認識比較豐富。理解事，理解人。第四是理解文化。一個企業(yè)所有的制度都取決于文化類型的選擇。所有的人力資源激勵、考核，核心是激勵人。激勵的前提是評價，對文化類型要理解。要強調工匠精神，強調長期合作，有家文化。工匠型的精神更強調有點像鄉(xiāng)村共同體的這種文化類型。有些高度競爭的企業(yè)，它的文化類型是高度契約的，我給你多少錢你就來干，我的薪酬比較高，流動也是比較多的。這個時候家的東西也不是說一點都沒有，談的比較少一點。所以，只有你理解了事，理解了人，理解了文化類型，人力資源的工作才能真正貼近業(yè)務，貼近價值創(chuàng)造的過程。

（二）以人文關懷助推企業(yè)的科學發(fā)展

企業(yè)是人，文化是魂，因此，企業(yè)要注重文化的打造。只有做好企業(yè)文化與人文關懷，才能助推企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，只有把解放、激活、創(chuàng)造力和主動性交給企業(yè)員工，讓人充分解放，才能事半功倍地完成工作任務。

企業(yè)員工必須得要快樂，不能感到痛苦；生命權和財產(chǎn)權遇到問題的時候，遇到矛盾的時候，永遠犧牲財產(chǎn)權，保生命；額外給每個職工購買商業(yè)保險，除了五險一金以外，額外買商業(yè)保險；不提倡帶病堅持工作，如果帶病堅持工作，不但不受到表揚，還要受到批評；鼓勵創(chuàng)新，但是你至少在一線工作三年才能提出創(chuàng)新點；給職工講道理這些方面，激勵機制，盡量少批評、少罰款、少降薪，少辭退，更多的是教育。

（三）用好精神與物質兩個驅動力

人力資源管理要用好精神與物質兩個驅動力，精神激勵要導向持續(xù)奮斗，物質激勵要基于價值創(chuàng)造。

在精神激勵方面，強調堅持核心價值觀，將公司的愿景使命與員工個人工作動機緊密相結合，這就是集體主義下面的個人主義。品德與責任結果是干部選拔的兩個基座，在此基座之上的員工們要比生長質量與速度。要構建信任、協(xié)作、奮斗的組織氛圍，逐步實施以信任為基礎的管理；高層領導主要做政策、規(guī)則，使命感要強，不同層次不能用同一標準。不排斥有少數(shù)二等兵使命感很強，每個人承載的動機也允許不一樣，至少權重不一樣。我們假設有少量一群人是胸懷大志，但是不能號召所有二等兵都要轉為統(tǒng)帥。大多數(shù)人是干一行、愛一行、專一行，公司的核心價值觀是統(tǒng)一的，但是在傳播時可以分類、分區(qū)域采用不同的要求標準。對優(yōu)秀人才、超優(yōu)人才傾斜是給予機會上戰(zhàn)場，不是立即提升職級。做出成績后才能把職級升上來。我們要以規(guī)則為中心，而不是人治。責任結果的理解，不一定是要抱個金娃娃，抱個泥娃娃也可以。

從物質激勵方面，我們還是強調物質回報的理念是多勞多得。在物質回報的分配上，多勞多得是理念，分享機制是手段。對內部可以有一次分配和二次分配，獲取分享制要向外延伸，延伸到整個價值鏈里面去。這樣讓所有的內外部的優(yōu)秀人才參與到價值創(chuàng)造和價值分配的過程中，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造的合理化。要進一步改革長期激勵機制和短期激勵機制，長期激勵機制導向持續(xù)奮斗，短期激勵機制導向多產(chǎn)糧食。

沒有飽和線了，大家可以不斷沖鋒，這才是長期激勵機制。長期激勵的分配要重點瞄準中基層員工中持續(xù)優(yōu)秀的、有使命感的那一部分人，這些人是未來主官、高級專家、高級職員的基礎。我們要鼓勵這一部分人，而不是撒胡椒面。要針對基層、中層、高層，市場、研發(fā)、職能，作戰(zhàn)與支撐等不同人群的貢獻性質和激勵訴求，來差異化薪酬結構中長期與短期的構成比重，薪酬的結構管理不能一個模子、執(zhí)行不能一刀切。要大膽探索出支持“即插即用”“眾籌快閃”式用工模式的薪酬激勵模式。在分配中，戰(zhàn)略性的問題公司做戰(zhàn)略性的安排，非戰(zhàn)略性的東西成長必須以貢獻為中心，有些業(yè)務你說得天花亂墜的好，不產(chǎn)生利潤就沒有利益分享，這樣評價機制慢慢就會有一個科學的方法。對于企業(yè)業(yè)務邊界內，成熟業(yè)務的獲取分享制要優(yōu)化，逐步引入追加獎勵、戰(zhàn)略獎勵等措施，不僅讓“多打糧食”的工作得到當期回報，也要讓“增加土地肥力”的努力獲得合理收益。追加獎勵也是一種激勵。另一方面，多打糧食不能以“透支惡化”土地肥力為代價，對于透支惡化土地肥力的急功近利行為，讓大家都知道，要建立科學的發(fā)展觀更重要的是建立科學的歷史觀。

(四)營造良好的企業(yè)環(huán)境，為員工的發(fā)展指明方向

現(xiàn)在的很多公司都有年終獎、股利分紅，甚至教育培訓，而員工將教育培訓視為企業(yè)提供的高級福利，因為通過這個途徑，員工還有晉升的空間，還有可能加快晉升速度，教育培訓的不只是員工的知識還有實際操作的技能、智力資源的開發(fā)及持續(xù)學習的能力，這樣既充分調動了員工的積極性，同時也為企業(yè)效益融入社會奠定了堅實的人才基礎，只有員工的素質提高了，企業(yè)才能穩(wěn)步發(fā)展。