提高集團企業的全面預算管理探析

陳柳萍

摘要：預算管理的主要目的是驅動經營管理者能力的提升，從而提高各個預算項目的投入產出效率，實現收入和利潤目標。在事前事中事后控制的任何一個環節，業務部門和公司層面都會同時從不同的角度進行控制。本文從事前控制事前、事中、事后三個控制的流程，進行預算管理的分析與提高管理。對預算控制需要遵循一些控制原則，對于強化業務真實性、合理性、合規性、票據有效性、數據準確性、流程完整性等等為要點，為進一步提高集團企業的預算管理。

關鍵詞：集團企業 全面預算管理 分析

談到預算管理這個話題，業內人士一般都會提到美國管理學家戴維.奧利，他有一句名言被奉為預算管理界的金科玉律——全面預算管理是為數不多的幾個能把組織內所有關鍵問題融于一體的管理控制方法之一。這句話展開來看，全面預算管理就是將公司的戰略規劃、目標管理、計劃管理、運營控制、財務管理、過程控制及績效管理等整合在一起，上承戰略，下啟績效，中間銜接運營，把公司的產供銷人財物、各個職能部門和業務單元、高管中層基層所有人員、事前事中事后所有控制統統納入一個管理體系的管理控制方法。

預算管理的本質，就是圍繞公司及部門目標，通過預算編制過程實現對公司資源的組織和配置，通過預算執行過程強化對業務行為的管理和控制。實施預算管理，可以改變公司每個人的心智模式，讓其養成思考的習慣，提高思考的能力;可以控制過程的偏差，確保年初下達的目標得以實現，讓戰略落地，讓運營高效，讓績效雙贏！

一、全面預算管理的困惑和顛覆

全面預算管理體系涵蓋了公司各個職能部門、業務單元、分/子公司，囊括了公司高層、中層、基層所有成員，納入了事前、事中、事后所有控制。預算管理作為一個體系，把公司的戰略、目標、計劃、運營、績效等各個環節都整合進來了，其實是公司層面的一個龐大的系統工程，在管理和協調上的難度非常大。因為預算要進行量化，所以大家常常把預算當作財務部門的事情，這是預算管理失敗的最大原因。初次實行預算時，各部門對預算的意見不一，生產部門認為財務部門吃飽了撐的，沒事瞎折騰;研發部認為預算是財務部的數字游戲;市場部則認為市場變化太快，沒法做預算，總之，各部門都在消極對待，設置障礙。即使有些公司實行預算管理七八年了，仍然存在預算編制、執行兩張皮，考評不知所措，預算執行和分析形同虛設等問題。

一旦實施全面預算管理，財務部門負責人就會覺得自己簡直是個低能兒。不知道業務部門編制、調整預算的理由、依據是否合理;沒有權力管一線的業務部門;預算控制要么一管就死，要么一放就亂。

從有限資源觀念和目標、計劃、預算的三者關系來看，預算管理本質上是一種為組織目標保駕護航的保障機制或逼迫機制。尋找合理有效的行動方案和資源路徑，目的就死確保目標能夠實現。實施預算管理能讓大家提高思考能力。企業推行全面預算管理，讓所有員工養成思考的習慣，提高思考的能力，保證公司上下一心，完成預算目標。下達一個有壓力的預算目標，若沿用以前的方法措施，大概只能完成目標的80%，還有20%的空白依賴于智慧和創意，促使員工在行動方案上必須有改善、有創新。同時，要讓員工發自內心地認同預算目標，以激勵為手段，讓大家自動自發地完成目標。

二、全面預算管理的組織

在預算管理組織模式的構建上，CEO掛帥，CFO操盤;高層全力支持，中層主動配合，基層積極參與。全面預算管理是一把手工程，總經理必須成為預算理念的行家，必須親自把控預算的關鍵控制點。而總經理大人預算管理一把手只要做好三件事情：第一，成為預算理念的行家;第二，擔任預算答辯的考官;第三，擔當預算執行的評委。

