蘇州中小型民營(yíng)企業(yè)發(fā)展問(wèn)題及應(yīng)對(duì)對(duì)策

毛建民

（蘇州健雄職業(yè)技術(shù)學(xué)院,江蘇 蘇州 215411）

1 研究背景

就蘇州而言，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已成為蘇州經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要推動(dòng)力量，是蘇州創(chuàng)新發(fā)展的生力軍，其發(fā)展水平?jīng)Q定著蘇州市經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展能力，并逐漸顯現(xiàn)出三大主要趨勢(shì)：第一，蘇州民營(yíng)經(jīng)濟(jì)規(guī)模不斷擴(kuò)大；第二，蘇州民營(yíng)企業(yè)市場(chǎng)影響力提高；第三，民間投資結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化。盡管如此，蘇州民營(yíng)企業(yè)在數(shù)量上和經(jīng)濟(jì)總量的占比上依然是以中小規(guī)模的發(fā)展中企業(yè)為主，而很多發(fā)展中民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模后，隨著人數(shù)、產(chǎn)量的增加，工作總量更是數(shù)倍地增長(zhǎng)，原有的依靠創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)人式管理的方式對(duì)企業(yè)新的經(jīng)營(yíng)狀況愈發(fā)顯得力不從心，使得企業(yè)增長(zhǎng)緩慢，經(jīng)營(yíng)成本上升，盈利能力下降，人心渙散，資金鏈緊繃……諸多因素使得企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中逐漸顯現(xiàn)出明顯的局限性，陷入了成長(zhǎng)困境。因此，為聚焦研究對(duì)象，便于提煉出對(duì)某一類企業(yè)具有參考價(jià)值的研究論點(diǎn)，本文中“蘇州發(fā)展中民營(yíng)企業(yè)”（以下簡(jiǎn)稱“蘇州民企”）特指大蘇州地區(qū)已經(jīng)度過(guò)創(chuàng)業(yè)期進(jìn)入成長(zhǎng)期的民營(yíng)資本投資運(yùn)營(yíng)的生產(chǎn)制造型企業(yè)，其規(guī)模在50～500人，產(chǎn)值在2 000萬(wàn)～2億元范圍。

經(jīng)過(guò)為期兩個(gè)月的調(diào)查研究，借助政府報(bào)告、學(xué)術(shù)期刊、專業(yè)網(wǎng)站等多種渠道查詢文獻(xiàn)資料，同時(shí)結(jié)合課題組對(duì)篩選企業(yè)的問(wèn)卷調(diào)查、訪談、參加企業(yè)管理會(huì)議和深入企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)場(chǎng)觀察等多種方式，對(duì)蘇州民企的現(xiàn)狀和困境有了較為詳細(xì)深入的了解。

2 蘇州民企的生存現(xiàn)狀調(diào)查

2.1 企業(yè)起源及治理結(jié)構(gòu)

調(diào)查顯示，蘇州民企的起步形式大部分不外乎以下4種：（1）從個(gè)體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來(lái)；（2）直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；（3）朋友、同事參股合資開辦的合伙企業(yè)；（4）國(guó)營(yíng)或集體企業(yè)通過(guò)買斷轉(zhuǎn)型的企業(yè)。受傳統(tǒng)儒家文化的影響，我國(guó)大多數(shù)民企在某個(gè)階段迷戀過(guò)家族治理方式。儒家文化之下的家族文化使中國(guó)人對(duì)家族以外的人員往往缺乏信任，而家族內(nèi)的血緣或親緣紐帶能夠使得成員牢牢抱團(tuán)，不計(jì)得失地一起拼命工作；從家族網(wǎng)絡(luò)中融資也較為便利，融資成本低廉；家族成員間協(xié)調(diào)成本也相對(duì)較低，即使發(fā)生矛盾沖突，通過(guò)家族內(nèi)關(guān)系也便于協(xié)調(diào)通融。

2.2 企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境

通過(guò)對(duì)選定民企高管或領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行訪談，并查閱了相關(guān)資料，總結(jié)出來(lái)民企的經(jīng)營(yíng)環(huán)境狀況主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：

