醫(yī)藥企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策研究

文/劉風(fēng)亮（國藥控股內(nèi)蒙古有限公司）

引言：

近年來，隨著零加成、分級診療、兩票制、帶量采購、國家談判等醫(yī)改政策的密集出臺，以及受新冠疫情的影響，給醫(yī)藥行業(yè)和市場帶來了巨大的影響，醫(yī)藥行業(yè)集中度提高而毛利率下降成為必然趨勢。醫(yī)藥企業(yè)在當(dāng)前環(huán)境中想要實(shí)現(xiàn)長足發(fā)展，需要利用全面預(yù)算管理等先進(jìn)的管理手段，提高企業(yè)管理水平、優(yōu)化資源配置，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)長足發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過程中，不僅要合理匹配企業(yè)資金，更重要的是根據(jù)醫(yī)藥企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)際情況，對管理流程進(jìn)行梳理，提高信息的及時性與準(zhǔn)確性，以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立有序的內(nèi)部管理體系。科學(xué)的全面預(yù)算管理，將助力醫(yī)藥企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量、持續(xù)性發(fā)展，使醫(yī)藥企業(yè)在激烈的市場競爭中，擁有高水平核心競爭力，占有市場一席之地。

一、醫(yī)藥企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的重要作用

在“健康中國”大背景下，隨這一過程中，預(yù)算的監(jiān)督與控制能夠有效地提升企業(yè)經(jīng)營效益，降低日常經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)總體運(yùn)營效率。此外，全面預(yù)算管理在將各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)銜接在一起的同時，在企業(yè)各部門之間建立了溝通渠道。只有各部門加強(qiáng)溝通協(xié)作，才能夠確保部門預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不偏離，由此實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理，促使企業(yè)各業(yè)務(wù)板塊與各種資源高度匹配，提升企業(yè)經(jīng)營管理的協(xié)調(diào)性。

二、醫(yī)藥企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理面臨的困境

（一）預(yù)算未以市場或戰(zhàn)略為導(dǎo)向

財(cái)務(wù)部門是醫(yī)藥企業(yè)負(fù)責(zé)編制全面預(yù)算管理的核心部門。由于財(cái)務(wù)部門主要的職責(zé)是日常的存貨、往來、費(fèi)用等賬務(wù)核算、資金收付等具體的賬務(wù)性工作，因此在預(yù)算編制方面，從財(cái)務(wù)工作角度出發(fā)，難以站在企業(yè)戰(zhàn)略高度對預(yù)算管理工作進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。在實(shí)際工作中，財(cái)務(wù)部門普遍存在對公司整體戰(zhàn)略理解不到位的情況。財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)該著近年零加成、藥占比、分級診療、兩票制、帶量采購、國家談判等一系列醫(yī)改政策的密集出臺，藥品市場份額快速向“頭部”企業(yè)聚集，市場競爭更加激烈，毛利率大幅下降，加之2020年以來新冠疫情的影響疊加，大部分醫(yī)藥企業(yè)承受著更大的經(jīng)營壓力，為了企業(yè)更好的生存和發(fā)展，推行全面預(yù)算管理勢在必行。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)適合現(xiàn)代化企業(yè)應(yīng)用的綜合性管理手段，全面覆蓋企業(yè)經(jīng)營環(huán)節(jié)，需要企業(yè)各部門參與，從而協(xié)調(diào)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動。

