國企人力資源管理存在的問題及對策分析

文/李子根（中國人民大學）

近幾年來，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)對人力資源管理有了一個全新的認知，從傳統(tǒng)的僅對人力招聘轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ肆Φ囊环N統(tǒng)籌化的管理。比如開始意識到員工的重要性，對員工尊重，花費時間和金錢對員工培訓，加強對員工技能的提升。通過激勵機制，充分激發(fā)員工的內(nèi)在潛能，促進員工的全面發(fā)展。但是，還有一些國企或者是小型企業(yè)，在對人力資源管理時存在一些問題，比如不夠重視人力資源管理，并沒有建立完善的人力資源管理制度。對人員的獎懲機制設(shè)置不完善等，導致人才流失現(xiàn)象比較嚴重，這在一定程度上既影響了國企日常工作的開展，更阻礙了國企的可持續(xù)性發(fā)展。因此，在新時代加強國企人力資源管理的探究顯得尤其重要。

一、國企人力資源管理的基本概述

國企和私企不同，其是由國務(wù)院和地方人民政府出資代表國家履行出資人職責的一類國有的獨資企業(yè)，這類企業(yè)中，資本受國家控制，政府的意志會影響甚至是決定國有企業(yè)的行為[1]。人力資源管理簡稱為HRM，其是傳統(tǒng)人事管理的一種升級，就傳統(tǒng)的企業(yè)開展人事管理時，主要是對企業(yè)內(nèi)部空缺職位人員進行招聘，但是人力資源管理是在對某個內(nèi)容上的徹底改革和創(chuàng)新，其需要企業(yè)的管理者能夠遵循人本化、經(jīng)濟學的相關(guān)指導，通過在企業(yè)內(nèi)部開展對人員的招聘、篩選、培訓等管理活動，滿足組織的相關(guān)需求，實現(xiàn)成員和組織目標利益的最大化。國企人力資源管理，顧名思義，即是在國有獨資企業(yè)中，制定人力資源管理制度，對人力進行招聘、篩選、應(yīng)用的一系列過程。

二、研究國企開展人力資源管理的意義

（一）有利于創(chuàng)新國有企業(yè)現(xiàn)有的人資管理理念和制度

人資管理理念和制度是國有企業(yè)開展人資管理的基礎(chǔ)，理念和制度是否新穎和完善，更會影響到人資開展的效率。通過研究國企人力資源管理環(huán)節(jié)存在的問題，比如一些國企對人資管理的認知不清，還將人資管理當成是過去對員工的招聘，缺乏統(tǒng)籌化的管理。還有一些國企內(nèi)部制定的人資管理制度不夠完善，比如在績效考核的評價方式上不夠科學，導致評價不公平，影響了員工對企業(yè)的信賴度。通過多方面的研究，既可以挖掘國企人力資源管理存在的問題，也為國企人資管理理念和制度的優(yōu)化指明了方向。

（二）有利于促進員工和國企的共同發(fā)展

就傳統(tǒng)的國企人力資源管理而言，比較注重國企自身的發(fā)展，忽略了國企發(fā)展過程中員工的提升。比如一些員工在公司好幾年，無論是能力和薪酬都沒有太大的變化，這樣的員工在國企內(nèi)部雖是老員工，但是并不能夠為國企創(chuàng)造多少的利潤，甚至還會不斷地抱怨國企的不人道化[2]。通過研究國企人力資源管理的相關(guān)問題，幫助國企認識到在人資理念、人員招聘、薪酬制度等方面存在的問題，不斷進行改進，實現(xiàn)員工和國企的共同發(fā)展。

三、國企人力資源管理存在的問題

（一）國企人資管理思想和制度存在的問題

1.國企對人資管理的重視度有待提升

每一個企業(yè)的人力資源管理都是非常重要的，其關(guān)乎企業(yè)工作的效率以及人員能力的提升，對于國企而言，更不例外。但是通過分析和調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國企內(nèi)部對人資管理的重視度并不高，甚至一些國企只是將人資管理當成是簡單的人事招聘，當人員招聘進入企業(yè)之后，就以人事管理的標準對內(nèi)部各個部門的員工進行管理，雖然制定了相關(guān)制度，但基本流于形式，依舊是以上級領(lǐng)導所規(guī)定的內(nèi)容為依據(jù)，缺乏可行的操作規(guī)程。加之一些國企的領(lǐng)導者擔心內(nèi)部各部門數(shù)據(jù)泄露，不愿意將數(shù)據(jù)化信息管理系統(tǒng)融入其中，這也導致人資工作缺少大數(shù)據(jù)的支持，工作效率難以提升。

