中小型制藥企業數字化轉型策略及路徑研究

文/石鋮鋮（重慶太極實業（集團）股份有限公司）

全球經濟正由工業化向數字化轉型，預計2022年數字經濟規模能達到50萬億元。制藥企業作為醫藥健康產業的支柱，能否主動推進數字化轉型，把握數字化發展的趨勢和紅利，不僅關系到經濟市場穩定、人民健康和國計民生，也關系到其品牌競爭力、提質增效、風險控制以及企業生存能力。目前，廣大中小醫藥企業數字化轉型緩慢，水平參差不齊，很多醫藥企業對于如何進行數字化轉型無從下手。本文從中小制藥企業數字化轉型現狀、路徑、策略等方面進行研究，可為中小制藥企業數字化轉型提供借鑒和參考。

一、中小制藥企業數字化轉型現狀分析

（一）整體數字化程度有待提升

中國《醫藥工業發展規劃指南》發布以來，絕大部分中小制藥企業對于加快數字化建設的認識有了顯著提升。

行業頭部制藥企業率先進行數字化轉型改造，在藥品生產、智能車間、醫藥流通環節加強了數字化建設。但絕大部分中小型制藥企業在數字化建設方面依舊面臨諸多問題：例如，數字化建設系統化思考不足，對數字化建設內容、重點、路徑缺乏清晰認識；制藥裝備的智能化、數字化程度偏低，整體投入偏少，系統集成度低；數據利用效率偏低，信息孤島現象較為突出，對企業管理、決策支撐不足。

（二）新技術整合及開發能力不足

制藥企業數字化建設具有投入高、任務多、復雜程度高等特點，軟硬件技術整合及開發能力要求較高。從縱向上看，數字化建設涉及數據挖掘、建模、分析、利用，需要打通設備層、控制層、應用層和經營層四個層級，才能實現機器交互、人機交互，真正意義上達到手腦并用、上下一體。

從橫向上看，數字化建設貫穿藥品研發、生產管理、質量管理、商貿流通等全生命周期，需要整合實驗室管理系統（LIMS）、生產執行系統（MES）、客戶關系管理系統（CRM）等眾多系統，涉及業務多、流程多，整合及二次開發難度都較大，因此成為中小型制藥企業難以突破的鴻溝，影響其可持續發展。

（三）組織及人才強度難以支撐數字化轉型

制藥企業的數字化轉型不僅僅是IT技術的變革，更深層次的涉及組織架構、商業模式的變革與創新，因此影響到制藥企業產品研發、管理、生產、經營等各方面。從本質上看，企業數字化轉型實質上是業務轉型，由于缺乏數字化建設長期戰略，短期資金投入不足導致信息化人才匱乏，尤其缺乏能將業務、設備、信息技術整合的復合型人才。從組織架構上看，大多數中小制藥企業也沒有將數字化轉型上升到企業未來發展戰略的高度，沒有成立數字化工作領導小組或專門的部門，缺乏必要的制度保障，數字化轉型工作難以持之以恒進行。

（四）數據安全及隱私保障能力偏弱

信息安全保障能力是企業數字化轉型中最重要的能力之一，決定企業數字化轉型的成敗。因此需要在體制機制、軟硬件、人員技術支持等方面建立起一套確保智能裝備、智能應用、網絡安全、主機安全、數據安全的管控體系。

大部分中小制藥企業安全意識薄弱，例如沒有獨立的安全管理機構，統籌能力不足、安全應急事件處理效率較低；缺乏嚴格的安全管理制度，沒有明晰的安全總體方針和策略；安全專業人員管理匱乏，人員錄用、培養、考核、離職等環節缺乏嚴格的管控程序；軟硬件系統運維等方面資金投入不足，系統自主開發、升級、安保等級方面存在較大隱患。

二、中小制藥企業數字化轉型策略分析

（一）實施全面數字化戰略

醫藥企業實施全面數字化戰略是企業最重要的發展戰略之一，涉及企業的戰略、組織、管理、運營、人才、服務等各方面，在企業商業模式與產業實踐上會帶來巨大的變革與挑戰。

因此，要求制藥企業在數字化人才、資金投入、設施設備等方面有較強的基礎和實力，對于實力不足的中小制藥企業，不建議全面開展數字化轉型建設。對有實力的制藥企業而言，制定一個準確、高效的數字化戰略，可以幫助企業快速實現數字化轉型。可快速對生產、設備、經營全生命周期進行整合，打造集數據采集、數據分析、預測預警、應急指揮于一體的可視化大數據平臺，全面提升數字化紅利。

（二）實施組織架構的數字化改造

建立開放、敏捷、協同的數字化組織架構，可以提升中小制藥企業市場適應能力，同時為企業中長期數字化改造奠定基礎。

首先，應成立數字化轉型領導小組及相關機構，通過資源統籌、業務重構、流程再造以及績效改革等強力措施推進組織數字化改造；其次，應通過外引內培、健全培養機制等措施加強數字化專門人才隊伍建設，在生產、管理、經營等關鍵環節上設置智能化工程師、數字化項目經理、數字化營銷師等崗位，推進組織數字化改造落地；最后，應建立組織數字化轉型的體制機制，培育轉型文化，營造良好的轉型環境，進一步支撐組織數字化轉型。