全面預(yù)算管理，應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)細(xì)化企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃，因此具有強(qiáng)大的規(guī)劃職能。企業(yè)可將總體目標(biāo)分解為各部門的具體工作計(jì)劃及任務(wù)，落實(shí)責(zé)任人及執(zhí)行單位，為企業(yè)設(shè)定具體的奮斗目標(biāo)，最大化地助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。與此同時，全面預(yù)算管理具有強(qiáng)大的監(jiān)督與控制職能，依照預(yù)算目標(biāo)的要求，統(tǒng)籌規(guī)劃各項(xiàng)資源的分配，以確保企業(yè)資源配置達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。建立在年度經(jīng)營預(yù)算基礎(chǔ)之上，而經(jīng)營計(jì)劃大多由運(yùn)營管理部門負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)部門參與較少。加之預(yù)算編制人員的局限，編制過程無法以市場或戰(zhàn)略作為導(dǎo)向，僅僅考慮了預(yù)算編制原則。這種情況下，預(yù)算的規(guī)劃職能被削弱，從管理的角度來看，預(yù)算不再具有協(xié)調(diào)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動的作用。例如，僅考慮應(yīng)收增幅低于收入增幅、費(fèi)用增幅低于利潤增幅等，而不考慮企業(yè)所屬的市場環(huán)境變化或具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，這將導(dǎo)致預(yù)算管理成為數(shù)字邏輯游戲。

（二）預(yù)算編制程序不夠完善

全面預(yù)算編制應(yīng)覆蓋企業(yè)所有的業(yè)務(wù)部門以及職能部門，主要包括經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算以及資本預(yù)算三方面的內(nèi)容。其管理核心在于全面，因此任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，均會影響預(yù)算的整體效應(yīng)。這就需要企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，建立包含計(jì)劃、編制、執(zhí)行、控制、分析、考核等環(huán)節(jié)的預(yù)算系統(tǒng)，同時在編制過程中制定詳細(xì)的計(jì)劃，既要完成具體的編制時間安排、界定各部門上報(bào)資料的時間，同時要落實(shí)具體的責(zé)任部門及預(yù)算編制內(nèi)容[1]。從目前的實(shí)際情況來看，企業(yè)并未制定具體的編制計(jì)劃，導(dǎo)致預(yù)算編制程序無法有序?qū)嵤６A(yù)算一經(jīng)制定便不易更改，程序上的問題最終會造成巨大的影響，使預(yù)算編制與實(shí)際出現(xiàn)較大的差異。

（三）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督力度不足

企業(yè)出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差較大的情況，很大原因是由于預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督力度不足。在預(yù)算執(zhí)行過程中，全面預(yù)算管理應(yīng)該通過動態(tài)化的管理、明確的責(zé)任分配，確保企業(yè)各部門落實(shí)預(yù)算工作，部門預(yù)算執(zhí)行步調(diào)始終與企業(yè)保持一致。但醫(yī)藥企業(yè)對資金支出以及回籠的控制力不足，無法全面反映所有資金的使用情況。其表明企業(yè)缺乏動態(tài)的監(jiān)控機(jī)制，無法根據(jù)月度或季度的預(yù)算執(zhí)行情況及時對執(zhí)行偏差進(jìn)行有效分析，既不利于后續(xù)的年度預(yù)算執(zhí)行，也不利于糾正偏差。

（四）預(yù)算考核評價(jià)覆蓋不全

醫(yī)藥企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理工作在企業(yè)內(nèi)的推廣，就必須保證預(yù)算考核及評價(jià)覆蓋到企業(yè)全員。如果考核只關(guān)注某一部門、某一層級或某一類型的工作人員，那么預(yù)算工作的各項(xiàng)職能均難以發(fā)揮作用。例如，針對管理人員考核評價(jià)不到位，將不利于提升企業(yè)管理效率；針對財(cái)務(wù)人員考核評價(jià)不到位，將影響預(yù)算管理工作的科學(xué)性，造成預(yù)算與實(shí)際脫離等問題；針對資產(chǎn)管理人員考核評價(jià)不到位，將難以保證資產(chǎn)的保值增值，無法提高資產(chǎn)的使用效率。目前來看，醫(yī)藥企業(yè)的預(yù)算考核及評價(jià)工作，無法保證全員參與。多數(shù)情況下，考核評價(jià)的重點(diǎn)對象是營銷部門的人員，主要目的在于落實(shí)各項(xiàng)營銷任務(wù)。而針對落實(shí)預(yù)算目標(biāo)、提升預(yù)算執(zhí)行力等方面的考核，存在著較大的缺失，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