2.國企人資管理制度有待進一步健全和完善

人資管理制度包含很多的內(nèi)容，比如人力招聘制度、人員開發(fā)制度、人員考核制度等。但是就一些國企而言，其內(nèi)部雖然制定了人資管理制度，但是缺乏一定的完善性，每一個制度之間都存在一定的漏洞，比如像人力資源招聘制度，其規(guī)定了人力資源管理者在招聘時要依據(jù)崗位的需求招聘人才，但是并沒有針對各個崗位提出明確的要求，這也導致人力資源管理者在招聘人才時，過于隨意化。再例如在人員考核制度方面，雖然制定了每月度或者是半年度要對國企內(nèi)部員工進行考核，根據(jù)考核結(jié)果進行獎懲。但是在考核制度中又存在漏洞，如何進行考核，如何保證考核的公平性，并沒有通過相應(yīng)的措施去保障和維護。而這些均是未來國企發(fā)展過程中的重要阻礙，也是國企人力資源流失、工作人員潛力和能力無法發(fā)揮的一個重要原因。

（二）國企人力資源招聘存在的問題

1.人崗不匹配

目前我國正處于一個快速發(fā)展的階段，一些國企在時代的推動之下，也開始注重結(jié)果和效率，但并沒有詳細地去考慮員工和工作崗位是否符合。比如國企會提出學歷、專業(yè)的相關(guān)需求，只要應(yīng)聘者符合相關(guān)要求，且面試現(xiàn)場表現(xiàn)合格，就可以被招聘入內(nèi)。這就極易造成人才和崗位之間的不匹配，也會影響國企后期工作的質(zhì)量。

2.國企內(nèi)部人力冗余

國有企業(yè)背后是國家撥款，故國企內(nèi)部的一些領(lǐng)導人并沒有效益的意識，對人力招聘時也缺乏一定的規(guī)劃。比如一些部門人力冗余現(xiàn)象比較嚴重，但工作時卻相互推諉，安于現(xiàn)狀，工作拖拖拉拉。這其實和人力招聘數(shù)量過多以及國企內(nèi)部缺乏一定的競爭有較大的關(guān)系。

（三）國企人員考核存在的問題

1.考核標準缺乏規(guī)范性

目前，很多國有企業(yè)內(nèi)部在劃分職位時，并沒有一個清晰和明確的定位，線條比較粗，在制定考核標準時也各有差別，甚至并沒有確定唯一的考評標準。在每一次考評時，領(lǐng)導的一些想法往往起到?jīng)Q定性的作用。比如各部門設(shè)定了考核的內(nèi)容，包含日常考勤到崗情況、工作完成情況、能力等，但還會包含一個重要的分值，即是領(lǐng)導的印象分，且領(lǐng)導的印象分會起到?jīng)Q定性的作用，這就會導致考評的標準缺乏規(guī)范性，難以量化實際操作，準確度不高，考評在國企內(nèi)部流于形式[3]。

2.考評內(nèi)容和方法過于單一

考評方法指的是在對國有企業(yè)內(nèi)部員工進行考評時所采用的方法，最常見的方法就是人力資源管理者或者是部門的領(lǐng)導者對員工的日常情況進行打分，這種方式比較單一，并沒有融入信息化或者是群眾考評的方式，也使得考評缺乏公平性。尤其是在考核中，這種以領(lǐng)導考核為主的考評方法，會使得國企內(nèi)部的官僚作風日益嚴重，一些員工只為得到上級領(lǐng)導的賞識，做一些表面功夫，工作的實際效益較差。考評內(nèi)容注重定性考核，忽略定量考核，主要表現(xiàn)為在考核的過程中忽略了一些員工的工作貢獻和能力，導致公司吃大鍋飯的情況日益嚴重。

3.考評的獎懲性措施難以發(fā)揮作用

設(shè)定考評機制的作用在于讓每一個員工了解到自己在工作中存在的不足，對于表現(xiàn)較好、能力較強的員工進行獎勵，起到激發(fā)員工、鼓勵員工的作用。但是從國企內(nèi)部的考核機制來看，存在諸多的不完善，且獎懲措施也并未真正地落到實處。比如所設(shè)置的獎懲機制，并沒有在獎金、晉級等方面拉大員工之間的差距，故國企人員對這類考評也不重視，甚至對優(yōu)秀等級逐步失去了想法。

（四）國企人力資源開發(fā)存在的問題

人力資源開發(fā)指的是對企業(yè)內(nèi)部的員工進行培訓，通過培訓的方式激發(fā)員工內(nèi)在的潛力，提升員工的能力。但是從國企內(nèi)部人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀來看，還存在較多的問題．首先在開發(fā)的過程中，國企培訓方式單一，不注重全面開發(fā)。表現(xiàn)在開發(fā)時主要是以交流和培訓為主，這種方式不能夠吸引國企員工的注意力，員工參與度也不高，缺乏一定的實踐和鍛煉的培訓手段。在培訓的過程中，更不重視員工的心理素質(zhì)以及其他工作能力的提升，培訓過于單調(diào)，缺乏與理論的結(jié)合。其次形式主義較為嚴重。比如一些國企內(nèi)部會定期設(shè)置員工的培訓工作，并通過結(jié)業(yè)考試的方式對員工培訓的情況進行判定。實際上每一個員工只要參加了培訓，完成了相關(guān)的作業(yè)，都可以獲得相應(yīng)的證書。整個過程形式主義較為嚴重，也無法真正讓員工了解自身存在的不足，以及和他人之間的差距。

