關于集團企業如何進行全面預算管理的思考

楊翠琴

（杭州華旺實業集團有限公司，浙江 杭州 311305）

集團企業全面預算管理以集團企業戰略目標為指導，由集團各子公司、職能部門通過對集團各子公司財務與非財務資源的高效配置，實現集團企業的戰略目標。全面預算管理是集團企業實現年度經營目標和長期發展目標的重要工具，是現代企業核心管理內容之一。

一、集團企業進行全面預算管理的意義

（一）全面預算管理是集團企業實現短期經營目標和長期戰略目標的重要工具

全面預算管理是集團企業實現短期經營目標和長期戰略目標的重要工具，是以全面預算為基礎，依據集團公司的戰略目標，細化、拆解、落實各子公司年度經營目標，降低經營風險，指導各子公司按預算目標組織各項經營活動，實現集團企業效益最大化的有效方式。

（二）全面預算管理可以增強集團母公司對各子公司和各職能部門的管理

通過編制全面預算，集團企業可以對所屬子公司和職能部門實施有效監管，加強公司各職能部門的信息溝通，使整個集團上下目標一致、腳步協同一致，體現集團母公司作為核心的控制力，完成集團企業的戰略目標，為實現集團企業最大利益奠定基礎。

（三）全面預算管理可以優化集團企業的資源配置，提高風險防御能力

當前國際經濟形勢瞬息萬變，要提高企業的風險防御能力，必須要用好有效的管理工具——全面預算管理，它是優化集團企業的資源配置，整合集團公司業務結構，使優質資源向市場前景好的產品傾斜的管理工具。通過全面預算管理，將預算編制和執行的每個環節都有效結合，對外部環境和內部資源進行綜合分析，能夠幫助企業第一時間發現和識別風險。推進全面預算管理，使企業的每位員工都參與管理，加強企業成本管理，是提高集團企業抗風險能力的重要手段。

（四）將集團企業全面預算管理與績效管理相結合，可以提高集團企業管理水平

將集團企業全面預算管理與績效考核相結合，可以通過對預算目標與實際執行情況之間差異進行分析，及時發現問題并找到改進措施，清楚責、權、利，提高集團企業各項經營管理水平。

二、集團企業預算管理建設中的問題

（一）子公司管理層對全面預算管理不夠重視

部分子公司管理層對預算管理意識淡薄，有些管理層雖然認識到了預算的重要性，但實際執行又怕麻煩，任意刪減內容。一些企業管理層對生產、銷售預算較為重視，但在執行投資、資金流等預算時只是將其視作完成任務，事后并不對預算的完成情況進行比較分析。全面預算管理是一項全覆蓋、全員參與、全程監控的管理活動，只有全體員工認識一致，行動一致，共同參與，才能確保全面預算的順利完成。然而在實務中，很多子公司預算編制沒有做到全員參與，工作都集中在財務部門，各部門之間缺少協調合作，信息傳遞不暢。有些子公司領導層不用數據說話，工作中主觀意愿強，一支筆說了算，造成只顧眼前利益不管長期發展，全面預算管理流于形式。

（二）子公司全面預算編制不夠科學

集團企業在實施全面預算的過程中，部分管理層對預算工作的認識不足，沒有綜合考慮企業經營的實際情況及市場環境等方面的變化，或即使考慮到了經營的實際情況及市場變化，但為了迎合集團下達的預算指標或完成績效考核，人為操控，少做收入預算，多做成本預算。全面預算需要人人參與，只有每位領導、每個員工都對目標任務形成共識，方向一致，才能確保集團經營目標的實現。但在實際工作中，大多數企業的預算編制都由財務部門完成，而財務部并不能有效掌握企業的整體運營情況，也不能了解各部門工作的實際進展，制定的目標和內容與企業發展的實際情況差距較大。

（三）子公司全面預算管理缺乏事中監控

部分子公司全面預算管理事中監控結果不夠理想，月度季度不執行，而是累積到年底執行，造成部分月份預算未達標。而在出現這類問題時，子公司缺乏監控機制，也不分析原因，解決問題，最終影響了整個集團企業整體戰略目標的實現。預算管理缺乏事中監控，缺乏執行力，績效考核不到位，導致考核激勵等后續流程成了擺設。