三、解決醫(yī)藥企業(yè)全面預(yù)算管理困境的具體對策

（一）通過科學(xué)的戰(zhàn)略分析，制定預(yù)算目標(biāo)

全面預(yù)算管理的實(shí)施，要助力實(shí)現(xiàn)企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)。需對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的分解，從財(cái)務(wù)層面、客戶層面，以及內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面，進(jìn)行客觀的戰(zhàn)略分析，從而制定以市場即戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算目標(biāo)。

在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、完成戰(zhàn)略分析的過程中，首先，要從財(cái)務(wù)層面考慮醫(yī)藥企業(yè)的實(shí)際情況。成本、利潤、風(fēng)險(xiǎn)、資金、收入規(guī)模、資產(chǎn)利用率等，均是財(cái)務(wù)層面需要考量的主要內(nèi)容。其次，要從客戶層面分析戰(zhàn)略目標(biāo)。提供高質(zhì)量的醫(yī)藥產(chǎn)品和服務(wù)，保持現(xiàn)有客戶、提高客戶滿意度及忠誠度，是客戶層面應(yīng)當(dāng)考慮的關(guān)鍵[2]。再次，要從內(nèi)部流程層面考慮戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不僅要著眼于提升運(yùn)營管理能力，同時要定位在優(yōu)化內(nèi)部流程上。如：不斷加強(qiáng)庫存管理、降低運(yùn)營成本、健全銷售網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)化售后流程等。最后，要從學(xué)習(xí)與成長層面，分析企業(yè)戰(zhàn)略。既要關(guān)注激勵措施，同時也要關(guān)注員工專業(yè)技能的提升。通過以上四個層面對企業(yè)戰(zhàn)略的分析，能夠清晰地關(guān)注各個維度的戰(zhàn)略工作重點(diǎn)，從而以此為導(dǎo)向建立具體的預(yù)算目標(biāo)。

在制定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的過程中，要重點(diǎn)考慮三個方面，一是預(yù)算目標(biāo)要完全服從于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。各部門將通過向預(yù)算目標(biāo)的邁進(jìn)，有效貫徹和落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；二是預(yù)算目標(biāo)要與預(yù)算考核環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，從而發(fā)揮全面預(yù)算管理的監(jiān)督與控制職能；三是預(yù)算目標(biāo)要作為企業(yè)預(yù)算編制的基礎(chǔ)，始終堅(jiān)持預(yù)算目標(biāo)，從而保證預(yù)算編制的合理性。

（二）制定細(xì)致的編制計(jì)劃，完善編制程序

制定細(xì)致的編制計(jì)劃、完善編制程序，為預(yù)算執(zhí)行打好基礎(chǔ)，同時也將保證各部門積極參與，實(shí)現(xiàn)預(yù)算對資源的統(tǒng)籌管理，保證管理流程的通暢。

一是要明確規(guī)定預(yù)算編制時間安排，以及具體的編制流程。首先由財(cái)務(wù)部門向各部門下達(dá)年度預(yù)算目標(biāo)，擬定預(yù)算編制方案和說明，上報(bào)提交審核。在審核通過后，各部門按照預(yù)算編制方案，結(jié)合實(shí)際工作情況，編制并審議預(yù)算草案，提交至上級部門[3]。最后，財(cái)務(wù)部門匯總各部門預(yù)算編制草案，提交至上級進(jìn)行審核批復(fù)，再反饋至各部門完成預(yù)算執(zhí)行。

二是要明確醫(yī)藥企業(yè)的預(yù)算編制內(nèi)容。經(jīng)營預(yù)算內(nèi)容包括銷售收入、回款、各項(xiàng)成本支出的預(yù)算；財(cái)務(wù)預(yù)算是對企業(yè)內(nèi)所有現(xiàn)金收支以及經(jīng)營成果進(jìn)行預(yù)算；資本預(yù)算是針對企業(yè)各項(xiàng)投資決策項(xiàng)目的預(yù)算。