四、完善國企開展人力資源管理的策略

（一）提升國企領(lǐng)導者對人資管理的重視度

國企是國民經(jīng)濟中非常重要的一部分，國企內(nèi)部的資金雖由政府和國家相關(guān)機關(guān)撥款，但是其也要保證好內(nèi)部運行的質(zhì)量和最終的效益。故國企在運行的過程中，尤其要注重對人資的管理，要通過一系列的手段提升人資在工作中的積極性，挖掘人員工作的潛力，通過提升人員的質(zhì)量來不斷優(yōu)化國企內(nèi)部的核心競爭力。首先，作為國企的領(lǐng)導者，必須要重視人資管理，能夠引進一批優(yōu)秀的人力資源管理者來擔任人資管理工作，賦予其重大神圣的使命。其次，要完善人力資源內(nèi)部現(xiàn)有的軟件和硬件設(shè)備，將人力資源管理和企業(yè)內(nèi)部各個部門的人員、工作相結(jié)合。只有人力資源管理者了解國企的發(fā)展，國企內(nèi)部各個部門的情況，才能夠針對情況制定人資招聘的相關(guān)條約和制度，更好地發(fā)揮這個部門的作用。最后要定期對人資管理工作的情況進行評價，提升人力資源管理者工作的積極性。

（二）完善國企人資管理制度

人資管理制度是人力資源管理者開展工作的一項依據(jù)。針對國企人資管理制度存在不完善的部分，應(yīng)該及時地進行優(yōu)化和改善。首先國企在制定人力資源管理制度時，要學習先進的人資管理的相關(guān)理念，比如人本化的思想，再結(jié)合企業(yè)的實際情況去制定，以保證人資管理制度制定的科學性和合理性。其次要細化人資管理制度中的相關(guān)內(nèi)容，人資管理制度包含人員招聘制度，人員培訓、人員薪酬制定制度、人員考核制度、人員升職制度等，在每一項制度中都應(yīng)清晰地規(guī)劃方法、內(nèi)容等。比如在制定人員的招聘制度時，要求人資管理者能夠先了解各個部門的工作情況，人員的狀況，判斷所需要的人才的數(shù)量及質(zhì)量，最后發(fā)布招聘需求等。總之，國企只有對現(xiàn)有的人資管理制度不斷進行優(yōu)化和完善，才能夠更好地發(fā)揮出人資管理制度的效果，促進國企的發(fā)展。

（三）借助信息技術(shù)，緩解招聘環(huán)節(jié)人資不匹配問題

上文已經(jīng)分析過，在招聘環(huán)節(jié)，國企極其容易出現(xiàn)人員和工作崗位不匹配的情況，這既會浪費人力，也會影響日常工作的運行。因此，在招聘環(huán)節(jié)，國企的人力資源管理者就要學會利用信息技術(shù)的優(yōu)勢，去篩選出和企業(yè)需求相一致的人才，實現(xiàn)對人員招聘環(huán)節(jié)的優(yōu)化和改善。（1）根據(jù)國企現(xiàn)狀，判斷各個部門所需的人才數(shù)量及質(zhì)量。（2）借助公司網(wǎng)站或者是第三方招聘平臺發(fā)布招聘信息，篩選出和企業(yè)需求相匹配的應(yīng)聘者[4]。（3）制定現(xiàn)場面試內(nèi)容，除了要求員工進行基本的自我介紹之外，還應(yīng)設(shè)置筆試、突發(fā)情況的測試等，通過各種內(nèi)容的考核，為招聘者打分，并利用大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，篩選出和企業(yè)部門崗位相匹配的人才，這種方式既規(guī)范了招聘的流程，又解決了在招聘環(huán)節(jié)出現(xiàn)的人資不匹配情況。