（1）司法透明度不足：民企在與國(guó)企、銀行及政府的訴訟中常處于弱勢(shì)地位。

（2）缺少安全感：民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)積累了財(cái)富，一旦邁入富人階層，對(duì)財(cái)產(chǎn)的安全需求便急劇上升。

（3）政策變動(dòng)頻繁：近年來(lái)，我國(guó)政府在外貿(mào)、環(huán)保、金融、貨幣、稅收、社保、勞動(dòng)合同等方面相繼出現(xiàn)了高頻率的政策調(diào)控，同時(shí)也對(duì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)做了相當(dāng)大的調(diào)整，扶持新興行業(yè)快速發(fā)展。

（4）匯率影響：匯率的波動(dòng)對(duì)包括蘇州在內(nèi)的沿海地區(qū)與進(jìn)出口相關(guān)企業(yè)的生產(chǎn)成本與出口影響巨大，從歷史數(shù)據(jù)來(lái)看，人民幣對(duì)國(guó)際貨幣的匯率波動(dòng)曲線與中國(guó)進(jìn)出口波動(dòng)高度吻合。

（5）內(nèi)需提振，投資放緩：中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的根本動(dòng)力是內(nèi)需，而消費(fèi)是其中的主動(dòng)力，中國(guó)消費(fèi)趨勢(shì)指數(shù)總體呈上升趨勢(shì)，近幾年持續(xù)保持高位。

（6）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整：供給側(cè)改革中產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整是首要措施，對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)優(yōu)化結(jié)構(gòu)，出清過(guò)剩，技術(shù)和管理升級(jí)，粗放、低附加值、盈利能力差的發(fā)展中民企在逐步被淘汰。

2.3 企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本

相關(guān)資料顯示，自2018年初以來(lái)，中下游行業(yè)中國(guó)企與民企經(jīng)營(yíng)成本分化越發(fā)明顯，國(guó)有企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)成本較為穩(wěn)定，而民企整體成本壓力顯著增加，尤其是人工及融資成本大幅上漲。

2.3.1 土地成本

蘇州市工業(yè)用地土地成本從2007年至今一直比較平穩(wěn)，其中2018年大蘇州平均工業(yè)用地出讓價(jià)格為381元/m2，僅次于南京的530元/m2、無(wú)錫的483元/m2和常州的441元/m2，在全省排在第四位（數(shù)據(jù)來(lái)源于中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)庫(kù)），這相對(duì)于蘇州的經(jīng)濟(jì)地位而言是偏低的。

2.3.2 人力成本

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2018年蘇州市全市在崗職工平均工資7 844元/月，大蘇州市最低工資標(biāo)準(zhǔn)均執(zhí)行江蘇省一類地區(qū)月最低工資標(biāo)準(zhǔn)2 020元/月（數(shù)據(jù)來(lái)源于蘇州市社會(huì)保險(xiǎn)基金管理中心官網(wǎng)，2019-07-01）。而企業(yè)實(shí)際人工成本還包括職工社保、福利、教育、勞保、住房和其他人工成本費(fèi)用等7大項(xiàng)。另外，還有隱性成本如試用期限、無(wú)固定期限合同、勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)及賠償、勞動(dòng)糾紛仲裁訴訟、辭退員工的補(bǔ)償?shù)取？傮w而言，企業(yè)人工成本與員工工資比例平均達(dá)到1.7 ∶1。

2.3.3 稅務(wù)成本

根據(jù)國(guó)際貨幣基金組織（IMF）公布的數(shù)據(jù)，中國(guó)宏觀稅負(fù)（即稅收收入總額占GDP的比重）1998年還不到10%，2011年為19.4%，到2015年為29.1%，雖然還低于世界平均值38.8%，但仍使得民眾和企業(yè)對(duì)稅負(fù)過(guò)重感受十分明顯。根據(jù)世界銀行世界發(fā)展指標(biāo)中的“總稅率”（指企業(yè)的稅費(fèi)和強(qiáng)制繳費(fèi)占商業(yè)利潤(rùn)的比例）指標(biāo)來(lái)衡量，2015年我國(guó)企業(yè)總稅率為67.8%，在G20國(guó)家中僅低于阿根廷、巴西。但近兩年，我國(guó)政府出臺(tái)了一系列針對(duì)企業(yè)的減稅降費(fèi)政策[1]。