（四）子公司預算考核指標不完善，預算考核獎懲機制難以有效實施

集團對各子公司進行預算績效考核時，多數考核的是企業業績，企業業績也只片面地反映在利潤指標上，這個財務指標一般沒有經過專業的審計機構審計，缺乏真實性。利潤指標只能反映企業的短期盈利能力，并未考慮企業的長期經營能力，財務指標由財務部門提供，具有很強的片面性。還有部分集團設置的績效考核指標過于簡單，并未設置客戶的滿意度、員工的流失率、企業經營安全情況、環保碳排放指數等考核指標，有的企業即使設置了相應指標也是非常簡單的，無法體現考核價值。而由于考核體系不完善，管理層對全面預算管理不重視，考核獎懲機制往往難以實施。子公司完成了年度預算，集團公司給予的獎勵往往也只體現在物質獎勵上；子公司未完成年度預算，集團公司對子公司的懲罰也只是流于形式，很難落實。

三、加強集團企業全面預算管理建設的建議

（一）提升各子公司管理層對全面預算管理的重視程度

全面預算管理是集團企業實現短期經營目標和長期戰略目標的重要工具，要提高各子公司管理層執行全面預算管理的積極性，使預算管理真正落地，在注重短期目標的同時兼顧長期發展戰略。企業在進行預算管理建設時，應設立專門的預算管理委員會，指導公司各部門科學編制全面預算，對各子公司管理層及員工進行培訓，掃除管理層及員工的惰性思想，加強部門間的溝通協調，使全體員工認識一致，行動一致，共同參與。集團公司還要加強對全面預算管理的推廣及宣傳工作，組織各子公司管理層參加有關全面預算管理的培訓，邀請相關培訓機構到企業給員工講課，通過“走出去，請進來”的形式，讓各子公司的管理層及員工在思想上和行動上重視預算管理工作，確保全面預算工作順利完成。

（二）增強各子公司全面預算編制的科學性

全面預算管理需自下而上，自上而下，分級實施，綜合平衡，主線突出，優化資源配置，突出主營業務，保證效益穩步增長，將原則性與靈活性相結合，真實反映各子公司，各職能部門的經營成果、資金需求情況。首先，企業編制全面預算時需要推動預算部門與各職能部門的反復溝通，深入分析當前經營情況，充分了解未來的經營風險，確保全面預算編制的科學性、合理性以及可能面臨的挑戰。其次，全面預算管理需要全員參與，不能僅由財務部門承擔。基層員工對基層的工作最有發言權，管理層對經營情況、經營風險具有決策權，財務部可以確保財務數據的真實、全面，只有全體員工都參與到全面預算管理中，才能增強各子公司全面預算編制的科學性。

（三）加強各子公司對全面預算管理的事前及事中監控

首先，集團母公司需確立全面預算的權威性，要讓各子公司管理層及各員工認識到全面預算的重要性。不能為了預算而預算，要從心出發，積極認真地完成預算工作，可以事前簽訂全面預算管理協議書，從形式上給予重視，從行動上加強監控。其次，對指標完成情況的對比分析不能集中在年底分析，一般一個季度應報告一次，對沒有完成預算的月度，要分析市場、政策或不可抗力等因素的影響，導致重大偏差的，要調整全面預算數據。對于主觀因素造成影響的，要對相關部門及員工給予相應的懲罰；對超額完成預算的月份，要分析原因，獎勵相關部門及員工，做到獎懲得當，以確保戰略目標順利實現。

（四）制定完善的預算考核指標，推動各子公司預算考核獎懲機制的落實

首先，集團要與各子公司簽訂全面預算責任書，將整體目標落實到各子公司管理層及各部門，并明確各自的責、權、利。其次，要設計合理的預算考核指標，雖然利潤指標是衡量企業盈利能力最主要的指標，但一個企業要長遠發展，還應重視影響企業長遠發展及能滿足企業需求的非財務指標，如客戶滿意度、員工的流失率、新產品新技術開發情況、企業經營安全情況、環保碳排放指數、員工培訓情況等，這些指標能充分反映企業未來的存續能力及盈利能力。最后，集團公司要嚴格執行全面預算管理，對不嚴格執行預算管理的子公司及部門應給予必要的處罰；對超額完成預算目標的公司及部門要予以表揚及獎勵，從而激勵企業上下發揮主動性及創造性，確保企業戰略目標順利完成。

四、結語

為實現集團企業的長遠戰略目標，增強集團企業的核心競爭力，必須加強全面預算管理。本文對集團子公司在預算管理執行、控制等環節存在的若干問題進行探討，并針對這些問題提出了相應的完善措施，以期為企業全面預算管理建設提供一定思路。