實行全面預算管理的企業，一般都會設立一個機構——預算管理委員會，由它來平衡、協調、仲裁預算組織部門和預算執行部門之間的所有預算管理事項。

三、全面預算管理的編制

預算編制的起點是目標，對公司而言起點是年度目標，對部門而言就是分解得到的部門目標。而目標又是公司戰略規劃的明細化和具體化，所以，全面預算管理的源頭來自于公司的戰略規劃，全面預算管理是公司戰略執行的橋梁和落地的工具。制定合理有效的戰略規劃常用四種工具和方法：一、戰略地圖;二、SWOT分析;三、波特五力分析模型;四、波士頓矩陣。

預算目標形成的三大策略：第一，新的預算考評辦法，將實際業績跟去年業績和行業業績進行對比，而不是和預算目標進行對比。第二，分類目標引導法，根據目標的可實現程度，將目標分為底線目標、進取目標、挑戰目標三類。第三，討價還價談判法，上下級之間經過反復討價還價，上級逐漸了解了下級的運行環境和管理建議，也便于執行過程中的監控;下級逐漸理解和認同上級的目標和要求，也會嘗試著從上級的角度重新審視運行環境和運作情況，做到更加理性、客觀、全面。

要將目標在各個業務單元、各個職能部門落實，就要分解目標。建立分解目標體系，在體系中，要分解目標而不是簡單的分拆;業績指標不宜過多，三五個足矣;在業績指標中，要明確什么是加分項，什么事減分項;在預算目標分解過程中，必須廣泛征求意見，加強溝通，力求相互理解，達成共識。

分解公司的年度目標，首先要根據預算單元的控制范圍和責任對象，對預算單元進行分類，一般分為投資中心、利潤中心、成本中心，成本中心無須對利潤目標和投資效率承擔責任;利潤中心既能控制成本又能控制收入，主要對利潤目標負責;投資中心既能控制利潤，還能決定資產的投入，所以不但對利潤目標負責，還要對投資報酬率負責。

在明確目標的基礎上，重點是編寫工作計劃即行動方案，再據此給予資源支持即預算，這才是一個完整的過程。工作計劃在目標和預算之間發揮著承上啟下的關鍵作用。

四、全面預算管理的執行

預算管理的主要目的是驅動經營管理者能力的提升，從而提高各個預算項目的投入產出效率，實現收入和利潤目標。在事前事中事后控制的任何一個環節，業務部門和公司層面都會同時從不同的角度進行控制。預算控制，無論是事前、事中還是事后，都必須遵循一些控制原則，比如預算使用和批準分離;自下而上的逐級審批;事后控制以業務真實性、合理性、合規性、票據有效性、數據準確性、流程完整性為要點;預算控制要兼顧效率。

對于金額較大的項目或性質比較重要的項目，在預算執行階段應當進行事前控制，使用預算之前必須填寫預算使用申請單，即資源申請必須文本化，口說無憑，立此為據。

預算可以實施隨地隨人隨事進行調整，業務部門可以隨時申請，單管理部門絕不可以隨意審批，同時評價預算管理業績。

部門層次的預算分析報告是各職能部門和業務單位負責人的管理職責;定期召開預算分析和預算考評會，總經理親自坐鎮指揮，履行預算管理一把手的職責，保證預算執行質量。在預算考評會上，各預算單位在財務提供的預算執行信息通報的基礎上，通過實際數據與預算數據的差異進行對比分析和執行進度分析，形成對本部門的經營現狀、投入資源和管控能力的詳細全面的認識，找出產生差距的原因，并提供相應的改進措施。

預算管理的起點是戰略管理，上接戰略;預算管理的過程就是運營管理，即銜接運營;預算管理的終點是績效管理，即下接績效。所以，預算管理和績效管理完全可以緊密結合，互為支持。預算考核需要定量考核和定性考核的結合使用。

綜上所述，預算管理的價值和作用概況為一句話：預算是基于組織目標的資源配置和過程控制。目前，世界500強企業100%都在實施全面預算管理，西方中小企業甚至微型企業，預算管理也在80%以上，預算管理在內部控制中有很大的價值和作用。

參考文獻：

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[2]夏堯光.探討新形勢下全面預算集團公司中的相關應用[J].中國國際財經，2017（19）.