2.3.4 物流成本

我國(guó)社會(huì)物流總費(fèi)用占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）的比率在2012—2017年從18%下降到14.6%，顯然我國(guó)在物流的降本增效工作中取得不錯(cuò)的成績(jī)。對(duì)于蘇州民企來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)制造型企業(yè)物流成本占比最高，同時(shí)因?yàn)楫a(chǎn)品不同使得各企業(yè)物流成本占生產(chǎn)成本的比例差異很大。在本次調(diào)查中，一般民企物流成本在生產(chǎn)成本中的占比平均在30%～40%，而在西方發(fā)達(dá)國(guó)家此項(xiàng)數(shù)據(jù)為10%～15%，高昂的物流成本嚴(yán)重削弱了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.4 企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理困境

民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展一般分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期和成熟期。在初創(chuàng)期人員少，業(yè)務(wù)少，分工簡(jiǎn)單，靠一兩個(gè)人憑著豐富的經(jīng)驗(yàn)、豐沛的精力以及高昂的創(chuàng)業(yè)激情就可以把企業(yè)管理得井井有條，可以稱之為“人治”。不少民企創(chuàng)業(yè)時(shí)靠家族、朋友、同學(xué)等起家，因此維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)便常常靠人緣、情面和信任，管理憑經(jīng)驗(yàn)、人際關(guān)系，控制靠隨機(jī)和自覺，領(lǐng)導(dǎo)靠威信，員工訓(xùn)練靠師傅帶徒弟，此時(shí)的企業(yè)由于員工少，部門少，無(wú)須健全的制度與流程，執(zhí)行主要依靠領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)勢(shì)工作效率就高，反之，領(lǐng)導(dǎo)弱勢(shì)或領(lǐng)導(dǎo)不在公司時(shí)，效率就低[2]。隨著企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大，員工人數(shù)增加，工作體量激增，管理協(xié)調(diào)要求越來(lái)越高。此時(shí)依靠原有個(gè)別強(qiáng)人駕馭企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)便逐漸顯得力不從心，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率明顯降低。這將逐步造成4個(gè)方面的矛盾：（1）企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大與領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人管理能力跟不上的矛盾；（2）企業(yè)成本控制需求與作坊式粗放管理的矛盾；（3）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力增加與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率低下的矛盾；（4）企業(yè)持續(xù)發(fā)展需求與盈利要素脆弱的矛盾。長(zhǎng)此以往，企業(yè)會(huì)逐漸顯現(xiàn)出各種“病癥”。經(jīng)過(guò)走訪蘇州數(shù)十家民企，現(xiàn)梳理出企業(yè)6項(xiàng)主要經(jīng)營(yíng)管理痛點(diǎn)：（1）員工工作缺乏目標(biāo)和動(dòng)力；（2）公司內(nèi)部協(xié)調(diào)不順暢；（3）員工工作效率低下；（4）領(lǐng)導(dǎo)者什么都不敢放手；（5）企業(yè)盈利能力難以持續(xù)；（6）企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本難以控制

3 蘇州民企經(jīng)營(yíng)管理困境應(yīng)對(duì)策略

民企經(jīng)營(yíng)管理痛點(diǎn)的根源就在于，處于發(fā)展期的民企依然依靠創(chuàng)業(yè)期的“人治”模式來(lái)管理企業(yè)。現(xiàn)對(duì)解決蘇州經(jīng)濟(jì)發(fā)展中民企經(jīng)營(yíng)管理困境提出應(yīng)對(duì)建議：完成從“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)化，即在企業(yè)建立一套現(xiàn)代企業(yè)基礎(chǔ)管理體系，通過(guò)制度來(lái)管理來(lái)替代強(qiáng)人管理。