三是要明確預(yù)算編制方法。企業(yè)要立足于實(shí)際情況，合理分析不同預(yù)算編制方法的影響，選擇最佳方案。例如經(jīng)營預(yù)算可選擇固定預(yù)算法或增量預(yù)算法，需要結(jié)合未來業(yè)務(wù)發(fā)展情況的費(fèi)用，又如營銷費(fèi)用可采用增量預(yù)算法。

（三）強(qiáng)化對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督，建立反饋機(jī)制

醫(yī)藥企業(yè)要建立多層級的預(yù)算監(jiān)督與反饋機(jī)制，強(qiáng)化過程性、動態(tài)性的監(jiān)督，確保預(yù)算監(jiān)督充分貼合業(yè)務(wù)發(fā)展實(shí)際情況，及時提供實(shí)時偏差預(yù)警，降低執(zhí)行偏差概率。

一是要強(qiáng)調(diào)責(zé)任主體的自控，以執(zhí)行部門作為預(yù)算監(jiān)督的主體，自控為主。同時財(cái)務(wù)部門對執(zhí)行情況進(jìn)行審核監(jiān)督。此外還要配合審計(jì)部門的獨(dú)立監(jiān)控。二是要加強(qiáng)預(yù)算反饋機(jī)制[4]。一旦出現(xiàn)重大事項(xiàng)，要及時進(jìn)行預(yù)警，督促相關(guān)部門采取應(yīng)對措施，適時調(diào)整及糾偏。三是要通過實(shí)際結(jié)果和預(yù)算結(jié)果的對比，強(qiáng)化預(yù)算分析流程。分析預(yù)算目標(biāo)的完成程度，評估有利的達(dá)成差異及不利的達(dá)成差異，不僅要關(guān)注差異的大小，更重要的是要關(guān)注差異的頻繁程度以及變化趨勢，并將分析結(jié)果反饋至管理層以及各執(zhí)行部門，有效協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，行使預(yù)算監(jiān)管職責(zé)，同時通過拓寬信息反饋渠道，進(jìn)一步強(qiáng)化對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)管。

（四）考評所有預(yù)算執(zhí)行主體，驗(yàn)收預(yù)算成果

預(yù)算考評要起到培養(yǎng)員工參與預(yù)算管理積極性的作用，通過全面、高效的考評，確保預(yù)算管理工作的全面覆蓋、順利運(yùn)行。一是要擴(kuò)大預(yù)算考評范圍，確保預(yù)算考評覆蓋所有預(yù)算執(zhí)行主體，能夠驗(yàn)收具體的預(yù)算執(zhí)行成果。二是要明確具體的考核部門、流程以及方法。預(yù)算考核負(fù)責(zé)部門應(yīng)為預(yù)算管理部門或財(cái)務(wù)部門，各部門均應(yīng)配合協(xié)助完成考評。考評過程要清晰、合理，同時考核要公正、透明。三是要明確各預(yù)算執(zhí)行主體的責(zé)任范圍，確定具體的預(yù)算差異負(fù)責(zé)部門或責(zé)任人。四是要將考評結(jié)果與獎懲制度有效銜接，建立激勵與約束相統(tǒng)一的考評機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的績效指標(biāo)和工作行為。

四、結(jié)束語

醫(yī)藥企業(yè)需要時刻關(guān)注全面預(yù)算管理的實(shí)施，解決具體的困境，制定戰(zhàn)略目標(biāo)、完善編制程序、建立反饋機(jī)制、驗(yàn)收預(yù)算成果，借此改善預(yù)算管理的不足，運(yùn)用全面預(yù)算管理這一先進(jìn)的管理手段，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。