（四）優(yōu)化考評內(nèi)容和方法，發(fā)揮獎懲機制的作用

1.規(guī)范考評內(nèi)容

在國企內(nèi)部想要發(fā)揮出考評機制對員工的作用，就必須要對現(xiàn)有的考評內(nèi)容進行規(guī)范，避免出現(xiàn)考評內(nèi)容隨意變化的情況，尤其是要減少領(lǐng)導者的主觀評價，這也極易造成考評的不公平性，員工滋生懶惰的心理。通常情況下，國企可以從以下幾個方面對考評的內(nèi)容進行規(guī)范。（1）考勤評價：針對每一個員工日常的遲到早退數(shù)量，建立一個評價機制，可將考勤內(nèi)容占據(jù)整個評價分值的25%。（2）日常工作完成的情況：情況的考核主要在于是否有日常出錯的情況、投訴率等，具體要按照工作的實際狀況去設(shè)定，在總分值中可占據(jù)30%。（3）是否主動完成上級交代的任務(wù)：每一個部門在不同時期，都會有領(lǐng)導臨時發(fā)布的任務(wù)，在完成這些任務(wù)時是否主動參與，完成的結(jié)果如何，可占據(jù)總分值的25%。（4）是否主動提升：在整個考評期間，員工是否利用自己的空閑時間去學習，提升自己，該部分可占據(jù)10%。（5）和團隊成員以及領(lǐng)導者的關(guān)系，這部分分值可占據(jù)10%。考核的內(nèi)容既要包含員工工作的積極性、能力，又要融入員工和團體的融合度等。

2.融入多樣化的考評方法，提升考評的科學性

考評的方法會直接影響到考評的結(jié)果以及員工的信任度，以往的考評主要是以領(lǐng)導者為主，員工沒有反駁的機會，領(lǐng)導給出分值，員工不滿意也只能私下抱怨。在優(yōu)化過的人資考評機制中，考評方法分別有員工評價、成員評價、領(lǐng)導者評價以及大數(shù)據(jù)評價，綜合多方評價給出一個合理的結(jié)果。如若員工對結(jié)果有異議的，也可以和部門領(lǐng)導以及人資管理者溝通，重新核算。

3.融入獎懲機制，提升員工對自我的追求

很多員工在進入國企之后，都將國企當作是一個養(yǎng)老的地方。每天上班混日子，拿薪資，并不愿意為自己的工作多付出，也不愿意努力提升自己。久而久之，國企內(nèi)部就成為老員工的養(yǎng)老地，新員工初來乍到時的壓迫地。這種氛圍不利于員工的成長，也會阻礙國有企業(yè)的發(fā)展。因此為了能夠更好地發(fā)揮出考評機制的作用，就必須要對現(xiàn)有的獎懲機制進行完善，要通過考評拉大員工之間的差距，建立等級化的制度，讓所有的員工都可以在考評中了解自己存在的不足。同時讓一些能力比較強的人能夠獲得薪資的提升，或者是職稱的晉升，營造一個良好的員工努力工作學習的氛圍。首先應(yīng)明確獎懲機制的內(nèi)容，獎勵制度包含薪資獎勵、晉升獎勵、榮譽獎勵等，懲罰制度包含重新學習、測試等。其次要明確什么樣的員工可以獲得獎勵，比如考核分值相比于之前考核分值進步較大的可以給予薪資獎勵，對于長期考核分值較高的可以給予榮譽和晉升獎勵，而考核分值長期落實的就需要進行懲罰。通過這種方式，拉大員工之間的差距，營造內(nèi)部的競爭氛圍。

（五）重視對國企人員的開發(fā)，提升人員的綜合素養(yǎng)

每一個人員在進入企業(yè)之后，都需要獲得能力、職位和金錢等方面的提升，才能夠滿足個體對自我的一種追求。對于國企而言也是如此，要注重定期對員工的開發(fā)，不斷提升員工的綜合素質(zhì)。在對員工投入時間精力的過程中，員工也會將自己所獲得的成果回報給公司，回報給國企。首先在國企內(nèi)部應(yīng)制定員工的培訓計劃，針對不同部門的工作內(nèi)容合理設(shè)定培訓周期。其次明確培訓的內(nèi)容。每個部門對于員工的能力需求不同，根據(jù)部門需求制定培訓內(nèi)容。另外，要融入多樣化的評價方式，從傳統(tǒng)的單一式的以講授式培訓轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵺`式、演講式、互動式、辯論制等培訓方式，讓每一個國企人員在培訓的過程中都能夠積極參與，以獲得能力的提升。最后在培訓之后要進行考核，了解培訓者在培訓時存在的問題，不斷地進行提升。

五、結(jié)語

人力資源管理是對公司員工的一種統(tǒng)籌管理，通過這種管理提升員工對公司的信賴度，讓員工能夠主動地為公司奉獻自我。在對人員進行管理的過程中，需樹立人本化的管理理念，從人的需求出發(fā)，創(chuàng)設(shè)獎懲機制，充分調(diào)動員工在工作時的積極性，不斷挖掘員工的工作潛力。除此之外，要融入培訓機制，對企業(yè)內(nèi)部的員工進行培訓。只有愿意為員工花錢的公司，才能夠收獲到員工給予的反饋，實現(xiàn)員工和國企的共同進步。