3.1 民企現(xiàn)代企業(yè)基礎(chǔ)管理體系內(nèi)容

所謂現(xiàn)代企業(yè)制度，是指以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，以企業(yè)法人制度為主體，以公司制度為核心，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。本文提出的現(xiàn)代企業(yè)基礎(chǔ)管理體系的思想便是來(lái)源于管理學(xué)中的現(xiàn)代企業(yè)制度，主要包含基礎(chǔ)層、核心層、深化層3個(gè)層面16個(gè)模塊，全面建立后將為發(fā)展中的民營(yíng)企業(yè)和員工帶來(lái)有效的轉(zhuǎn)變（如圖1所示）。

圖1 現(xiàn)代企業(yè)基礎(chǔ)管理體系結(jié)構(gòu)及價(jià)值

3.2 民企現(xiàn)代企業(yè)基礎(chǔ)管理體系內(nèi)部邏輯

現(xiàn)代企業(yè)基礎(chǔ)管理體系16個(gè)模塊內(nèi)容中，整體是由事前、事中、事后全過(guò)程管理的內(nèi)部邏輯貫穿其中，即事前企業(yè)需明白應(yīng)該讓誰(shuí)做什么，事中知曉應(yīng)該怎么做，事后應(yīng)該清楚誰(shuí)做得怎么樣，并如何對(duì)待（如圖2）。

圖2 現(xiàn)代企業(yè)基礎(chǔ)管理體系內(nèi)部邏輯關(guān)系

3.3 民企現(xiàn)代企業(yè)基礎(chǔ)管理體系特點(diǎn)及功能

“人治”模式下的企業(yè)管理是經(jīng)驗(yàn)性、隨意性、主觀性、依賴性、局部性、暫時(shí)性、低效性的，因?yàn)槿耸乔楦行缘模螞r把企業(yè)發(fā)展集中于一兩個(gè)人身上。而“法治”模式下的企業(yè)管理具有“人治”所不具備的特點(diǎn)，包括原則性、定量性、全局性、團(tuán)隊(duì)性、可持續(xù)性、公平性、公開性、穩(wěn)定性、科學(xué)性、高效性。民營(yíng)企業(yè)完成從“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)化后，現(xiàn)代企業(yè)基礎(chǔ)管理體系對(duì)民企形成下列管理功能：

（1）明確方向，塑造文化：建立企業(yè)戰(zhàn)略意識(shí)，梳理企業(yè)戰(zhàn)略方案；幫助企業(yè)認(rèn)清現(xiàn)有文化，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、行業(yè)特征和歷史發(fā)展，沉淀及傳承企業(yè)優(yōu)秀基因，構(gòu)建企業(yè)文化。

（2）清晰組織架構(gòu)：根據(jù)企業(yè)具備的資源（人、財(cái)、物、技術(shù)、客戶等）、商業(yè)模式、業(yè)務(wù)特征和運(yùn)營(yíng)流程劃分企業(yè)職能，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)流程，改善企業(yè)資源配置，降低企業(yè)內(nèi)耗，提高資源利用效率。

（3）劃清工作邊界：在組織架構(gòu)下，明確部門及崗位職能劃分，清晰部門及崗位工作邊界，消除工作遺漏和工作重疊，減少無(wú)效溝通，明確工作權(quán)利和工作責(zé)任，提升工作效率，為企業(yè)管理打下最重要的基礎(chǔ)。

（4）體現(xiàn)工作效果：提煉崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，指明員工工作方向，鞭策員工朝既定的方向奮力工作，定量化衡量部門及員工工作成果和工作價(jià)值，篩選出優(yōu)秀和一般員工，發(fā)現(xiàn)員工在素質(zhì)、技能等方面存在的不足之處，提升人力資源使用效率。