（三）實施運營數字化改造

快速推進運營業務的數字化改造是短期內比較經濟、現實的選擇。推進數字化技術與生產運營系統高度融合，對于制藥企業優化核心業務、提質增效會起到事半功倍的效果。

首先，在生產環節建立現代化的MES系統，利用新一代信息技術實現機器、系統和人員的互聯互通，推動生產數據管理、計劃排程管理、生產調度管理、項目看板管理等核心業務數字化和智能化；其次，推動數字化營銷，將渠道、客戶、產品、促銷、庫存等關鍵信息形成全鏈條數據管理，提升精準營銷水平；最后，打造數字化供應鏈，在供應商分級、準入、評估、合約管理、淘汰等方面建立一套動態、高效的數字化管理標準，從而保障采購方、供應方高效協同、互利共贏。

（四）實施數字化創新策略

利用數字化技術對產品、服務、商業模式進行創新，可以以點帶面，重點突破。通過產品創新，可以增強與市場的黏度，支撐產品全生命周期的管理與決策，實現產品快速迭代升級，精準投放。通過服務創新，可以增加市場強度，例如制藥企業在營銷渠道管理上，可以通過醫生社區、醫生工具等APP加強醫生學術指導;也可以通過慢病管理、健康管理等APP，加強與患者的溝通與指導。通過模式創新，可以提升企業的活力與可持續發展能力，例如對線上、線下的營銷模式進行全面重構，在線下采用學術營銷+業務指導的模式；線上則是人工+智能機器人相結合的服務模式，并根據不同的模式建立相適應的標準和考核體系。

三、中小制藥企業數字化轉型的路徑分析

（一）進行企業數字化現狀評估

從企業數字化發展經驗看，大型制藥企業通常選用自上而下的系統改革，而中小制藥企業在人、財、物、技術等方面通常不具備全面改進的條件，更需利用適合的數字化工具，解決專項問題，從而實現企業綜合效益最大化。

因此，中小制藥企業在進行數字化改造時，更應全面評估自身實力，圍繞企業的健康狀態、數字化基礎、數字化需求等核心問題進行全面分析，并在戰略規劃、組織管理、系統集成、生產管理、數據管理、數字化應用等方面廣泛征求意見，避免盲目投入、貪大求全等原因引發的轉型失敗。因此推薦中小制藥企業根據自身業務需求，采用整體規劃、局部突破的漸進式的數字化改造路徑。

（二）制定科學的數字化轉型方案

制定科學合理的數字化轉型方案，有利于保證中小型制藥企業數字化轉型的成功率。企業數字化轉型方案不是簡單的技術方案，而涉及戰略、文化、組織架構、技術等各方面。因此，中小型制藥企業制定數字化轉型方案首先應審視企業自身發展戰略，進一步明確企業面臨的數字化機會、數據威脅、數字化改造速度以及規模等核心問題；其次逐步建立與企業發展戰略匹配的組織結構、人才計劃、資金計劃和績效方案；第三應注重企業數字能力的培育，提升企業應對行業轉型升級的自適應能力；第四應選擇務實的技術方案，對于中小型制藥企業而言，可以整體規劃、分期建設，采用低門檻、低成本、易部署、易使用的技術方案；最后應制定較為完善的保障機制，營造數字化轉型環境，建立快捷、敏捷的組織轉型文化。

（三）選擇合理的數字化轉型推進模式

由于數字化轉型具有較高的技術門檻，導致絕大多數中小型制藥企業不能完全通過自身實力完成數字化轉型。因此，可以采用自我建設與第三方外包模式相結合的方式來推進企業數字化轉型。一方面要發揮企業自我主觀能動性，逐漸提升企業自身數字化建設、管理能力，確保轉型過程中的主導地位；另一方面可以借助第三方公司的專業技術力量提升企業數字化建設速度。同時加強風險管控，對第三方公司的企業資質、服務水平、營收規模、管理人員背景、用戶規模與續約率、數據遷移可行性等方面進行綜合研判，確保企業數字化轉型的可持續性和可遷移性，從而避免企業數字化轉型的“爛尾工程”。

四、結語

中小型制藥企業數字化轉型的核心本質是利用數字技術實現業務的數字化，以實現提質培優、增值賦能的“轉型升級”目的。數字化作為現代企業經營管理實踐的最佳工具，能顯著提升中小型制藥企業的生存能力、應變能力以及核心競爭力。但需要清醒認識到，中小制藥企業轉型具有長期性、復雜性、曲折性等顯著特點，因此應選擇與自身戰略、稟賦資源相匹配的轉型策略，同時應遵循整體規劃、局部先行、統分結合的發展路徑，以確保中小型制藥企業數字化轉型成功。

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數字化，即是將許多復雜多變的信息轉變為可以度量的數字、數據，再以這些數字、數據建立起適當的數字化模型，把它們轉變為一系列二進制代碼，引入計算機內部，進行統一處理，這就是數字化的基本過程。

當今時代是信息化時代，而信息的數字化也越來越為研究人員所重視。早在40年代，香農證明了采樣定理，即在一定條件下，用離散的序列可以完全代表一個連續函數。就實質而言，采樣定理為數字化技術奠定了重要基礎。