（5）打造激勵(lì)體系：構(gòu)建“干多比干少好，干好比干壞好”的薪酬激勵(lì)體系，打破大鍋飯，打破協(xié)議薪酬、隨意薪酬的混亂格局，激勵(lì)和鞭策員工向企業(yè)期望的方向努力，并因此得到公平的利益，形成價(jià)值與利益對(duì)等的真正的公平體系。

（6）做事有規(guī)范（制度）：在企業(yè)內(nèi)畫上紅線，讓員工知道自己的活動(dòng)范圍和工作方式，超過(guò)紅線就會(huì)被懲罰，以此來(lái)規(guī)范員工行為，培養(yǎng)其按制度做事的習(xí)慣，塑造敬畏制度的文化。

（7）完成有先后（流程）：在企業(yè)內(nèi)裝上工作的“流水線”，讓員工知道做事的先后順序，即使把事情做完了，但順序錯(cuò)了也同樣會(huì)被懲罰。

（8）工作有依據(jù)：企業(yè)內(nèi)工作不相信口頭信息，應(yīng)該做什么、做過(guò)什么、應(yīng)該誰(shuí)做、做得怎么樣都應(yīng)該留下痕跡和依據(jù)，可以保存，可以獎(jiǎng)懲，可以查閱，可以共享，讓企業(yè)和員工得到提高，并能大量減少推諉扯皮。

（9）解放管理層：管理體系在企業(yè)內(nèi)裝上一堵“防火墻”，讓原有的（“人治”時(shí)溝通協(xié)調(diào)人際關(guān)系、處理突發(fā)性事件）70%～80%的問(wèn)題不發(fā)生或者自我解決，從而解放管理層去解決企業(yè)更重要、非常規(guī)、別人難以替代的工作。

（10）裝上“看不見的手”：領(lǐng)導(dǎo)者在不在公司不重要，管理體系給領(lǐng)導(dǎo)者裝上了“看不見的手”，即使遠(yuǎn)在千里也可隨時(shí)知曉企業(yè)詳細(xì)運(yùn)轉(zhuǎn)情況，并加以把控。

（11）企業(yè)自行運(yùn)轉(zhuǎn)：制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃讓企業(yè)變成一部自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，每個(gè)人、每個(gè)部門各司其職，相互配合，這邊輸進(jìn)資金、物資、人力，那邊輸出產(chǎn)品和利潤(rùn)。

4 結(jié)語(yǔ)

蘇州民企在進(jìn)入發(fā)展期以后，很多企業(yè)都陷入了企業(yè)內(nèi)部管理困境的共同局面，原有“人治”下的工作習(xí)慣、人情維系、企業(yè)文化、家族等特權(quán)階層的阻礙等成為導(dǎo)致企業(yè)難以推進(jìn)制度化管理的諸多要素。企業(yè)主雖有心用制度管理企業(yè)，但在實(shí)施的過(guò)程中，往往是頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，出臺(tái)的制度分散、凌亂、缺失、空洞，甚至相互矛盾，缺乏可以落地的實(shí)操性，制度推行反而增加了大量的協(xié)調(diào)工作，使得流程運(yùn)轉(zhuǎn)不暢。長(zhǎng)此以往，企業(yè)便歸罪于制度管理增加了內(nèi)耗，降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，出臺(tái)的制度無(wú)法實(shí)施便逐漸成為一紙空文。

民營(yíng)企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)從“人治”向“法治”的華麗轉(zhuǎn)身，較為高效的方式就是借助外力，聘請(qǐng)外部專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)，深入企業(yè)做專項(xiàng)的管理咨詢?cè)\斷，依據(jù)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)所處行業(yè)的特點(diǎn)、企業(yè)發(fā)展的歷史沿革和當(dāng)前的具體問(wèn)題，系統(tǒng)性地由上至下、由整體到局部有針對(duì)性地制定企業(yè)基礎(chǔ)管理體系。上文提出的現(xiàn)代企業(yè)基礎(chǔ)管理體系是對(duì)發(fā)展中民營(yíng)企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)管理困境的一種解決方案，以期為蘇州民企提供有價(jià)值的參考。